С руководителем компании HR-директор должен разговаривать на языке цифр
«Опять компетенции будем переписывать?» - спросил нас генеральный директор крупной ритейл-компании на первой встрече. «Ну, рассказывайте про этот ваш инновационный проект, только побыстрее, пожалуйста, а то у меня действительно важная встреча скоро. И вообще-то, - добавил он, - у нас уже есть отличные компетенции, составленные в соответствии с ценностями компании».
HR-директор, с которой мы долго готовились к встрече, вздохнула, потому что на самом деле говорить предстояло о том, как поднять результаты продаж компании. Примерно половину из запланированных на встречу 60 минут мы посвятили тому, чтобы договориться о терминах и теме - т. е. понять, о чем пойдет речь (не о компетенциях, а о конкретном стиле управления руководителя магазина), чем компетенция отличается от стиля управления (первая представляет собой широкий набор знаний и навыков, а не конкретные действия конкретных людей) и что (и это научно доказано!) до 30% результатов магазина определяется правильной комбинацией стилей управления его директора. Вторая тридцатиминутка прошла намного более продуктивно, и причиной было именно общее понимание того, о чем мы говорим.
Это типичный пример, иллюстрирующий простой и, увы, печальный тезис: эффективность работы российских компаний часто страдает, потому что представители HR-функции не разговаривают с бизнесом о том, что ему, бизнесу, понятно и интересно. Практически в каждой компании, с которой мы работаем, HR-директора вздыхают во время ключевых встреч с высшим руководством, а генеральные директора откровенно поглядывают на часы - потому что первые говорят о компетенциях, культуре и лидерстве, а у вторых в голове только конкретные шаги, объемы продаж и чистая прибыль.
Среднему российскому HR-специалисту сложно разговаривать с руководством о сути своей работы (будь то воздействие на корпоративную культуру, создание компетенций, вовлеченность или обучение персонала), не скатившись в терминологию, позаимствованную из психологической науки и учебников по управлению персоналом. А представители бизнеса, как правило, понимают только язык цифр и фактов. Этот «языковой барьер» приводит к тому, что 4 из 10 менеджеров считают Google более полезным источником информации при работе с персоналом, чем HR-директора.
И упускают при этом серьезную выгоду, одновременно создавая риски. Качество управления человеческим ресурсом действительно влияет и на получение лучшего финансового результата, как бы ни банально это звучало. Выручка компаний, создающих своим сотрудникам условия для успеха, выше средней по рынку в четыре с половиной раза. Корпоративная культура «результата любой ценой» стоила BP $7 800 000 000 штрафов и потерь в связи с аварией в Мексиканском заливе. Улучшение менеджерских навыков начальников цехов металлургического комбината приводит к двукратному падению показателей прогулов и травматизма на производстве, а один невовлеченный сотрудник может стоить компании $10 000 недополученной выручки.
У обычного российского гендиректора, занятого борьбой с экономическим кризисом, поиском денег на развитие компании, внутренней политикой и построением отношений с владельцами и госорганами, просто нет сил, времени и желания разбираться в такой нелинейной теме, как управление людьми. Хотя такие задачи, как снижение издержек, поиск резервов эффективности, выход на новые сегменты рынка, очень сложно решить без грамотного управления людьми.
Но из-за того, что HR-директор не находит правильных слов (в истории, с которой началась статья, это были слова «понять, какие приемы руководства людьми позволяют директорам магазинов перевыполнять планы продаж и научить этим приемам директоров всех магазинов»), он не может доказать последствия своих инициатив для показателя «прибыль и убытки».