Современные специалисты умнее управленцев, показало свежее исследование Kelly Services

Каждый год компания МГТС предоставляет одному, самому лучшему своему сотруднику возможность получить образование в МГУ. В 2013 г. такой привилегии удостоилась Екатерина Белоусова, директор департамента обеспечения продаж на розничном рынке. По первому образованию она историк, но уже следующим летом получит диплом по специальности «стратегический менеджмент», что, по ее словам, очень поможет ей в будущей карьере.

В 2005 г. Белоусова пришла работать в МТС сразу после окончания вуза: сначала была специалистом в офисе продаж и уже через пять лет доросла до начальника отдела по работе с партнерами розничной сети компании. В 2011 г. она перешла в МГТС на должность начальника отдела организации прямых продаж.

Новые назначения, безусловно, делают любого управленца более опытным и профессиональным. И все же новое образование дает Белоусовой возможность быть ближе к бизнесу. «Изо дня в день специалисты решают операционные задачи, - говорит она. - В вузе же нас учат стратегическому мышлению». Если видеть картину бизнеса целиком, не так страшно претворять в жизнь новые идеи, рассуждает она. Так, одной из последних ее инициатив стало изменение системы мотивации партнеров МГТС. Белоусова предложила уменьшить долю их фиксированного оклада со 100% до 40%, введя тем самым 60%-ную переменную часть. В результате такой показатель работы партнеров, как пунктуальность, только за два месяца улучшился с 50 до 85%.

Специалист умнее топа

Профессиональный уровень кандидатов-специалистов продолжает расти, а средняя оценка руководителей по сравнению с прошлым годом снизилась - к таким выводам пришло рекрутинговое агентство Kelly Services, проведя опрос среди 1579 своих кандидатов. Соискатели оценивались по 5-балльной системе, где 1 - наихудшая оценка, а 5 - это кандидат, который будет скорее всего трудоустроен в ближайшее время. Критериями оценки стали уровень образования, специализация, профессиональный и управленческий опыт, а также знание иностранных языков. Получилось, что качество специалистов выросло с 3,48 в 2013 г. до 3,5 в 2014 г. Средняя же оценка кандидатов с опытом руководства снизилась на четверть балла и составила 3,81 (4,06 в 2013 г.).

Сравнение средней оценки кандидатов по индустриям с 2011 по 2014 г. показало, что соискатели в большей степени соответствуют высоким требованиям работодателей в таких областях, как фармацевтика, IT, розничная торговля, машиностроение, услуги, консалтинг, нефть и газ.

Бежать, чтобы выстоять

«У хедхантеров существует присказка: «Хороший руководитель не должен активно искать работу, работа найдет его сама», - замечает Дмитрий Дереляк, управляющий партнер компании First (входит в Ward Howell Group). - На базе исследования Kelly я бы мог подтвердить только то, что работодатели стали увольнять более слабых людей».

Для нас кандидат - это профессионал, которого мы готовы представить клиенту, говорит Ольга Суворова, управляющий партнер Suvorova & Partners Executive Search: «С одними и теми же джобхоперами мы не работаем».

Уволенных хороших топов стало меньше, уволенных неквалифицированных топов действительно стало больше, продолжает Дереляк. «Когда рынки растут, растут и бизнес-показатели компании, при этом сложно бывает «очистить» реальный вклад руководителя от внешних факторов, - поясняет он. - Сейчас экономика предъявляет к руководителям новые требования. Чтобы стоять на месте, нужно бежать быстрее, и на первый план в требованиях выходит производственная эффективность. В новых реалиях действует принцип «сэкономил - значит заработал». Соответственно, приходится работать над оптимизацией затрат, увеличением производительности труда, реструктуризацией долгов, привлекать финансирование при постоянно увеличивающихся ставках». Топов, которые умеют все это делать, традиционно немного, но они есть, отмечают эксперты.

По словам Дереляка, если раньше хорошими «академиями» были в основном иностранные FMCG-игроки, такие как Coca-Cola, Mars, Mondelez, то сегодня существуют и российские компании, собравшие из «выпускников международных школ» сильные управленческие команды. В то же время количество сильных топов в самих международных компаниях снизилось, так как на рынке сейчас ценятся руководители, стоявшие у истоков развития больших иностранных бизнесов в России. Основные трансформационные изменения в Metro C&C, PepsiCo или Mars пришлись на 1990-е и 2000-е гг., равно как и лидеры, которые реализовывали эти изменения, росли тогда. Сейчас же мультинациональные корпорации все больше нанимают людей, что называется, «в ячейку», для поддержания процессов, а не для создания чего-то нового.

Правила успеха

Существуют правила на все времена, которые позволяют всегда оставаться конкурентоспособным, считает Суворова: «Правило первое - нужно получить высшее образование в одном из лучших вузов страны или за рубежом. Оно может быть как общим, например экономическим, так и специализированным. Правило второе - выучить как минимум один иностранный язык до уровня свободного владения на работе. Недоученный язык не считается. Правило третье - начинать карьеру нужно в крупной, желательно международной компании. Отработать в ней не менее трех лет, а лучше - 5-6. Правило четвертое - следить за своим профессиональным развитием всю оставшуюся жизнь. То есть приобретать недостающие или развивать существующие навыки, особенно управленческие и функциональные. Работать над коммуникабельностью и навыками презентации. Проявлять волю и желание быть лучшим в своей области».

Откуда берутся умные

По мнению Екатерины Гороховой, гендиректора Kelly Services, профессионализм специалистов растет благодаря тому, что в последнее время знания становятся более доступными: в компаниях в большом количестве появляются образовательные программы, совершенствуются системы и методы обучения.

«Когда какая-то группа людей получает знания, у них формируется общий язык, общее понимание ситуации, - замечает Вячеслав Болтрукевич, директор программы «МВА - производственные системы» ВШБ МГУ. - И далеко не всегда их представления об эффективности тех или иных бизнес-решений совпадают с точкой зрения руководства, которое зачастую практикует традиционные методы управления. Возникает конфликт: одни, например, говорят, что нужно снижать затраты, совершенствуя процессы внутри компании, а другие - за счет экономии на ресурсах. Одни считают, что людей надо развивать, а другие - что их надо менять. Чтобы такого рода противоречия не возникали, и менеджеров, и специалистов нужно обучать одинаковым управленческим технологиям. В противном случае иногда это приводит к тому, что обученные за счет работодателя сотрудники начинают искать другую работу».