Что думают о своем вознаграждении высокооплачиваемые топ-менеджеры

Тема вознаграждения топ-менеджеров всегда волновала общественность. Активные дискуссии идут как в Европе, так и у нас по поводу этичности высоких вознаграждений, разницы между зарплатами и бонусами топов и рядовых сотрудников, адекватности вознаграждения создаваемой стоимости для акционеров. Но почему-то не так много внимания уделяется такой важной теме, как мотивация руководителей. Что они сами думают о своем вознаграждении?

Наши английские специалисты по консультированию в области управления персоналом провели глобальное исследование среди руководителей высшего звена на эту тему. В ходе исследования было опрошено 1106 руководителей высшего звена из 43 стран мира.

Выводы, возможно, вас не удивят, но дадут пищу для размышлений.

Стабильность против риска

Большинство руководителей стремятся к стабильности и предпочитают фиксированную зарплату более высоким бонусам, связанным с риском. Только 28% опрошенных топов сказали, что они бы выбрали высокую долю бонуса в общем вознаграждении. Руководители в Австралии и Великобритании наиболее консервативны, а их бразильские и китайские коллеги склонны рискнуть ради высокой переменной части.

Сложность убивает ценность

Один из трендов вознаграждения называется «радикальное упрощение». Две трети руководителей предпочитают простые и понятные схемы, привязанные к внутренним показателям эффективности, которые находятся в зоне прямого контроля, например прибыльность компании, в противовес общерыночным показателям, на которые труднее оказывать влияние. Больше половины руководителей высказали мнение, что выберут более простую схему вознаграждения, даже если она предусматривает меньшие суммы.

Чем быстрее, тем лучше

Отложенное вознаграждение теряет свою ценность: в целом по миру стоимость $1, выплата которого отложена по времени, оценивается респондентами в 50 центов. Особенно категоричны в этом вопросе руководители в Азии и Латинской Америке. В более стабильных регионах к отложенному вознаграждению относятся чуть более терпимо. И хотя меньше половины всех руководителей считают такое вознаграждение эффективным, двум третям опрошенных импонирует сама идея участия в долгосрочных программах, которую они трактуют как причастность и признание.

Не только деньги

Около трети опрошенных руководителей готовы отказаться от более высокооплачиваемой работы ради интересной. 28% - такова средняя цена дисконта за работу мечты. Руководители в Индии готовы принести в жертву 24% своего дохода, а американцы - 35%.

Все относительно, особенно справедливость

Руководители указали, что главный критерий успешной системы вознаграждения - это справедливость. Две трети респондентов оценивают справедливость своего вознаграждения относительно своих коллег и чувствуют себя оцененными, если получают больше соседа. Большинство выбрали бы меньшее в абсолютном значении вознаграждение при условии, что оно было бы больше, чем у коллег.

О чем говорят эти результаты? В принципе, они подтверждают основные теории мотивации, прежде всего теорию ожидания Виктора Врума и теорию справедливости Джона Стейси Адамса.

Врум подчеркивал важность трех ожиданий: ожидания в отношении затрат труда к результатам, т. е. ожидания того, что затраченные усилия принесут желаемые результаты; ожидания вознаграждения по результатам; ожидаемой ценности этого вознаграждения, или валентности. Если валентность низка, то мотивация будет ослабевать.

Теория справедливости Стейси Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу. Если человек видит, что к нему подходят с такой же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение выявляет дисбаланс, то сотрудник считает, что с ним поступили несправедливо и у него возникает психологическое напряжение. Некоторые компании пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливости за счет сохранения вознаграждения в тайне. К сожалению, это заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, сохранение размеров вознаграждения в абсолютной тайне не соответствует теории ожидания, т. е. компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста вознаграждения в зависимости от достижения высоких целей. Вознаграждение каждого конкретного человека - конфиденциальная информация, но общий подход к вознаграждению должен быть максимально прозрачным.

И еще мне кажется, что мы слишком любим все усложнять и слишком много внимания уделяем тому, что разъединяет людей и отличает их друг от друга: мужчины и женщины, представители поколений X и Y, начальники и подчиненные... Возможно, стоит подумать над тем, что нас объединяет. А это простые базовые ценности: стабильность, справедливость, признание и интересная работа, которая приносит радость и удовлетворение.