Нужны ли компании вечно недовольные сотрудники

Человек, который постоянно указывает на то, что в компании не работает, рискует вызвать всеобщее недовольство. То же самое произойдет, если он все время будет предупреждать о грядущих проблемах, которые другие пытаются игнорировать. Тем не менее в организациях, где к управлению ошибками относятся серьезно - а это, например, авиакомпании и здравоохранение, - моральный климат в коллективе улучшается, а работа становится результативнее.

Сотрудники, которых работодатель поощряет открыто говорить об ошибках, должны быть уверены в том, что эти разговоры им не повредят. Невозможно извлечь из ошибки урок, если «тех, кто говорит о провалах, в компании готовы едва ли не расстрелять», объясняет Андреас Хаммел, директор по управлению качеством компании BMW. Но если ошибки замалчивают, то что остановит сотрудников, которые хотят работать спустя рукава?

Уже более 10 лет авиакомпании решают сложную проблему: как прекратить искать виноватого в каждой ситуации, но при этом не допускать ошибок. За эти годы они экспериментировали с разными формами контроля над ошибками без поиска козлов отпущения. В итоге многие авиакомпании стали использовать систему, которую они назвали Just Culture («Только культура»). Новая система возлагает ответственность за раскрытие ошибки на самого сотрудника. Последний обязан сообщить о допущенном, даже невольно, промахе, например о превышении скорости движения самолета.

Хельмут Канц, директор по корпоративному обучению Air Berlin, говорит: «Наша цель в том, чтобы создать среду, в которой все понимают: сотрудник, который непреднамеренно допустил ошибку или неверное суждение и признал свою неправоту, не понесет наказания». Смысл в том, что на ошибках надо учиться, а не в том, чтобы позволять тем, кто намеренно пренебрегает правилами, избегать наказания.

О промахах и ошибках надо уметь говорить правильно, подбирая нужные слова и выражения. В 1999 г. специалист в сфере здравоохранения Джули Морат устроилась на работу в больницу Children's Hospitals and Clinics of Minnesota. Женщина столкнулась с классической культурой поиска виноватых. Морат провела специальные тренинги, на которых учила персонал не тыкать пальцем в виноватого, а искать причину ошибки. Морат, ныне гендиректор калифорнийского института по изучению качества услуг, предоставляемых больницами, рекомендует задавать в таких ситуациях нейтральные вопросы типа «что случилось?». И ни в коем случае не следует привносить в вопрос оценку или суждение, спрашивая: «Кто это сделал?»

Серьезные просчеты часто становятся последним звеном в цепочке небольших промахов, которые наматывались как снежный ком. Кажется, что ошибки были неизбежны, но на любом этапе кто-нибудь мог вмешаться и остановить лавину. Просто сотрудник, который обнаружил ошибку, должен был сразу действовать. Это относится и к допустившим промах руководителям. Однако в этом-то и проблема. Джен Хэген, профессор и эксперт по управлению ошибками Европейской школы менеджмента и технологий, говорит: чем выше поднимаются люди по корпоративной лестнице, тем меньше они подвергают критике собственные суждения и окружающие тоже все реже критикуют их в глаза.

Быстрого решения этой проблемы не существует, но организации могут делать шаги к тому, чтобы научить людей говорить правду руководителям. Для начала лидеры организации должны перестать притворяться безгрешными. Не стоит все время говорить только об успехах, надо говорить и о том, что не получилось сделать, предлагает профессор Хэген. Кроме того, нужно публично аплодировать тем сотрудникам, кто бьет тревогу, вовремя сообщая о возможности ошибки. Это способ дать людям понять, что ответственность за дальнейшие действия лежит на всем коллективе. В Children's Hospitals and Clinics of Minnesota Морат, например, ввела систему награждений для тех, кто вовремя предупреждал о грозящей опасности, обсуждая ту или иную ситуацию.

Однако награждать нужно с умом. Так, компания по производству медикаментов Eli Lilly проводила специальные «вечеринки по случаю провала», где награды получали создатели многообещавших поначалу лекарственных препаратов, впоследствии не одобренных в ходе клинических исследований. Со временем фармацевтическая компания поняла, что подобные вечеринки плохо мотивируют сотрудников. Ведь ученые привыкли к тому, что все познается в ходе эксперимента. Им не нравилось, что их усилия преподносятся как провал. Компания отказалась от проведения вечеринок в честь провала и стала награждать исследователей просто за то, что они проводят эксперименты, приумножая тем самым свои знания вне зависимости от того, был ли эксперимент удачным или нет.