От централизации до децентрализации - пять лет
Пять лет назад я выявил закономерность, которую назвал «маятник централизации». Организационные структуры редко пребывают в неподвижности - обычно в них идет либо процесс централизации (у производящих подразделений забираются и централизуются поддерживающие функции), либо процесс децентрализации (формируются самостоятельные бизнес-единицы со всеми поддерживающими функциями внутри). Этот процесс редко (почти никогда) не останавливается в точке оптимума: как правило, маятник изменений уходит в крайнее положение, чтобы затем двинуться назад. В большой компании один ход маятника занимает примерно 5-7 лет.
В 2005 г. крупную региональную сырьевую компанию возглавил сильный лидер-реформатор. Он принялся последовательно расформировывать «удельные княжества» (рудники, фабрики). Сначала у них были отобраны поддерживающие функции - кадры, экономика. Затем настал черед централизации важнейших бизнес-функций - закупок и (самое главное и самое трудное) ремонтов. Фабрики и рудники из полноценных производств превратились в цеха. Реформы шли тяжело: новые бизнес-процессы сбоили, люди уходили в негатив, участились на первых порах незапланированные простои и аварии. Но генеральный директор не сдался - он сумел преодолеть сопротивление и переломить ситуацию. Маятник дошел до своей крайней точки: была построена централизованная процессная компания.
В 2013 г. сменился сначала собственник, а затем и генеральный директор. И оказалось, что согласие производственников с централизацией было иллюзорным. Отовсюду посыпались просьбы о возврате функций: «Ну хоть одного слесаря дайте - централизованной бригады не дождешься!», «А можно нам машину, хоть самую плохонькую? А то у логистов не допросишься!», «А можно нам маленький складик с запчастями вернуть? Быстрее ремонтировать будем!» Каждая просьба была по-своему разумна. Новый генеральный директор пошел навстречу руководителям фабрик - и спустя семь лет маятник сначала медленно, а затем все быстрее и быстрее двинулся в обратную сторону, к децентрализации. Многолетняя реформа предыдущего директора покатилась вспять.
От чего зависит направление движения маятника? По моим наблюдениям, оно в меньшей степени определяется объективными потребностями компании и в большей - убеждениями или даже, не побоюсь этого слова, верованиями генеральных директоров. В 2000-х в российский бизнес пришла плеяда прозападных менеджеров, которые верили в стандартизацию процессов и специализацию подразделений, - они стали выстраивать процессную систему управления. Сегодня возвращается иная плеяда руководителей, желающих отдать управление процессами в производственные и бизнес-единицы.
На первый взгляд это кажется странным: почему прозападные демократически ориентированные руководители стремились к централизации, а авторитарные патерналисты, наоборот, раздают полномочия? На самом деле это совершенно закономерно. Авторитарный стиль руководства воспроизводит себя на нижних уровнях: «Я полновластный руководитель, руковожу столь же полновластными феодалами. Я отдал им все нити управления на их масштабе, зато и спросить могу по полной программе». Прозападная система, напротив, требует ограничения власти на всех уровнях и установления договорных отношений. Поэтому неудивительно, что разворот страны от западных ценностей стимулировал и запуск маятника централизации в обратную сторону.
Наряду с вопросами «веры» централизация и децентрализация имеют вполне объективные плюсы и минусы. Ради чего проводится централизация? Ради прозрачности, лучшего контроля, стандартизации процессов, экономии на масштабе. Ради чего проводится децентрализация? Ради большей оперативности и практичности в принятии решений, а также ради формирования предпринимательского подхода и ответственности у бизнес-единицы, которая начинает целиком отвечать за результаты бизнеса. В хорошем случае ход маятника позволяет достичь позитивных эффектов централизации, а затем, на обратном пути, не теряя прозрачности и поджарости, сформировать полноценные бизнес-единицы, усилив предпринимательство и ответственность за конечный результат. В этом случае движение маятника обеспечивает восходящее движение организации по спирали развития.
Но на практике я часто встречаюсь с иным случаем: складываются минусы, а не плюсы. Прозападные руководители недооценивают российский менталитет и неразвитость рынка услуг и проводят излишнюю централизацию, которая в разы замедляет принятие решений, при этом сократить численность не удается. Децентрализация же ведет к нарастанию численности и бесконтрольности сформированных натуральных хозяйств. Вместо восходящей спирали маятник обеспечивает спуск по винтовой лестнице в организационный ад.
Как же правильно выбрать направление движения и нащупать точку, где следует остановиться, опираясь при этом не на верования и дух эпохи, а на реальные потребности компании?
За последние годы «Экопси» создала методологию, которая позволяет определять оптимальный уровень централизации для каждой функции в условиях данного бизнеса. Методология основана на оценке двух эффектов - позитивного эффекта специализации, который позволяет повышать качество выполнения работ и снижать затраты, и негативного эффекта фрагментации, когда теряется информация и ухудшается координация при разделении работ между исполнителями. Оптимальна такая степень (де)централизации, при которой достигнут максимум эффектов специализации, не перечеркнутый негативом фрагментации.
Безусловно, реформа все равно запустит движение маятника, но амплитуда его колебаний в этой ситуации будет гораздо ниже, что даст организации шанс с каждым взмахом повышать эффективность, вступив на восходящую спираль.