История Amazon признана “Книгой 2013 года” по версии Financial Times

В октябре 2013 г. вышла книга про компанию Amazon - The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon. Ее автор - журналист Bloomberg Businessweek Брэд Стоун. Издание уже названо лауреатом премии “Книга года 2013” по версии Financial Times. Помимо восторженных отзывов есть и крайне негативные - в частности, один из них принадлежит жене СЕО компании Джеффа Безоса Маккензи, которая поставила книге самую низкую оценку на сайте Amazon и написала на нее пространную рецензию. Книга еще не переведена на русский.

Не стану критиковать или хвалить новинку. Хочу лишь рассказать о том, на что стоит обратить внимание в книге, а именно - на пять ключевых идей Amazon, отражающих подход компании к управлению талантами и корпоративной культуре.

1. Подбор сотрудников: выше планку

Интеллект, несомненно, главнейшее качество, которое ценят технологические гиганты вроде Apple, Google и Microsoft. Широко известно, что Стив Джобс боялся «тупиц» и опасался, что «хорошисты» погубят компанию, поскольку, в свою очередь, могут нанять на работу посредственных сотрудников. Amazon здесь не исключение. С первых дней основатель компании Джефф Безос прославился тем, что задавал кандидатам странные вопросы, например: «Почему канализационные люки круглые?» Его не особо интересовал правильный ответ - он просто хотел проверить, насколько гибко они мыслят. Цель Безоса - постоянно поднимать планку для кандидатов, чтобы каждый новый сотрудник стал лучше предыдущего.

По мере того как Amazon росла, Безоса все больше тревожило, что компания рискует снизить стандарты, чтобы удовлетворить потребность в кадрах. Для противодействия этому он позаимствовал у Microsoft идею «поднимающих планку» (bar raisers). В самом конце серии интервью каждому кандидату назначали финальную встречу с главным интервьюером - как правило, приближенным к Безосу топ-менеджером. Этот человек имел право наложить вето и принимал окончательное решение о найме, не позволяя менеджерам выбрать приемлемого, но не выдающегося кандидата ради заполнения вакансии. Программа действует и сегодня - ее ведут сотрудники, которые проявили себя как специалисты по подбору с прекрасным опытом и хорошо развитой интуицией.

2. Поиск талантов: присмотр старших

Как и многие стартапы, Amazon началась с людей, лично знакомых с основателем и его ближайшими соратниками, к которым присоединились сотрудники из сферы IT. Однако очень быстрый рост компании - с 2100 человек в конце 1998 г. до 9000 в 2004 г., а затем до 88 400 сотрудников в конце 2012 г. - сделал поиск руководителей более актуальным. В 1997 г. Amazon наняла первых топ-менеджеров с выпускного курса Гарвардской школы бизнеса.

К 2002 г. Безос стал подыскивать кандидатуру на свое место, чтобы сосредоточиться на иных интересах. Как и в других интернет-компаниях, в Amazon задумали заменить основателя-визионера опытным директором, как это произошло в Yahoo! и eBay. Когда у Amazon возникли трудности с обработкой заказов, количество которых выросло в несколько раз, возникла потребность сменить основную задачу с “быстро вырасти” на "отшлифовать операционный менеджмент". Тогда ввели позицию операционного директора и пригласили на нее Джона Галли. Хотя Галли сделал кое-что полезное и произвел ценные назначения, на деле он не особо вписывался в культуру Amazon. Он слишком интересовался благами, причитающимися успешному руководителю - зарплатой и частным самолетом, - что противоречило принятой в компании культуре бережливости. Кроме того, его отношения с Безосом не заладились с самого начала. Когда Галли ушел, замену ему не искали и больше в компании не назначали операционного директора.

3. Коммуникации: признак неполадок

Еще одна проблема роста - коммуникация сотрудников, т. е. появление необходимости координировать подразделения, которые далеко отстоят друг от друга. Стоун рассказывает историю, как руководители Amazon из лучших побуждений составили план развития внутренних коммуникаций. Но Безос был категорически против: “Я понимаю, о чем вы говорите, но вы абсолютно не правы. Коммуникации - признак неполадок. Это значит, что люди сами не способны работать в тесном контакте. Мы должны искать способы сделать так, чтобы наши команды общались с друг другом меньше, а не больше”. Безос хотел, чтобы Amazon была децентрализованной и чтобы решения принимались независимо. Он считает, что менеджеры среднего звена, сосредоточенные на координации сотрудников, занимаются пустой тратой времени и что решения должны принимать те, кто стоит ближе всего к проблеме. В идеале в основе структуры Amazon должны быть “команды двух пицц” - автономные группы менее чем из 10 человек, которым хватит две пиццы, чтобы перекусить, если придется задержаться на работе.

4. Офисная культура: рассказ на шести страницах

Джефф Безос наложил отпечаток на офисную культурв Amazon, заведя две необычные традиции в работе. Во-первых, он составлял свое расписание, избегая личных встреч. Он считал, что на этих встречах слишком много времени тратится на незначительные вещи и что эффективнее проводить их сразу с группой сотрудников. Кроме того, он запретил использовать PowerPoint. Вместо этого руководителям необходимо выражать свои идеи в повествовательной форме - максимум на шести страницах - и придерживаться стиля пресс-релиза. В начале каждой встречи все присутствующие молча просматривают эти документы. Цель - заставить людей выражаться понятно и не “прятаться за маркированными списками”.

Описывая свою рабочую атмосферу с безжалостной конкуренцией и высокими темпами, сотрудники Amazon часто используют слово “гладиаторская”. Похвалы так редки, что рядовые сотрудники каждый день ожидают увольнения. Один руководитель так описал напряжение, неизбежное в каждом очень успешном стартапе: «Это странная смесь стартапа, который пытается быть суперкорпоративным, и корпорации, которая пытается все еще оставаться стартапом».

5. Ценности: что важно покупателю

Amazon определила пять своих ключевых ценностей: сначала были выбраны сосредоточенность на покупателях, бережливость, ориентация на действие и жесткий отбор сотрудников. Чуть позже к этому списку добавились инновации. В противоположность Google с их бесплатным массажем и едой в неограниченных количествах сотрудники Amazon сами платят за питание и парковку. Бережливость символизируют и столы, сделанные из дверей, - они остались со времен стартапа. Безос комментирует это так: “Мы стараемся не тратить деньги на вещи, которые не важны покупателям”, и под этими вещами подразумеваются многие стандартные корпоративные бонусы. Одна кроссовка Nike или модель стола из двери - такими могут быть награды для сотрудников, которые достигли чего-то заметного, придумали способ существенно сэкономить деньги или помогли сократить бюрократию.

При всех трудностях работы в компании, хотя многие сотрудники и уходят оттуда, в то же время многие возвращаются. Провидческая сила Amazon вызывает привыкание. Так, например, Джефф Безос поручил одному из ключевых руководителей оставить невероятно успешный бизнес по продаже бумажных книг и переключиться на электронное направление, которое впоследствии воплотилось в создание электронной книги Kindle: “Если вы ведете оба этих бизнеса, вы никогда по-настоящему не ухватитесь за возможности цифровых технологий. Ваша задача - убить собственный бизнес. Я хочу, чтобы вы действовали так, как будто хотите выдавить с рынка всех продавцов печатных книг”. Именно такие возможности - и потенциальные результаты - удерживают самых талантливых.