Почему все врут про вовлеченность
«Экопси консалтинг» закончила анализ беспрецедентных по своему объему данных о вовлеченности персонала. Исследование продолжалось три года, в нем приняли участие более 34 000 человек из 386 компаний; были охвачены все регионы России, а также Украина и Казахстан. Часть данных была собрана для проекта «Премия HR-бренд», другая часть получена из анализа коммерческих проектов «Экопси». Исследование позволило сделать несколько открытий. Так мы обнаружили, что средний индекс вовлеченности (разница между позитивными и негативными ответами) возрастает при движении с запада на восток: если на Украине средний индекс вовлеченности составляет 65%, то в России он уже 72%, а в Казахстане – 77%. Мы решили перепроверить эту закономерность и нашли исследование по Восточной Европе, в котором задавались вопросы, сопоставимые с нашими (данные HR Center). Средняя вовлеченность в Восточной Европе оказалась 55%. То есть на отрезке от Восточной Европы до Казахстана индекс вовлеченности растет с запада на восток.
Статистически эти данные надежны и достоверны – и тем не менее сразу признать, что вовлеченность на востоке выше, чем на западе, мы не смогли. Если бы речь шла только об индексе удовлетворенности, это было бы еще правдоподобно, но вовлеченность – готовность проявлять инициативу. В это было трудно поверить. Тогда мы обратились к качественным исследованиям – и они показали прямо обратную картинку. Когда опытный фасилитатор в ходе фокус-группы спрашивал сотрудников казахских и российских компаний об их вовлеченности, обнаруживалось, что условиями труда они крайне недовольны, их зарплата не покрывает прожиточный минимум, а проявлять инициативу они считают абсолютно бессмысленным, поскольку не верят, что в силах хоть что-то изменить. Но в ходе анонимного опроса в этих же компаниях сотрудники отвечали, что они всем довольны, инициативу в компании проявлять легко, организационные барьеры легко преодолеваются и т. п. Как же так?
Объяснить данный феномен мы смогли, оттолкнувшись от кросс-культурных исследований Герта Хофстеде, где он ввел понятие дистанции власти. Большая дистанция власти предполагает безоговорочное почитание руководителя и страх перед ним (ключевой вопрос, заданный жителям разных стран, звучал так: «Как часто сотрудники боятся выразить несогласие с начальником?»). Согласно исследованиям Хофстеде, в России один из самых высоких индексов дистанции власти – 93 балла; для сравнения: в Швеции – 31 балл, в США – 40, в Польше – 68, в Малайзии – 104, в Японии – 53 (по Казахстану и Украине данных нет). Мы видим, что дистанция власти тоже имеет отчетливый западно-восточный повышательный тренд. Кстати, именно большая дистанция власти являлась главной проблемой для японских компаний в борьбе за качество: сотрудники, привыкшие к почитанию руководства, не сообщали о проблемах, и потому понадобилось создать знаменитую систему качества «Тойота», предполагающую вовлечение рядовых работников в улучшение процессов.
Исследование Хофстеде объясняет обнаруженный нами феномен: двигаясь с запада на восток, мы встречаем все больше сотрудников, не готовых критически оценивать свою компанию даже в анонимном опросе (хотя они могут это сделать в ходе приватной беседы с консультантом). Они отвечают «я доволен», «я могу проявить инициативу», потому что боятся руководства. Честные ответы на вопросы анкеты сами по себе уже стали бы проявлением инициативы – а именно инициативность им не свойственна.
Это открытие мы назвали «западно-восточной осью лояльности». Заметьте: «лояльности», а не «вовлеченности». Под лояльностью мы в данном случае понимаем стремление не расстраивать руководство и отвечать так, как ожидают «наверху». Западно-восточная ось лояльности объясняет и еще одну закономерность: в Казахстане мы обнаружили больше всего компаний с неправдоподобно высокими индексами вовлеченности (более 97%), результаты которых нам пришлось аннулировать из-за статистической недостоверности; в этих компаниях данные не были фальсифицированы – просто сотрудники отказались как-либо критиковать руководство.
Обнаруженный феномен позволяет сделать два принципиально важных практических вывода:
n При оценке данных о вовлеченности необходимо проводить сравнение внутри страны, а не с международными показателями. В международной практике индекс вовлеченность выше 60% считается высоким. Да, для США и стран Западной Европы это высокий показатель, однако в России за счет ее положения на «оси лояльности» значение 60% оказывается ниже среднего;
n Принятый подход к анализу вовлеченности, подразумевающий, что «чем выше, тем лучше», ошибочен. Высокие значения индекса вовлеченности свидетельствуют о нездоровой лояльности, конформизме корпоративной культуры и неготовности сотрудников проявлять инициативу. Индекс вовлеченности выше 80% сигнализирует о снижении здоровья компании. Здоровой и эффективной культуре сопутствует баланс энтузиазма и готовности критиковать.