Колонка карьериста: Пассивность и безынициативность - больший грех, чем возможные ошибки

Многие руководители, с которыми я обсуждаю вопросы эффективности их людей, жалуются на то, что подчиненные приносят им проблемы, но регулярно «забывают» принести предложения по их решению. Не приходят с вариантами, а ждут указаний. Занимают пассивную позицию. Как в поговорке: «Наше дело – прокукарекать, а там хоть и не рассветай».

Есть две наиболее распространенные причины такой ситуации.

1. Руководитель сам не запрашивает предложений подчиненных. А если подчиненные и высказывают идеи, руководитель относится к ним без должного интереса и внимания. Не обсуждает, не воспринимает всерьез. Сразу выдает свое решение проблемы.

Совет. Задавайте вопросы, побуждающие подчиненного думать и предлагать решения.

Если вы замечаете за собой подобный грех, вам стоит выработать полезную привычку: выслушав рассказ подчиненного о проблеме, спрашивать: «Что вы предлагаете?» или «Каковы возможные варианты решения?» Задавайте вопросы, а не переходите к выдаче указаний. После того как вы задали подобный вопрос, необходимо выдержать паузу – дать подчиненному время подумать.

После размышлений подчиненный может высказать как хорошие, так и явно непроходные варианты решений. Вместо того чтобы сказать: «То, что вы предложили, не годится», или «Мы так делать не будем, будем этак», снова задайте вопрос: «Какие вы видите достоинства и недостатки в вашем предложении?» или «Какие еще возможны варианты?» С помощью подобных вопросов вы стимулируете подчиненного к анализу и улучшению выдвинутого им предложения и сможете совместно прийти к решению.

2. Подчиненный боится ответственности. Если его предложение принято, но не сработало, то это его персональный прокол. Руководитель или другие могут обвинить его в некомпетентности, «сделать крайним», наказать или уволить.

Совет. Приучайте подчиненных к мысли о том, что пассивность и безынициативность – больший грех, чем возможные ошибки.

Для начала объясните такому подчиненному, почему вы как руководитель нуждаетесь в его идеях. Например: «Я жду, что каждый раз принося проблему ко мне в кабинет, вы будете предлагать варианты ее решения. Мне необходимы ваши предложения, несмотря на то что не со всеми из них я в итоге соглашусь. Я не в состоянии вникнуть в некоторые проблемы так глубоко, как вы. И зачастую вы знаете о конкретной ситуации больше, чем я».

В следующий раз, если подчиненный изменился к лучшему, обязательно отметьте это: «Рад, что вы пришли с вариантами». Если этого не произошло, всякий раз, когда он приносит вам проблему, напоминайте о своей просьбе. Отправляйте его подумать и просите снова зайти к вам после того, как у него появятся варианты решения. Проявите настойчивость.

Если идея подчиненного была одобрена вами, но оказалась ошибочной, никогда не делайте его крайним. Уходите в разборе полетов от вопросов-обвинений «Чья была идея, кто виноват?» к вопросам-решениям: «Почему идея не сработала, каковы уроки, что сделать, чтобы исправить ситуацию?»

Применение описанных выше советов на практике может потребовать от руководителя весьма серьезного изменения привычного способа общения с подчиненными. Но игра стоит свеч. Чем более своим считает подчиненный принятое решение, тем с большей энергией и ответственностью он будет воплощать его в жизнь.