Колонка карьериста: Рабы поручений

Я уже описал четыре организационные патологии: расщепление, маниакальность, ригидность и тоталитаризм. Пятый вид организационной болезни называется «организационной фрагментацией» и часто встречается в государственных организациях (министерствах и ведомствах). Смысл болезни заключен в значении самого слова «фрагментация»: «процесс дробления чего-либо на множество мелких разрозненных фрагментов». При описании патологии я буду использовать результаты исследования, проведенного нами для департамента одного из министерств по заказу руководителя департамента, который чувствовал наличие болезни и был морально готов к лечению.

В основе системы управления на госслужбе лежат выдача поручений и контроль за их выполнением. Посмотрим, как эта система работает на практике. Руководитель высокого уровня в ходе совещания выдает десятки поручений. Руководитель уровнем пониже, получив поручение, расписывает его руководителю еще ниже уровнем – до тех пор, пока поручение не достигает рядового сотрудника. Рядовой сотрудник, чтобы выполнить поручение, должен получить разнообразную информацию. Он пишет запрос. Поскольку культура госслужбы иерархична, рядовой сотрудник не может сам отправить запрос в другой департамент, поэтому он просит своего руководителя попросить более высокого руководителя дать запрос о предоставлении информации. Поручение, спущенное до самого низа, «возгоняется» наверх.

Попробуйте угадать, за какое поручение сотрудник берется прежде всего. Наиболее важное для страны? Наиболее срочное? Как показало исследование, в 100% случаев чиновники в первую очередь исполняют поручение президента, затем премьер-министра, затем министра, замминистра ит.д. Именно поэтому чиновники стремятся организовать выдачу нужных им поручений с как можно более высокого уровня. В итоге руководитель, начиная с какого-то уровня, выдает так много подготовленных для него поручений, что сам вникает лишь в очень немногие.

В ходе исследования эксперты из министерства оценили, что лишь 20% поручений исполняются по сути, но при этом 80% закрываются в срок (хотя в большинстве случаев просто создана отписка). Этому способствует и своеобразная культура формулирования поручений. Приведу пример. Знакомый мне бизнесмен сумел убедить государственного руководителя весьма высокого уровня в необходимости строительства моста. Руководитель дал поручение в местный орган власти: «Проработать вопрос финансирования строительства моста». В поставленный (очень короткий) срок поручение было исполнено. Результатом исполнения поручения оказался запрос в Министерство финансов о возможности федерального финансирования строительства моста. Мост не построен (и не будет построен), однако поручение «закрыто».

К чему приводит содержательное невыполнение подавляющего числа поручений? Понятно к чему: к возникновению новых.

Рассмотрим последствия данной болезни.

Работа носит реактивный характер и напрочь отучает сотрудника самостоятельно выделять проблемы и ставить задачи.

57% сотрудников министерства считают, что их собственная миссия – «выполнять поручения»; 31% сотрудников указали, что и миссия всего министерства – «выполнять поручения».

Попытки внедрения иных форм управления (например, проектного управления) рассыпаются в те же поручения.

Мы спросили сотрудников департамента, что такое проект. Суть ответов сводилась к следующему: проект – это большая тема, внутри которой существуют поручения.

Сотрудники не способны планировать свое время.

100% руководителей и 70% сотрудников сказали, что планировать работу невозможно, поскольку любой план будет нарушен срочными поручениями и неожиданными совещаниями.

На уровне психологических установок организационная фрагментация приводит к противоречивой самоидентификации чиновников: очень высокие амбиции («мы определяем политику страны») сочетаются с фаталистическим восприятием своей роли («мы только выполняем поручения и не можем ни на что влиять»).

Описывая данную болезнь, я не хочу выглядеть критиканом. Хотя болезнь тяжела, она поддается лечению. Упомянутый мною руководитель департамента сумел частично сам, частично с нашей поддержкой сделать многое. Первым делом был введен механизм ранжирования поручений по реальным приоритетам: выделялись 20% действительно важных для страны поручений, по которым запрещалось производство фиктивно-демонстративного продукта и требовались качественные содержательные решения. По этим поручениям продлевались сроки, и руководитель департамента брал их под личный контроль (хотя значительная часть поручений по-прежнему выполнялась на уровне отписок). Затем началось внедрение нормального проектного подхода. Отменить всеобщий шквал поручений и полностью вылечить один департамент в больной системе – затея нереалистичная, а вот дополнительно внедрить здоровые механизмы и начать нормально работать с важными поручениями, а также реализовать разумный проектный подход оказалось делом сложным, но посильным.