Испанский опыт: как развиваться во время кризиса

В прошлом году Mercadona SA вдруг наняла 6500 новых сотрудников — столько не нанимала уже давно ни одна испанская компания. При этом продажи сети взлетели на 8% и до сих пор остаются высокими.

Немецкий рецепт

Секрет успеха не так уж и сложен. Компания воспользовалась немецкими технологиями повышения производительности труда. Она ввела гибкий график, начала широкомасштабное обучение персонала и привязала размер годового бонуса к результатам работы. В Испании редко используют все эти меры в комплексе.

Еще 10 лет назад немецкие компании заключили со своими сотрудниками негласное соглашение: работники обязались работать больше часов за зарплату, которая растет более медленными темпами, чем производительность труда. Взамен работодатели предложили работникам гарантированную занятость — даже в трудные времена. По данным Deutsche Bank, затраты на рабочую силу с 1999 по 2006 г. сократились на 1,2%, а производительность труда выросла на 9%.

Но в Испании легкие деньги лишь усыпили бдительность работодателей и привели к заключению трудовых контрактов на жестких условиях. Доходы бизнеса искусственно повышались из-за инфляции, и многие ослабили контроль над расходами. Результат налицо: затраты на рабочую силу выросли в Испании на 23%.

«Вся наша страна охвачена волнениями — профсоюзы, бизнесмены, банкиры, политики», — сказал на презентации компании Mercadona в этом году ее владелец, миллиардер Хуан Ройг.

Инвестиции окупаются

Mercadona стала в Испании примером для подражания. Хотя большинству компаний скорее всего понадобится время, чтобы принять на вооружение ее управленческую модель, говорит Луис Симоес, глава испанского подразделения консалтинговой компании Kantor Worldpanel. «Mercadona многие годы инвестировала средства в своих служащих», — замечает он.

На конец прошлого года сеть состояла из 1356 магазинов, а в ее штате работало 70000 человек. Прибыль по итогам 2011 г. выросла на 19% до 474 млн евро ($619 млн), а выручка составила 17,8 млрд евро. Показатели ежеквартальной прибыли компания не раскрывает.

Опытные реформаторы

Ройг создал свою компанию в 1970-х гг. В те времена эта была просто мясная лавка. В начале 1990 г. семейный бизнес столкнулся с необходимостью реформ. Mercadona стала испытывать давление со стороны конкурентов, крупных международных розничных компаний, например со стороны сети Carrefour SA. Ройг решил, что его супермаркеты должны опустить цены, чтобы оставаться конкурентоспособными. «Нужно было найти модель, которая бы выделяла нас среди конкурентов», — пишет он в электронном письме корреспонденту WSJ. Одной из привлекательных бизнес-моделей ему показалась та, что использует Walmart Stores.

Штатный продавец

Ройг обошел свои магазины и увидел полупустые полки и менеджеров, проверяющих сумки сотрудников в конце рабочей смены на предмет воровства товаров. Он решил, что система временных контрактов, по которым работали в компании 60% сотрудников, разлагает мораль в коллективе. И отказался от этой практики.

Сейчас около 90% сотрудников Mercadona работают по постоянным контрактам в штате компании. Для сравнения: в других крупных испанских розничных сетях, по данным испанского профсоюза разнорабочих, 60% персонала работают вне штата, на почасовой основе.

В каждого нового сотрудника розничная сеть инвестирует $6500. Начинающий работник проходит четырехнедельный тренинг, что неслыханно для Испании. На обучение персонала компания затрачивает по 20 часов на человека в год. Испанское правительство недавно последовало примеру Mercadona, закрепив за всеми работающими испанцами право на 20 часов тренинга в год. Кроме того, Mercadona платит зарплату чуть выше среднего уровня и никогда не проводила массовых увольнений. Если компания добивается запланированных показателей прибыли, то все сотрудники получают бонус в размере двух месячных окладов.

Взамен Mercadona требует от сотрудников абсолютной преданности работе. Порой они должны выполнять в магазинах другие работы, не связанные непосредственно с их обычными должностными обязанностями. Помощь, которую они оказывают на других участках работы, позволяет магазинам легче приспосабливаться к изменениям трафика покупателей.

Спокойный профсоюз

В целом профсоюз Mercadona поддерживает политику компании. Хотя некоторые действия работодателя время от времени провоцируют вспышки напряжения. Например, компания обязывает сотрудников с легким недомоганием обращаться только к докторам, работающим в ее штате. Они не могут сходить к независимому врачу, который, вероятно, продлил бы больничный лист, рассказывают в профсоюзе. Пресс-секретарь компании, правда, утверждает, что работники могут посещать любых врачей и это их законное право, так как больничный должен быть заверен врачом из государственного медицинского учреждения.

Бережливая торговля

В 2008 г. Ройг пришел на собрание руководства в пиджаке на голое тело, без рубашки. Он сжал кулак и сказал: «Мы должны избавиться от всего, что не представляет ценности».

С 2004 г. введение политики роста эффективности увеличило на 62% продажи на каждого сотрудника магазина. Абсентеизм сократился до 1%, что ниже средних показателей по стране, а текучесть кадров упала до 5%, что вдвое ниже аналогичных показателей у конкурентов.

Цены под контролем

Более высокая производительность труда позволяет Mercadona контролировать цены. С 2009 г. она понизила их на 10%. А это дает ей устойчивое конкурентное преимущество.

За последние два года Mercadona вывела на рынок 64 разновидности йогурта, произведенные небольшими частными компаниями. Они стоят в два раза дешевле, чем йогурты известных брендов. Французская Danone даже выпустила предостережение о возможности снижения прибыли, когда этим летом Mercadona сбила цены на ее йогурты. Danone заявила, что продажи ее йогуртов в Испании сократились в III квартале на 10%.

Контраст между Mercadona и другими игроками рынка розничных продаж очень резкий. Французская сеть Carrefour недавно заявила, что по сравнению с прошлым годом объем ее продаж в определенный отрезок времени сократился в Испании на 4%.

WSJ, 23.10.2012, Мария Подцероб