Поверят в то, что выгодно

Виктор Ченг знал, что у него впереди трудный год. Он был директором подразделения по созданию программного обеспечения для интернет-магазинов в Art Technology Group в г. Кембридже в Массачусетсе. Начальство поставило ему амбициозные цели по росту объема продаж. Но линию продуктов, которую надо было продавать, не собирались модернизировать вплоть до следующего года. Чтобы преуспеть, Ченгу нужно было удвоить маркетинговый бюджет. А для этого следовало убедить коллег в необходимости на время урезать зарплаты в подразделении. «Я потратил неделю на предварительные обсуждения моей идеи с коллегами, чтобы выявить мельчайшие проблемы, которые могли бы возникнуть, и погасить возникшие волнения. Таким образом, официальное решение, принятое боссом, не выглядело просто формальностью», – рассказывает он.

По словам Ченга, внимательное отношение к проблеме позволило ему продать идею коллегам, убедить недовольного ситуацией босса и достичь поставленных целей. Сейчас Ченг – наставник по карьере, причем его подопечные – консультанты по менеджменту.

Надо культивировать хорошие отношения в офисе, говорит Аллан Коэн, профессор колледжа Babson в Бэбсон-парке в Массачусетсе и автор книги «Вверх к успеху: трасформирование компаний через распределенное лидерство» (Power up: Transforming Organizations Though Shared Leadership). Исследования показали, что человек обычно принимает решение моментально, особенно в состоянии стресса. Поэтому важно, чтобы ваши аргументы были простыми, понятными и релевантными для человека, которого вы пытаетесь убедить. Будьте готовы произвести небольшое исследование, найдите факты, которые помогут вам подкрепить вашу позицию и доказать правоту.

Влияние обычно бывает взаимным, говорят психологи. Поэтому настройтесь на волну коллег и начальников, чтобы распознать потребности и интересы людей, советуют они. Ценности сотрудников часто зависят от контекста корпоративной культуры компании и особенностей выполняемой работы. Некоторые люди, например, в большей степени любят привлекать к себе внимание начальства. Другие, напротив, пытаются избежать лишней нагрузки и слишком высокой ответственности.

Как только проект запустился, попробуйте вовлечь в него коллег, попросив их о помощи и предложив поучаствовать в новой работе. «Любой человек поддержит то, что он помогает создать», – подчеркивает Ченг.

Если ваш проект отвергли, и не совершайте дважды одну и ту же ошибку. «Если вы уйдете с ощущением, что имели дело с болваном, вам будет сложно избавиться от этих эмоций. Они вспыхнут в вашей голове, как большая неоновая вывеска, в следующий раз, когда вы будете вести с этим человеком переговоры, – говорит Коэн. – Вместо этого спросите себя: «Понимаю ли я на самом деле, что важно для этого человека? Чем мне его убедить?».