Замеры счастья: что на самом деле думают ваши сотрудники о компании?
Как узнать, что на самом деле думают ваши сотрудники о компании, о ее руководстве, что им нравится в работе больше всего, что им не нравится и что их тревожит? Можно превратиться в невидимку и послушать, о чем они говорят друг с другом за чашкой кофе в офисном кафе. Есть и другой способ это сделать.
Согласно результатам PwC исследования эффективности системы управления персоналом, 63% компаний-респондентов проводят регулярные опросы удовлетворенности сотрудников. Из них 69% делают это на ежегодной основе. 43% компаний делают это самостоятельно, 57% привлекают внешних провайдеров.
Чтобы повысить количество ответивших сотрудников, руководство компаний проявляет креативность. Например, в одной компании сотрудников отдела, которые в полном составе первыми ответили на вопросы, пригласили на вечеринку в боулинг. В PwC мы публиковали на внутреннем сайте интервью с лучшими сотрудниками и наиболее уважаемыми лидерами, которые говорили о важности обзора; прогресс заполнения по каждому отделу отслеживался на ежедневной основе и показывался в виде автомобильной гонки, а также мы установили компьютеры с программой в офисном кафе и предлагали сотрудникам, заполнившим опрос, бесплатное мороженое.
Зачем же компании вкладывают столько усилий и средств в эти замеры счастья? Это просто дань западной моде или все-таки опросы приносят какую-то пользу? Есть ли данные, подтверждающие связь удовлетворенности и финансовых результатов? Какие тренды можно наблюдать, анализируя ответы сотрудников из года в год?
Как правило, компании формируют вопросы в зависимости от своей стратегии и бренда. Список охватывает широкий круг тем от лидерства, корпоративной культуры, открытости высшего руководства до удовлетворенности оплатой труда, социальным пакетом, балансом между работой и личной жизнью и отношениями с непосредственным руководителем. Практически всегда в обзор включается секция открытых вопросов, например, «что бы Вы изменили в компании в первую очередь?», и это самая интересная часть, так как комментарии сотрудников бывают очень острыми и жизненными, и порой здесь можно почерпнуть интересные идеи и предложения. Конечно, самое популярное предложение это повысить зарплату в два раза, варианты – в три раза или в пять раз. Но многие идеи, касающиеся планирования проектов, введение гибких графиков работы, улучшения обмена информацией и централизация баз данных могут быть с успехом внедрены и принести компании немалую пользу.
Результаты обзора анализируют по разным параметрам, разбивая на группы по отделам, по позициям, по стажу, по полу и возрасту и так далее, что позволяет более фокусно адресовать возможные проблемы или лучше понимать источники своего успеха. При этом важно сравнивать данные с прошлым годом, целевыми показателями и, по возможности, делать бенчмаркинг, сравнивая свои результаты с результатами других компаний на рынке. Можно переживать по поводу того, что 80% сотрудников готовы рекомендовать свою компанию друзьям и знакомым, потому что в прошлом году таких сотрудников было 87%. А можно гордиться результатом 55% по вопросу баланса между работой и личной жизнью, если в прошлом году результат был 40%.
Таким образом, компания каждый год смотрится в зеркало и получает комплексное представление об изменениях в настроениях сотрудников, оценивает общий климат и уровень мотивации, видит свои сильные позиции, критические для формирования бренда, и понимает свои слабые стороны. В результате формируется план действий на год, который доводится до сведения всех сотрудников и включается в личные планы руководителей на следующий год. Так как нельзя объять необъятное, план действий охватывает не все, а самые критические моменты. Например, если компания позиционирует себя как работодателя с сильной корпоративной культурой, нацеленной на обучение, коучинг и развитие, именно эти вопросы окажутся в фокусе внимания.
Большим плюсом обзоров является их достоверность. Руководители компании это люди, ценящие цифры и факты. Если у HR-ов есть идеи по внедрению изменений, то в диалоге с руководством неплохо иметь данные обзора для подтверждения своей позиции. Например, «40% сотрудников, из них 65% на средних и младших должностях, не понимают общих целей компании, поэтому нужно улучшать систему внутренних коммуникаций и одновременно поставить в личные планы непосредственных руководителей проведение регулярных встреч с подчиненными. Или 38% сотрудников вашего отдела готовы сменить работу в следующие 12 месяцев, при этом 40% не удовлетворены стилем управления непосредственного руководителя, поэтому необходимо провести работу по улучшению управленческих и лидерских навыков руководителей. В соседнем отделе только 2% сотрудников готовы сменить работу, и 95% удовлетворены стилем руководства, руководители этого отдела должны получить поощрение и поделиться опытом с коллегами».
Данные обзоров являются неплохим KPI, причем не только для оценки HR службы, но и для руководства компании – как высшего, так и среднего уровня.
Многие компании обращают внимание не столько на удовлетворенность, сколько на вовлеченность сотрудников. Как сказал один HR директор крупной производственной компании: «Мне не очень важно, что сотрудник счастлив на работе и считает, что наша компания лучшее место на свете, если он пришел в 10 утра, попил кофе, поболтал с коллегами и ушел домой пораньше. Мне важно, чтобы сотрудник понимал и принимал стратегию и цели компании и был готов прикладывать все усилия для достижения этих целей».
Хотя многочисленные исследования не подтвердили прямой зависимости финансовых показателей от уровня удовлетворенности сотрудников, поскольку на финансовые показатели влияет прежде всего экономическая ситуация на рынке, непрямая зависимость существует. По данным Indiana University, если сотрудники удовлетворены своей работой, то они чаще оказывают друг другу помощь и поддержку в преодолении трудностей, более уважительно и терпимо относятся к коллегам, более ответственно соблюдают установленные правила, активнее участвуют в жизни компании, самостоятельно разрешают конфликты, вдохновляют и поддерживают друг друга и создают атмосферу доброжелательности. Все эти факторы помогают удержать работников, снизить текучку и связанные с ней расходы и способствуют повышению эффективности через сотрудничество, взаимовыручку и более быстрое и позитивное решение проблем.
Что касается общих трендов, могу поделиться следующими наблюдениями:
В последнее время общий уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников несколько снизился по сравнению с кризисными временами. В кризис, когда компании шли на жесткие меры по снижению издержек, замораживали зарплаты и урезали бонусы, сокращали набор и избавлялись от неэффективных сотрудников, люди ценили стабильность и были лояльны к работодателю. Как только ситуация изменилась и рынок труда оживился, лояльность сотрудников несколько снизилась, и люди стали больше «смотреть на сторону».
Общий уровень удовлетворенности и вовлеченности в подавляющем большинстве случаев напрямую коррелирует со степенью удовлетворенности отношениями с непосредственным руководителем. Сотрудники в тех группах, где между начальниками и подчиненными царит доверие и взаимоуважение, положительно отвечают на большинство вопросы в обзоре.
Результаты также зависят от позиции сотрудника в компании, стажа работы и возраста. Наиболее «проблемная» часть сотрудников это работники со стажем 3-5 лет в компании, когда эйфория и новизна первых лет прошла, объем работы находится на максимуме, а продвижение на руководящие позиции еще не произошло. Молодые люди, представители поколения Y, придают наибольшее значение балансу работы и личной жизни. А самыми «счастливыми» нередко оказываются представители высшего руководства и новички, если в компании правильно налажен процесс адаптации.
Больше всего комментариев вызывает вопрос об уровне удовлетворенности заработной платой. Опрос, проведенный осенью исследовательским центром портала Superjob.ru, показал, что 84% работников недовольны окладами. По данным опроса компании HeadHunter недовольными оказались 59% респондентов. При этом мой личный опыт работы с обзорами показывает, что уровень удовлетворенности зарплатой стабильно держится на отметке ниже 50% вне зависимости от экономической ситуации и повышения или неповышения окладов в компании. Большинство людей высоко ценит себя и свое время, к тому же часто бывает, что компании «перекупают» сотрудников у конкурентов за большие деньги, поэтому всегда кажется, что трава зеленее где-то еще.
Очень часто уровень удовлетворенности и вовлеченности снижается в периоды внутренних изменений и трансформаций в компании. Люди испытывают неуверенность и тревогу, и это отражается на результатах. Негативным показателем является низкий рейтинг ответов на вопросы о целях, стратегии и лидерстве на уровне высшего руководства. Если у руководителей нет согласия и понимания общей цели, то с этим нужно немедленно что-то делать, потому что данная проблема будет каскадироваться на всю компанию и на всех сотрудников.
Таким образом, обзоры являются важной составляющей обратной связи с сотрудниками, но далеко не единственной. Другие способы мониторинга включают в себя регулярное анкетирование ключевых сотрудников, фокусные группы, ящики для предложений, опросы при проведении оценки, собеседования с увольняющимися сотрудниками, использование электронной почты доверия и внутренние форумы. Но, конечно, самую богатую пищу для размышлений дает все-таки ежегодный анонимный опрос удовлетворенности сотрудников.