Три ключевые ошибки топ-менеджеров в 2009 г.

Ушедший год выдался жарким: работа в состоянии критически сокращенных ресурсов и почти религиозных надежд на скорое возобновление потребительского спроса, с одной стороны, привела к ряду очередных разочарований, с другой – позволила бизнесменам приобрести новый опыт. Экспресс-опрос наших клиентов показал, что руководители в 2009 г. чаще всего совершали три ключевые ошибки.

Ошибка первая:

«Мы слишком медленно принимали решения»

Масштабные инвестиционные проекты, приобретенные или созданные активы, приглашенные именитые специалисты, амбициозные стратегии – как сложно было руководителям отказываться от того, что с таким усердием создавалось в течение последних 5–10 лет! Слишком многие надеялись переждать месяц-другой с надеждой, что клиенты все-таки заплатят в срок, поставщики не поднимут цены, банки дадут рассрочку или продлят кредитную линию. Пожалуй, нет ни одной компании, которая может похвастаться, что все стратегически важные и болезненные решения по сокращению затрат и сжатию масштабов бизнеса удалось сделать в оптимальный срок и с минимальными потерями.

Ошибка вторая:

«Мы слишком полагались на опыт прошлых лет»

В ситуации нестабильности на макроуровне – когда прогнозы по курсам валют, ценам на нефть, инфляции постоянно менялись, количество банкротств росло, а потребительский спрос падал – полагаться на аналогичные показатели прошлого года было по меньшей мере самонадеянно. Тем не менее многие миллионы в прошлом году были впустую потрачены на инициативы по продажам, маркетингу, производству и прочим обкатанным бизнес-проектам. Хотя, как оказывалось, для того чтобы найти более простые и менее затратные решения, достаточно было взглянуть на ситуацию по-новому. Например, принятое одним из наших клиентов логичное решение сократить отпускные цены при падающих продажах переместило бренды его компании в менее емкий ценовой сегмент и не привело к росту объемов и выручки. Ситуацию кардинально изменила скрупулезная и оперативная работа с ассортиментом – выделение наиболее рентабельных позиций и мотивация всей системы сбыта на дистрибуцию данного «фокусного ассортимента». Но ведь на такую затратную по ресурсам работу во время кризиса руководителю нужно было отважиться.

Ошибка третья:

«Мы слишком увлеклись сокращением издержек» поэтому:

– Сократили то, что уже не сможем восстановить без значительных инвестиций. Например, в одной торговой компании сокращение персонала проходило без должного анализа ситуации в регионах, по установленным из центрального офиса квотам. В результате в некоторых городах сокращение команды торговых представителей с расходами около 50 000–150 000 руб. в месяц привело к падению продаж на 3–5 млн руб. в месяц. После этого компания вошла в цикл регулярного сокращения затрат, каковое все время отставало от объемов падения выручки.

– Упустили возможности на рынке. Компании, производящие одну из категорий напитков, так сфокусировались на снижении цен, ценовых промоакциях, скидках, удешевлении продукции, что совершенно упустили удачный ход одного из игроков рынка – выпуск нового инновационного упаковочного решения в верхнесреднем ценовом сегменте. Теперь копирование этого решения потребует от других компаний не менее 1,5–2 лет, это означает, что шанс в краткосрочном периоде упущен.

Как не повторить ошибок в наступившем году, ведь ситуация вряд ли станет более стабильной и предсказуемой?

Совет первый:

«Будьте гибкими»

Если вами разработано несколько стратегических планов, охватывающих все функции, бизнес-единицы и географию присутствия, учитывающих несколько сценариев развития событий, значит, вы более свободны в действиях. Но это при условии, что планы не носят форму академических диссертаций, а являются реальными инструментами быстрого принятия решений, пошаговым планом реагирования в случае максимального приближения к спрогнозированной ситуации.

Совет второй:

«Следите за ролью государства»

Независимо от того, как вы оцениваете господдержку финансовых институтов, избранных компаний и другие меры, предпринятые государством, бизнесу придется за них платить. Либо в виде роста налоговых и банковских ставок, либо в виде инфляционных всплесков на энергоносители. С увеличивающейся ролью государства в ряде компаний от чиновников можно ожидать, с одной стороны, авторитарных жестких методов регулирования отраслей (как пример – последний законопроект о торговле), с другой – популистских выступлений против бизнеса (высокие цены на товары, неоправданные сокращения сотрудников, непомерные зарплаты топ-управленцев, отсутствие социальной ответственности и т. п.). Эти тенденции, несомненно, создают дополнительное давление на бизнес, которое необходимо учитывать, но одновременно они могут послужить почвой для новых совместных проектов бизнеса и государства.

Совет третий:

«Будьте готовы к реструктуризации вашей отрасли»

Бизнес-модели, зависящие от потребительского кредитования, крупных инвестиционных вливаний клиентов, высокого уровня оборотного капитала, а также бизнес-модели с длинными и негибкими производственными циклами и длинными инвестиционными циклами – в самом невыгодном положении. Если в вашей отрасли доля таких проектов велика, будьте готовы к структурным изменениям. Многие бизнес-модели перестанут существовать, и в авангард выйдут новые. Начните как можно раньше оценивать перспективы смены бизнес-модели или выхода из такого бизнеса.