Жан-Франсуа Дюран: «В Москве никогда не будет достаточно отелей»

Гостиничный бизнес и индустрия гостеприимства – отличный вариант для карьеры, не хуже, чем IT, наука, медицина или финансы, уверен Жан-Франсуа Дюран, который сам посвятил этой сфере уже более 25 лет. И в России перспективы более чем оптимистичные: даже в Москве, где отелей уже немало, их никогда не будет достаточно, а про регионы и говорить нечего: этот рынок только начинает развиваться.

Карьера самого Дюрана подтверждает его cлова. Он живой свидетель (и непосредственный участник) зарождения и становления гостиничного рынка России. Дюран впервые приехал в Россию из Франции в 2002 г. – вместе с командой Hyatt открывать первый российский отель сети –Ararat Park Hyatt Moscow. После он работал в Киеве и Душанбе, как генеральный менеджер открывал гостиницы Hyatt в Сочи и Екатеринбурге.

В Москву Дюран вернулся в 2015 г. открывать Hyatt Regency Petrovsky Park – гостиницу, которая стала частью проекта «ВТБ арена парк». О деталях нового девелоперского квартала на месте футбольного стадиона «Динамо», работе в России и о том, как изменилась Москва, Дюран рассказал «Ведомостям».

— Когда мне было семь лет, я сказал своим родителям, что буду шеф-поваром. Не знаю, откуда у меня появилась эта идея, – в нашей семье никогда не было поваров, – но кухня, еда всегда были для меня очень важны. Я люблю продукты, люблю качество, люблю готовить и всегда говорю: приготовленное вами блюдо – это ваше сердце, ваши эмоции. Когда мне исполнилось 14 лет, отец спросил меня, по-прежнему ли я хочу работать поваром. Я ответил «да». Тогда он отправил меня работать в ресторан нашего друга. Мне там понравилось, и отец сказал, что нужно поступать в ресторанную школу, получать диплом. В 1986 г. я закончил Vatel и начал работать поваром.

— Сейчас времени не очень много, очень редко получается. Хотя для друзей я очень люблю готовить. Я работал во многих странах, везде изучал местные кухни.

— Традиционные блюда: селедка под шубой, бефстроганов, холодец, сырники. Борщ тоже могу, но готовлю его по-своему, делаю менее кислым, добавляю больше свеклы, но только в конце, чтобы борщ не получался слишком красным. И кладу совсем чуть-чуть сметаны – опять же, чтобы не получалось слишком кисло.

— Это не было именно мое решение, просто так сложилось. Мне повезло: мне по жизни встречались очень хорошие люди. Генеральный менеджер, с которым я работал в Марокко, видел, может быть, больше, чем видел я. И однажды он мне сказал: ты хороший шеф-повар, но почему ты не хочешь попробовать другое? Ведь можно поменять позицию внутри компании. Но тогда я ему не поверил, ответил, что я шеф-повар, люблю готовить, менять меню, работать в ресторане. А потом, когда я уехал работать в Оман, уже другой генеральный менеджер снова спросил меня, почему бы мне не попробовать что-то новое?

В 2002 г. я приехал шеф-поваром в Москву – открывать Ararat Park Hyatt Moscow. Через два года в отеле поменялся директор департамента питания. А я очень полюбил Россию, хотел здесь остаться, и я сказал генменеджеру, что хотел бы попробовать себя в этой должности. И он согласился. Я пробыл директором департамента питания в Ararat Park Hyatt Moscow с конца 2004 до 2007 г. Потом был Киев, куда я поехал как заместитель, где тоже было много нового: я учился, как работать с инженерными отделами, охраной, продажами, маркетингом, спа, фитнес-центром, номерным фондом. Через год я еще раз поменял гостиницу, на Екатеринбург, – это была моя первая позиция как генерального менеджера. Открытие нового отеля, абсолютно новый мир.

В Екатеринбурге я прожил три года. К сожалению, открытие отеля тогда затянулось: мы хотели открыться раньше, по плану намечали на 2008 г., но из-за кризиса открылись к началу саммита ШОС – в мае 2009 г. Окончательно стройку и все работы мы закончили уже после ШОС.

Москва – Киев – Екатеринбург

— Если вы работаете в отельной индустрии, вы не должны ничего бояться, потому что отельная индустрия – это страшно (смеется). Но и очень интересно. Екатеринбург был хорошим опытом. С одной стороны, я никогда раньше не работал генменеджером, с другой – я уже немного знал Екатеринбург через его жителей – наших гостей, которые останавливались в нашем отеле в Москве. И я решил: поеду. Что еще я мог сказать? Моя компания мне доверилась, и я не мог сказать «нет». И для меня это был большой шанс. Где Екатеринбург, я не знал, знал только, что это далеко и там холодно. Но это оказался очень хороший город.

Обычно генеральный менеджер приступает к работе в новом отеле, когда заканчивается этап стройки. Но когда я приехал в Екатеринбург, гостиница еще была без стекол. Мы начали работу с подрядчиками, персоналом, службами доставки. На тот момент самой лучшей гостиницей там был Park Inn. И для нашей компании открыть отель в Екатеринбурге было хорошим решением: рынок не занят, уже планировался ШОС, очень хорошее расположение, хорошие собственники –большая российская компания [УГМК]. Поэтому страшно не было, я знал, что гостиница получится очень хорошей. Во время саммита ШОС у нас останавливалось 13 президентов государств.

— Екатеринбург очень крупный индустриальный город, там активный бизнес, проводится много мероприятий. И это хаб, вокруг много крупных и богатых городов. Гостиница очень хорошо работала.

— Когда вы строите отель, вы не ждете, что он окупится завтра, это долгое вложение – на 10, 20, 30 лет. Я думаю, что перед открытием оценивали именно такую перспективу, на много лет вперед, так всегда бывает, где бы мы ни открывали отели: так же было в Казани, Ростове, Сочи. И сейчас у Hyatt строится уже второй проект в Екатеринбурге – это большой город, третий в стране.

— У нас произошла рокировка: я переехал в Душанбе, а их генменеджер – в Екатеринбург. Когда человек видит одно и то же слишком часто и долго, он может перестать видеть детали или картинку целиком. Что-то приедается. И для компании такой перевод сотрудников необходим, чтобы перезагрузить эмоции. Конечно, это не нужно делать слишком часто, потому что нужна стабильность, но поменять через 3-5 лет – это хорошее решение. Новый генеральный – это всегда новый взгляд, новый вкус, новые идеи, новый стиль. И в нашей компании возможен такой разговор: что ты хочешь делать, каким будет твой следующий шаг. Можно обсудить, где хочешь работать и где нет.

Душанбе – Сочи

— Очень спокойно (смеется). Это тоже был интересный опыт. Начнем с того, что Hyatt был единственной международной гостиницей в Душанбе. На тот момент только закончилась война в Афганистане, и Таджикистан был транзитной зоной для военных, медиков, дипломатов.

— Нет, в отеле посольства не размещались, но там проходило очень много мероприятий. И еще был такой момент. Если город или направление небогатые, то для компании это возможность работать по-другому. В Душанбе мы много занимались благотворительностью, работали со школами, детьми, женщинами, там же совсем другой стиль жизни. Да, бизнес как таковой там был только тогда, когда проходили мероприятия или приезжали делегации, но мы сосредоточились на социальном аспекте – персонале, местных жителях, больных детях.

— Да, каждый день. Как вы понимаете, там нет гостиничных школ и образования в сфере гостеприимства. К сожалению. Но люди там хорошие.

— Это непростой вопрос (смеется). Например, 2013 г. был очень тяжелый, потому что практически одновременно открылись шесть или семь международных гостиниц. А Сочи – небольшой город, 400 000 жителей, и это курортная зона, где и до этого было много гостиниц, санаториев. Но практически все, кто работает в сочинских гостиницах, – не сочинцы, потому что своих все равно не хватило бы. Тем более на время Олимпиады: все гостиницы были полные, везде нужны были люди. Наша гостиница как Hyatt открылась уже после Олимпиады, а во время Игр гости там жили, но их размещали собственники гостиницы, а не Hyatt. Мы открылись летом, тогда у нас работал персонал из Москвы, Екатеринбурга, частично – из других стран.

— К сожалению, я не могу сказать, что там все было очень хорошо, – события 2014 г. на Украине оказали свое влияние. Пик заполняемости в Сочи по-прежнему приходится на лето, хотя сейчас есть еще горнолыжный сезон. Сразу после Олимпиады там стал проходить этап «Формулы-1», это помогло. Но у нас там не такой большой отель, номеров меньше, чем в Екатеринбурге, и помещения для конференций гораздо меньше.

— Это была идея собственников. Они из Москвы – и считали, что если у нас будет ресторан с известным именем, то это поможет и гостинице, и городу в целом – там тогда был только один крупный ресторанный оператор. И мы открыли два ресторана Раппопорта. Но я после этого вскоре уехал [и позже рестораны закрылись].

Возвращение в Москву

— Да. Я всегда предполагал, что после Сочи вернусь в Москву, – у меня здесь дочь. И я очень люблю Россию, а Москва – уникальный город. Мне любопытно посмотреть, что еще здесь можно сделать, и хочется еще раз открыть гостиницу, потому что я люблю это делать.

— Ох, невозможно сравнивать! Говоря по-французски, Москва – бутылка исключительного вина, и, если мы сравним бутылку вина в 2002 г. и эту же бутылку в 2015 г., это две большие разницы. За 15 лет Москва стала совсем другой. Когда я первый раз сюда приехал, было просто страшно: атмосфера, люди. Что я тогда застал: гостиницу «Россия» демонтировали, «Интурист» демонтировали, гостиницу «Минск» на месте нынешнего InterContinental тоже. Было впечатление, что все только разрушается, – город стоял с дырами.

— Да, и если ты тогда приезжал первый раз, это был шок. И люди были совсем другие, не очень дружелюбные – извините, что я так говорю. Я помню, чтобы поймать такси, нужно было пройти с Арбата до Садового кольца, поднять руку – такси тогда ловили так – и гадать, доедешь ли ты живым. И, конечно, привычка россиян не улыбаться поначалу пугает. Потом, когда знакомишься с людьми, понимаешь, что за мрачным лицом скрывается большое сердце. То, что я здесь осознал: люди могут открываться не сразу, но если они пускают тебя в свое сердце, то ты становишься частью семьи. Это уникально. В других странах тебя могут очень быстро пригласить в семью, но, как только вы расстанетесь, никакой связи уже нет. Сейчас у меня есть друзья, с которыми мы познакомились еще в 2002 г., и мы все еще дружим. Люди в России отличаются от европейцев, которые могут быть более эгоистичны, зациклены на себе. Я думаю, это главное изменение за 15 лет: душевная теплота стала нормой, естественной вещью.

С самим городом тоже произошли колоссальные изменения. Сейчас это абсолютно чистый город, если сравнить, например, с Парижем, где я периодически бываю. Москва может столько всего показать миру! Инфраструктура, чистые станции метро, транспорт всегда доступен, все регулируется. И город постоянно развивается. Если посмотреть на многие европейские города, в том числе на мой родной Париж, он двигается назад, люди становятся более закрытыми. А Москва цветет. Посмотрите на проект «Петровский парк» – ничего подобного нет ни в одном европейском городе. А центр города! И такое не только в Москве, посмотрите на Казань, Сочи. Это говорит о том, что у вас есть архитекторы, есть инженерные решения. Я думаю, что Москва –это город, который для других может стать примером эволюции.

— В Москве никогда не будет достаточно отелей, потому что город все время развивается. Как мы слышали от тех, кто приезжал в Москву на чемпионат мира по футболу, все хотят вернуться. Я думаю, что самая большая проблема – это персонал. К сожалению. Очень большая проблема в том, что гостиничный бизнес и индустрия гостеприимства не преподносятся молодым людям как отличный вариант карьеры. Россияне выбирают технологии и науку, медицину, финансы, но не гостеприимство. Но надо помнить, что это именно та индустрия, которая растет и развивается в любое время, несмотря ни на что. Это объемная индустрия, для успешной работы в которой нужно понимать экономику, политику, потому что нельзя успешно развивать работу отеля, если не следить на текущей ситуацией, за изменениями в стране, в мире. Это индустрия, которая дает грандиозные возможности путешествовать, узнавать другие страны и другие культуры. Но пока в Москве нет [современных] отельных школ, поддерживать развитие индустрии очень тяжело.

Что происходит сейчас? Те знания, которые дают людям, не соответствуют текущим запросам рынка. Мы много раз делали запрос в образовательные учреждения ввести такую схему обучения – один месяц теории, затем стажировка.

— Это очень тормозит развитие. Огромное количество отелей уже открыто, много строится, это гигантский рынок. И это только Москва, а есть еще Подмосковье, там огромные возможности – на Рублевке, Истре и т. д. И там можно открывать любые отели. Число отелей, которые можно открыть по всей стране, вообще не сосчитать. Но если посмотреть на число людей, которые идут в отельные школы... Неудивительно, что их не хватает, чтобы закрыть все позиции. Мы постоянно инвестируем в обучение и развитие персонала. Но этого недостаточно: если люди глобально не видят, как они могут развиваться, какие возможности им дает индустрия, они выберут другое занятие.

— По большому счету да. Заметно, что среди менеджеров появляется все больше и больше россиян. Может быть, еще недостаточно женщин, и об этом нужно говорить, это нужно менять. 60% руководителей в индустрии в России – мужчины, и это еще очень консервативная оценка. И чем выше позиция, тем меньше там женщин. Но генеральных менеджеров-россиян становится все больше и больше.

— Может быть, не в руководстве пятизвездочных отелей, но у «четверок» и «троек» генеральных менеджеров – россиян уже точно много. И я думаю, что их будет все больше и больше, причем скоро, через три-пять лет, я в этом уверен. А это значит, что следом они возглавят и «пятерки».

Петровский парк

— Это большой проект – отель начал работать первым из всего, что спроектировано. Может быть, у нас не самое выгодное расположение, и из-за трафика, и за того, что мы не в центре, у нас немного другие клиенты [чем у других пятизвездочных отелей Москвы]: бизнес-клиенты больше любят центр города, наше расположение предполагает группы. Поэтому у нас очень много пространств именно для конференций и мероприятий. И мы постарались предоставить много возможностей для отдыха в самом отеле – например, сделали большой фитнес-центр. У нас два ресторана, с меню русской и азиаткой кухонь. Мы едва ли не единственный отель в городе, который расположен в большом парке. И центр все же недалеко – четыре станции метро, 10-15 минут на метро или машине. Поэтому у нас можно скомбинировать: если гость приезжает по бизнесу, днем можно сделать дела, посмотреть город, вернуться в отель, расслабиться и отдохнуть, завершив впечатление. Еще одно наше уникальное предложение — открытые пространства в помещении отеля, где можно поработать или отдохнуть.

Конечно, из-за того, что мы в Петровском парке открылись первыми, пока сложно оценить все преимущества вашего расположения. Когда будут закончены апартаменты, стадион, квартал сильно изменится, все объекты будут стимулировать развитие друг друга. Мы сможем предложить всем, кто здесь будет жить, полный сервис. И, конечно, открытие стадиона должно поспособствовать бизнесу отеля: там будут проходить соревнования, выставки, другие мероприятия. Стадион станет домашней ареной «Динамо», здесь будут проходить игры, многие будут приезжать болеть.

— Да, планируется в ноябре, в любом случае до конца года. Там два стадиона: футбольный и крытая арена, где можно играть в баскетбол, хоккей, проводить концерты, выставки. Это все очень важно, потому это все новые возможности для бизнеса. Плюс, когда будет застроен весь квартал, собственники планируют реконструкцию парка.

— Мы уже это делаем, вы абсолютно правы. Конечно, когда отель не в центре, чуть в отдалении от всего, нужно предлагать лояльные цены на выходные. Как я успел заметить, русские любят проводить выходные не дома, куда-то уезжать. Сейчас у нас получается так: заезд в субботу днем, затем можно отдохнуть, пообедать, сходить в спа, затем поздний чек-аут – фантастические выходные. Но мы хотели бы продавать это предложение и группам из соседних стран, например Казахстана и Китая.

— Да, за последние годы число туристов из Китая и Ирана выросло очень сильно.

— На первом месте россияне, их около 90%. Дальше – сложно сказать, зависит от состава групп, от сезона, нет одной доминирующей страны. Летом много китайских туристов, из Ирана. Но после чемпионата мира по футболу это может измениться: очень многие увидели Москву, узнали о возможностях.

— Я могу сказать, их в любом случае недостаточно: ни одной компании не хватит, чтобы заполнить весь отель. Они, конечно, наши клиенты, но не потому, что они наши владельцы, а потому, что у нас много подходящих им помещений.

— Я не готов говорить по поводу скидок, у нас есть разные цены, они не зависят от собственности, а зависят от типа мероприятия, сезона, загрузки отеля. Я уверен, что у нас все очень гибко, нам нужно быть конкурентными.

– Можно я отвечу словами генменеджера парижского отеля George V, интервью с которым я прочел во французской газете? Он сказал: «Наша работа – не удовлетворять пожелания гостей, а превосходить их». И я не помню какого-то экстраординарного запроса, потому что это самая обычная вещь — выполнять запросы гостей. Вот, например, недавно гость попросил, чтобы все поверхности в его номере были черного цвета, – потому что у него повышенная чувствительность к свету. Это что-то экстраординарное? Нет, это необходимость.

— Не скажу, что это был самый сложный, но тот, когда пришлось отдать больше всего сил. Это было в декабре 2002 г., когда мы открывали Ararat Park Hyatt Moscow, и тогда Рамадан пришелся как раз на ноябрь-декабрь. У нас остановилась арабская семья, и мне нужно было готовить для них ночью. Я люблю арабскую кухню, был рад готовить, но это было тяжело: отель только открывался, днем мне нужно быто делать основную работу, тренировать персонал, а ночью работа продолжалась: я шел готовить, чтобы выполнить запрос гостей. Но еще раз: это не что-то экстраординарное, это часть работы. Менеджеру нужно заниматься персоналом и нужно оправдывать ожидания гостей, а они могут быть разными. Да, тяжело работать и день, и ночь. Но если тебе нравится твоя работа, если ты получаешь удовольствие от того, что ты делаешь, ничего не бывает слишком тяжело. И ты получаешь удовольствие и радость от того, что гости остаются довольными.