Франк Марренбах: «Средняя стоимость номера в отелях Oetker Collection – более 1000 евро за ночь»

Немецкая семья Эткер сделала состояние на ингридиентах для выпечки, а заработав за несколько поколений миллиарды, начала диверсифицировать вложения. Так в семейной компании появились бизнес по доставке продуктов, пивоваренная компания, банк, отели… Лучший отель на знаменитом курорте Баден-Баден – Brenners Park-Hotel & SPA – семья Эткер приобрела еще в 1941 г. Затем были куплены Hotel du Cap-Eden-Roc на мысе Антиб (1969 г.), Le Bristol Paris (1978 г.), Chateau Saint-Martin в Вансе (1994 г.).

Бренд Oetker Collection появился в 2008 г., когда Франк Марренбах, который управлял Brenners Park, предложил Эткерам объединить в единую сеть все их отели. Семья с этим предложением согласилась, и Марренбах возглавил Oetker Collection, сохранив и должность генменеджера Brenners Park.

С 2012 г. Oetker Collection начала заключать контракты на управление люксовыми частными отелями, владельцы которых не хотят входить в большие гостиничные сети, чтобы не утратить своей идентичности. К 2017 г. число отелей в Oetker Collection достигло 10. В интервью «Ведомостям» Марренбах рассказал, по каким принципам строится коллекция и может ли появиться отель сети в Москве.

– Конечно есть! Мы вели переговоры по будущему отелю на месте гостиницы «Россия» в Москве, но они не увенчались успехом. Нам предлагали еще несколько проектов, но нас не устроила локация – отель из Oetker Collection не может располагаться в абы каком месте. Посмотрим, что будет дальше. Москва – в числе 6–7 приоритетных мировых мегаполисов для нас.

– Безусловно! Потому что Москва – это не только туристический центр, но и деловой. Если мы приходим в страну, то, безусловно, в самый живой ее город: во Франции это Париж, в Великобритании – Лондон, в Бразилии мы только что открылись в Сан-Паулу. Чтобы иметь возможность принимать гостей обеих категорий: путешествующих по бизнесу и туристов.

– Думаю, что мы умеем зарабатывать. И мы хороши в управлении нишевыми 5-звездочными отелями. У нас хорошая клиентская база, а средняя стоимость номера в отелях Oetker Collection – более 1000 евро за ночь, что выше средней цены по рынку. Поэтому инвесторы приходят к нам: они хотят, чтобы их флагманские объекты управлялись должным образом, а они получали хороший возврат на свои инвестиции. У нас в коллекции Le Bristol, Hotel du Cap-Eden-Roc, Fregate Island, Brenners Park – если вы поместите ваш собственный отель в такой эксклюзивный клуб, это немедленно поднимет его на новый уровень. И это тоже одна из причин.

Мы всегда чтим бренд отеля. Например, если какая-то гостиничная сеть возьмет в управление московский «Метрополь», то обязательно добавит свой бренд к названию «Метрополь». Мы так никогда не сделаем. И для определенной категории владельцев – не для всех – это очень важно.

С другой стороны, [уровень отелей, входящих в Oetker Collection] вынуждает и нас быть очень избирательными.

– Основной поток гостей идет к нам из трех регионов – Северной Америки, Европы, Ближнего Востока. Нам нужны отели в этих регионах, чтобы укреплять бренд. Имея 26% гостей из Северной Америки, нам необходимо иметь отели в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе. Нам нужен отель в Риме. Может быть, нужен в Берлине. Это может показаться странным, ведь мы немецкая компания. Но средняя цена ночи в берлинском отеле невысока. Это хорошо для туристов, но плохо для нас. (Смеется.)

Дальний Восток – это следующий этап нашего развития, через несколько лет. Потому что мы базируемся в Европе, а уже сейчас наши отели раскинулись от Сейшел (+3 часа) до Сан-Барта (-6 часов). Если открыться на Дальнем Востоке, разница возрастет еще на 6 часов. Сначала надо подготовить организационную структуру. А самый большой риск при росте – это слишком быстрый рост. Но Азия для нас очень важна, потому что это новое место силы. Поэтому наши следующие цели – Токио, Сингапур, Шанхай, может быть, Сидней или Мельбурн.

Но жизненный опыт подсказывает мне, что иногда подворачиваются очень интересные возможности, о которых вы изначально могли даже не думать. Но стратегию иметь все равно необходимо. Причем в нее должно входить не только то, что нужно делать, но и то, чего делать нельзя. Потому что вы должны понимать, какие ценности вы защищаете.

Когда мы только начинали, инвесторы не понимали нас, они спрашивали: «Где ваш монобренд? Дайте нам бренд Le Bristol». Мы отвечали: «Нет, мы предлагаем вам иное!»

– Мы работаем с тремя категориями инвесторов: суверенные фонды, частные фонды, богатые частные лица. Это очень разные категории инвесторов, единственное, что их всех объединяет, – желание получать хороший возврат на свои инвестии. Но взаимодействуем мы с ними по-разному.

Сегодня к нам обращается очень много инвесторов, но часто мы вынуждены им отказывать. Потому что эти люди хотят построить «лучший отель в мире», но в неправильном месте. Мы можем сделать многое, но мы не волшебники.

– В июне этого года состоялось торжественное открытие Palácio Tangará [в Бразилии]. С одной стороны, мы стараемся двигаться по графику, с другой – хотим дать понять рынку, что [в Oetker Collection] не может быть 50 отелей. У меня в кабинете есть глобус, мы смотрим на него и предполагаем, в каких местах земного шара могут появиться наши отели – к определенному моменту их должно стать 15. Но если их будет 14 или 17 – ничего страшного, все зависит от предоставляющихся нам возможностей.

Мне, как гендиректору, не нужно контактировать с фондовым рынком и отвечать на комментарии «Почему они перестали открывать по одному отелю в год? Фрэнк, должно быть, очень обленился, нужно поменять его на Тома».

Возможно, мы и в следующем году не сможем открыть ни одного отеля. Ничего страшного. На открытие Palácio Tangará нам понадобилось три года с момента подписания контракта – это время ушло на выработку концепции отеля, наем персонала, его обучение.

Понятно, что мы можем взять в управление и действующий отель, но стремимся к тому, чтобы работать с новыми и подключаться к проекту еще до того, как у объекта появился первый архитектор. Мы не претендуем на то, чтобы создавать дизайн объекта, но как управляющая компания (и совместно с собственником) хотим быть уверенными, что дизайн будет не только привлекательным, но и функциональным. И каждый наш объект – уникальный и нереплицируемый: невозможно воссоздать Palácio Tangará или Le Bristol, например, в Буэнос-Айресе. Это наш плюс, но это же и создает для нас ограничения.

– Да. Есть соблазн взять отель на 350 номеров, но нужно иметь смелость сказать: это хороший отель, но слишком большой для нас. Потому что это разрушит гармонию [в коллекции] – можно выиграть в краткосрочной перспективе, но проиграть в долгосрочной. Наше ограничение – не больше 200 номеров, мы знаем это по Le Bristol, нашему крупнейшему отелю со 186 номерами. В больших городах, как Нью-Йорк или Москва, мы готовы рассматривать отели до 200 номеров. [Люксовый] отель на 60 номеров в этих городах не сможет быть эффективным – земля очень дорогая. Можно сделать отель исключительно из люксов, но я в такую концепцию не верю – необходим баланс гостей. Отель на 200 номеров – это 400 гостей, 400 сотрудников, т. е. 800 человек, контактирующих друг с другом. Чтобы это взаимодействие всегда оставалось персонализированным, нужно иметь ограничения на размеры.

– Нет. В Париже у нас 600 сотрудников, т. е. три сотрудника на номер, и это самое высокое соотношение; в Hotel du Cap-Eden-Roc – похожее. В Германии – два сотрудника на номер. Во Fregate Island тоже 140 сотрудников на 70 номеров, но многие из сотрудников заняты уходом за территорией. Большинство отелей имеют двух и более сотрудников на номер.

– Да. Не имеет никакого смысла подписывать новый отель просто для того, чтобы увеличивать оборот без увеличения прибыли. Оборот – это вторично, главное то, что у вас остается. Возможно, есть компании, которые согласятся взять в управление определенный отель, даже если он не будет приносить прибыли, просто потому, что сочтут, что это хорошо для их репутации. Нам это не нужно, и мы так делать не будем.

Когда вы берете новый отель, вы всегда работаете больше, чем получаете. В какой-то момент эту ситуацию надо переломить: есть период инвестирования и есть период сбора урожая.

– Во-первых, они хранители корпоративной культуры. Представители семьи входят в совет Oetker Collection, они задают нам ориентиры. Но когда [холдинговая] компания настолько диверсифицирована – доставка продуктов, производство продуктов питания и напитков, банковский бизнес, химический завод, отели, – у каждого из руководителей есть довольно большая степень предпринимательской свободы. Но, как у каждой компании, у нас четыре раза в год проходят заседания совета директоров, на которых согласуем наши цели, а подписание новых отелей или финансовые партнерства, естественно, требует согласования с семьей.

– Согласен, когда вы растите бренд, вы не можете с той же скоростью увеличивать ваши активы в недвижимости, потому что это очень-очень дорого. Сегодня стоимость номера [в люксовой гостинице] может составлять 2–3 млн евро и даже выше, если речь идет о легендарном отеле.

Но в нашем случае некоторые из владельцев недвижимости – не все – предпочитают иметь нас в партнерах. Суверенным фондам, не испытывающим недостатка в средствах, такие партнеры не нужны. А вот частные владельцы думают: «Если вы также станете совладельцем, это значит, что у вас будет еще большая заинтересованность в том, чтобы управлять отелем эффективно». Возьмем Eden Rock St Barths. Семья Мэттьюс, создатели курорта, в какой-то момент отдали нам его в управление. А позже сказали: «Нам станет гораздо комфортнее, если вы станете его совладельцами и нашими партнерами».

– Теперь – да. Отель был закрыт всего два года, но этого хватило, чтобы его забыли: гости нашли себе другие отели. Нам понадобилось 9 месяцев с момента открытия отеля в 2016 г., чтобы развернуть, и теперь все идет хорошо, и мы, и владельцы довольны.

– Он был продан, а у нового владельца была собственная стратегия по позиционированию отеля, которая не совпала с нашей. Точек для сотрудничества не осталось.

– Да, процесс обучения и поиска лучших решений идет постоянно.

– Безусловно, это не делает нашу жизнь проще. Процент гостей, бронирующих номера на короткий срок, сейчас гораздо выше, чем 10 лет назад. Например, в Fregate Island самый большой процент резерваций осуществляется за 10 дней [до заезда]. То есть нужно иметь очень высокую гибкость, а долгосрочное планирование становится затруднительным. Надо понимать, что ситуация, когда клиенты в последний день пребывания в отеле бронировали его на следующее лето, безвозвратно ушли. Теперь гибкость нужна во всем, в том числе и в управлении персоналом, а это самая большая статья расходов в гостиничном бизнесе. Потому что теперь даже корпоративные клиенты могут прислать запрос: «Нужно 40 номеров на следующей неделе». К счастью, свадьбы пока не планируются за неделю. (Смеется.)

– В прошлом году самая высокая загрузка была в Hotel du Cap-Eden-Roc.

Это сезонный отель, он открыт семь месяцев в году. Самый высокий процент среднегодовой загрузки, который мы когда-либо достигали, – 82%. Более высокая загрузка требует ценового компромисса, а цены у нас сезонные. То есть это математика: сколько вы сможете заработать, но сколько при этом потеряете.

Понятно, что загрузка Hotel du Cap-Eden-Roc в августе – 99–100%, но вы спросили меня про среднегодовую. Прошлый год был сложным для парижского Le Bristol [из-за терактов], как и вторая половина 2015 г., но 2014 год был очень хорошим – Le Bristol был среди наших лидеров по цене номера и по доходам.

– Для меня Эрик Фрешон – один из лучших [поваров] в мире, и мы счастливы, что он у нас уже 15 лет.

– Зависит от того, как посмотреть. Если смотреть на непосредственные затраты ресторана – закупку напитков и продуктов, расходы на персонал и на украшение ресторана – на цветы и проч., то ресторан в небольшой прибыли. Но если смотреть на него как на отдельно стоящий ресторан, то нужно добавлять расходы, которые покрывает отель. И тут начнутся проблемы.

Но Épicure делает для отеля очень многое, он построил гастрономическую репутацию Le Bristol. И все подразделения отеля выигрывают от такого союза, так что мы очень и очень довольны тем, что у нас есть Épicure. Но у меня есть очень большие сомнения, что где-то в мире можно зарабатывать большую прибыль на высококлассном гастрономическом ресторане. Многие знаменитые шефы не смогли снискать успеха в Нью-Йорке, Лондоне. Хотя у кого-то получилось.

– Да, финансовый департамент и департамент развития – в здании напротив Brenners Park Hotel. Но у нас есть и офис в Париже, где расположены департаменты продаж, маркетинга и персонала. Этот офис расположен в здании, соседнем с Le Bristol. В этих двух офисах у нас работает 45 человек, и 2800 человек – в отелях.

– Потому что мне нравятся лобби отелей. Честно. В 17 лет у меня не было никаких идей, чем заняться, я спросил совета у отца, и он сказал мне: «Сфера услуг – это хорошо». Я выбирал между банком и отелем. Но рабочее место кассира мне не понравилось, в отличие от лобби отеля – большое, элегантное, с красивыми людьми. К счастью, в своем выборе я не разочаровался. Я из Дюссельдорфа и начал работать в Steigenberger Parkhotel – в 80-е гг. Steigenberger был гостиничной сетью номер один в Германии.