«И тогда Норман Фостер сказал: «Я готов изменить свое мнение»

Есть много формулировок того, что есть люкс. Мне нравится определение, что люкс – это не столько вещи как таковые, сколько радость от ощущений и воспоминаний, которые способны дарить их создатели. И в этом смысле социум, который премиум-марки способны создавать из своих клиентов, партнеров и поклонников, становится едва ли не важнее собственно товаров. Благодаря Audemars Piguet я смог познакомиться и рассказать читателям о Лео Месси, благодаря BMW – о Джеффе Кунсе, благодаря IWC – об Алексее Немове, благодаря Porsche – о Марии Шараповой, благодаря Starwood – об Алене Дюкассе... Визит в знаменитый цюрихский отель The Dolder Grand совершенно неожиданно для меня ознаменовался знакомством с еще одной звездой и мастером своего дела – главным шоколатье французской марки Valhorna Фредериком Бо.

Вообще-то я приехал в Dolder для интервью с Марком Якобом, гендиректором Dolder Group и управляющим отеля The Dolder Grand, на реконструкцию которого по проекту Нормана Фостера были потрачены рекордные для гостиничной индустрии Швейцарии 470 млн франков. Утром перед началом интервью я попросил сделать мне экскурсию по отелю, и мне показали не только знаменитые люксы и знаменитую коллекцию предметов искусства, знаменитый двухзвездочный ресторан The Restaurant и еще более известный спа. Но также и то, что никто из гостей Dolder никогда не видит: километры коммуникаций и коридоров со служебными помещениями, где создается многое из того, что потом восхищает гостей наверху.

Утром жизнь в подземелье The Dolder Grand уже бурлила вовсю. В отеле проходил очередной гастрономический фестиваль Epicure, шеф The Restaurant Хайко Нидер пригласил на кулинарные гастроли шефов трехзвездочных ресторанов L'Astrance, Grace, Schauenstein Schloss и Schwarzwaldstube, каждый из которых солировал один вечер, и в эти дни в отеле был аншлаг. Необходимо было ублажить не только желудок, но и взор взыскательных гостей The Dolder Grand, поэтому флористы отеля уже с утра принялись создавать свежие цветочные композиции для ужина. А в шоколадном цеху трудился Фредерик Бо, приглашенный, чтобы создавать десерты для Epucure. Бо оказался удивительно жизнерадостным и общительным человеком (кто-то подозревал, что создатель прекрасного шоколада окажется мизантропом?). Я застал процесс изготовления «Бейлис» от Бо: кондитер готовит его из сливок, коньяка Hennessy XO и удивительного топленого шоколада собственного изобретения. Бо создал его случайно, на кулинарных гастролях в Токио. По словам Бо, шоколад, если его при плавлении перегреть, может сгореть. Каково же было удивление шоколатье, когда в последний день гастролей (Бо уже собрал всю свою посуду и готовился покинуть чужую кухню) к нему подошел японец с емкостью в руках: «Шеф, вы забыли в одной из печей вот это». В емкости был топленый, но не подгоревший молочный шоколад. Чтобы воссоздать рецептуру этого чуда, Бо потребовалось 6,5 лет экспериментов и поисков.

Надеюсь, что однажды мы обязательно сделаем интервью с Фредериком Бо. Но в тот день меня уже ждал Марко Якоб – в главном лобби отеля, знаменитом историческим расписным потолком, масштабным полотном Энди Уорхола и винтажным камином (который, однако, появился в лобби только после реконструкции – был специально приобретен в Англии).

– Перед реконструкцией отель сменил владельца (им стал швейцарский финансист и коллекционер искусства Урс Шварценбах. – «Ведомости»). Прежние владельцы дважды пытались провести реконструкцию, но однажды им не повезло с архитекторами, другой раз не хватило финансирования. Новый владелец был способен обеспечить финансирование – плюс он знал Нормана Фостера, так как архитектор строил для него частный дом. Да, Норман говорил, что никогда не будет делать отели. Но однажды наш владелец пригласил его в полет на вертолете над Цюрихом. Дело было зимой, а зимой над городом часто стоят облака. В какой-то момент из облака показались шпили – это были шпили нашего исторического корпуса, но самого здания было не видно. Норман Фостер спросил: «Что это за здание?» Наш владелец ответил: «Это мой отель, но так как вы сказали, что вам отели неинтересны, то мне нечего вам предложить». И тогда Норман Фостер сказал: «Я готов изменить свое мнение» (смеется).

В Швейцарии очень сложно реализовать подобные масштабные проекты: много ограничений, связанных со строительством, плюс в дело вмешивается политика, если речь идет о расширении объектов. Но в нашем случае все совпало исключительно удачно: владелец, готовый предоставить [серьезное] финансирование, звезда-архитектор, взявшийся за проект, и город, заинтересованный в том, чтобы сохранить и приукрасить свою достопримечательность и привлечь к себе внимание. Мы удвоили площади отеля – в любом другом случае разрешение на это получить было бы невозможно, тем более в том месте, где находимся мы: в [дорогом] жилом районе, состоящем из вилл, очень близко с лесом.

– Исторический корпус отеля датирован 1899 г. Но уже в 20-е гг. XX в. к нему начали пристраиваться новые здания, затем в 60-е гг. Вообще, 60-е – это были лучшие годы в истории [старого] отеля: после войны в Швейцарию поехало множество туристов, в первую очередь американцев. У нас отель с историей, и это то, что и делает отель отелем. Не здание, но люди, которые в нем жили, сюда приезжали, – это интересует сегодняшних постояльцев.

Но новые здания строились без уважения исторической архитектуры – просто чтобы увеличить номерной фонд. Поэтому идея Нормана Фостера была в том, чтобы снести все, кроме главного здания (которое является историческим памятником), и пристроить к нему два современных корпуса, которые снаружи не будут визуально соприкасаться друг с другом. Тот же подход и в интерьере: сочетание исторических и современных элементов. По требованию регулирующих органов мы реставрировали и сохранили шесть гостиничных номеров в том виде, как они были при открытии гостиницы в 1899 г. Тот же подход и в сервисе: мы взяли концепт, жизнеспособность которого доказана предыдущим опытом, но осовременили его.

– Реновация обошлась в 460-470 млн франков, и в абсолютных цифрах это была самая большая сумма, потраченная на реконструкцию отеля в Швейцарии. У нас 173 номера, то есть реновация обошлась более чем в 2,5 млн франков на номер – это очень солидная сумма. В том числе и потому, что нам приходилось заниматься и реставрацией, а историческое здание потребовало нового фундамента, так как строение начало сползать вниз по холму. Думаю, в Швейцарии есть небольшие отели, которые тратили больше на номер, но по суммарным затратам наш проект был самым большим.

– На проектной стадии у нас была очень маленькая команда, – пять человек, – так что нужно было проявлять универсализм. С одной стороны, шло строительство, и нужно было выдерживать все дедлайны. С другой стороны, нужно было думать о дизайне. Все, что вы видите [в отеле], сделано на заказ. Строительство продолжалось четыре года, в течение этого срока шаг за шагом мы реализовывали дизайнерские идеи – причем постоянно появлялись новые, а нужно было выдерживать дедлайны.

По мере развития проекта число сотрудников регулярно удваивалось: с 5 до 10, с 10 до 20, с 20 до 40, с 40 до 80, пока не достигло 400. Люди в команде должны дополнять друг друга; создать такую команду из новых людей – это тоже был вызов.

– Например, в нашем основном ресторане [Saltz] изначально предполагалось сделать буфетную зону. Но затем, посчитав количество посадочных мест в ресторане, мы поняли, что их недостаточно [для окупаемости]. Это, в свою очередь, потребовало увеличения кухни. Но, лишившись буфетной зоны для завтрака, мы должны были организовывать завтраки а ля карт – что потребовало изменения всей организации работы ресторана. Как видите, даже одно решение, которое внешне может казаться очень простым, влечет за собой целую цепочку перестановок и изменений.

– 40-50 человек из 400. Потому что у нас реконструкция продолжалась четыре года. И в тот момент, когда мы закрылись на реконструкцию, в Цюрихе открылся Park Hyatt, и многие из наших сотрудников перешли на работу туда. Плюс у нас произошла смена поколений: теперь среди наших работников доминирует молодежь.

– Операционно The Restaurant прибыльный. Но он не платит никаких аллокаций – например, за аренду площадей. И, конечно, не он наша машина по зарабатыванию денег (смеется). Но [гастрономический] ресторан очень важен для такого отеля, как наш: он во многом определяет выбор гостями конкретного отеля. Плюс сейчас гастрономические рестораны – это популярная тема, такой ресторан добавляет репутации отелю. И The Restaurant – хорошая платформа для таких мероприятий, как Epicure.

Изначально, когда отель проектировался и строился, мы обсуждали с Норманом Фостером каждую деталь – и очень многое было привнесено местными [сотрудниками]. То же самое происходит теперь в том, что касается ивентов в отеле. Мне кажется, это очень важно для сотрудников – почувствовать свою причастность и важность в том, что создается и происходит. Не думаю, что многие работодатели могут похвастать таким. Взять, например, Epicure – мы не покупали и не подсмотрели где-то этот концепт. Нет, мы сели с Хайко Нидером и несколькими нашими ивент-менеджерами и начали обсуждать, какого рода гастрономическое приключение мы можем предложить нашим гостям. И придумали Epicure – сами, не заказывая его сторонним консультантам или маркетологам (ежегодное гастрономическое мероприятие проходит с 2014 г. – «Ведомости»).

– Да! Когда мы открылись, к нам вернулись многие из наших постоянных клиентов – в надежде найти прежний отель, прежний лобби, где они любили сидеть… Но то время ушло, и того места больше нет. Да, у нас остался оригинальный потолок [в лобби] с исторической росписью, но мебель, дизайн, атмосфера изменились полностью. Некоторые из наших постоянных клиентов честно сказали нам: это не тот отель, что мы знали и любили. Но для нас было важно заявить о себе и позиционировать себя так, как мы теперь это видим. И продемонстрировать, куда мы намерены двигаться. Потому что полагаем, что у этого есть потенциал. Конечно, всегда хочется сохранить максимальное число клиентов. Но на какие-то жертвы приходится идти. Думаю, в гостиничном бизнесе очень важно знать свои корни и свои сильные стороны, но нельзя почивать на этом: мир постоянно меняется, и вам требуется постоянно под него адаптироваться, постоянно придумывать что-то новое. Но помня о своих традициях.

Возвращаясь к вашему вопросу: наша клиентура помолодела очень сильно. До реновации средний возраст гостей был, я думаю, 60 лет и даже старше. Сейчас – около 40 лет. Это значит, что эти гости могут оставаться с нами всю свою жизнь.

– Между 60 и 70. 1/3 – швейцарцы, много австрийцев и немцев. А остальные – со всего мира, включая, естественно, и русских.

– Из Швейцарии, США, Великобритании, Ближнего Востока, России, Германии. И из стран Азии – оттуда пока приезжает меньше гостей, чем из России или Германии, но для нас это самый быстрорастущий рынок.

– Мы независимый отель и являемся членом сети The Leading Hotels of the World. Она обеспечивает нам выход на глобальную аудиторию через свои офисы. Но также у нас есть своя команда сейлз-менеджеров, мы посещаем наши ключевые рынки, встречаемся с клиентами, агентствами путешествий и проч.

– Да, такой тренд есть – есть люди, которым нравится самостоятельно оперировать в интернете. Но в верхнем ценовом сегменте есть также тренд «тревел-консультантов» – он вновь проявился в США. Этот тренд относится к таким отелям, как наш, поскольку мы – нестандартный продукт. И если клиент хочет получить уникальный опыт, нужен кто-то, кто сможет ему объяснить. Такое объяснение может дать только опытный туристический агент, который сам бывал во всех этих местах и может объяснить все в деталях. Понимая, что именно нужно его клиентам.

– Да. Бизнес туристических компаний вновь растет. Потому что они осознали: чтобы выжить, им нельзя больше оставаться агентствами по бронированию, они должны понимать потребности своих клиентов и давать им квалифицированные советы. Такой подход очень подходит нашему отелю.

Если вы впервые едете в Цюрих, вы скорее всего остановитесь в одном из отелей в центре города. Чтобы выбрать нас – отель, расположенный не в центре, на холме, – нужно, чтобы вам кто-то про нас рассказал и объяснил, чем мы выделяемся. От нас до центра города всего 10 минут на машине, но когда вы гуляете по центру, то нас не видно, и очень редкие пешеходы – если им не дали рекомендаций – добираются до нас.

– Да. Потому что членство в клубе должно быть эксклюзивным. Оно стоит не очень дорого – 7000 франков в год. У нас только 250 мест, и мы персонально отбираем каждого члена. Для такого отеля, как наш, очень важно быть в контакте с [богатыми и влиятельными] местными жителями. У них широкие связи, таким образом, каждый член нашего клуба становится нашим бренд-амбассадором и связывает нас с городом через людей.

Другой канал связи с городом и местными жителями – это рестораны. Иностранные гости приезжают к нам, приходят в наши рестораны, видят там местных жителей – и они довольны.

Третий канал – мероприятия, такие как свадьбы. The Dolder Grand всегда был активен в этом направлении.

– Не наше. Но гости отеля могут на нем играть. Гольф-клуб – это частный клуб, я вхожу в его правление. Мы рассматриваем весь этот район как один курорт. Многие из членов гольф-клуба являются членами нашего фитнес-клуба – и наоборот, некоторые из них и живут в пешей доступности.

– Да. Старое здание построено в 70-х гг. – мы не видим в нем никакой исторической или архитектурной ценности. Оно будет снесено, а на его месте будет построен новый четырехзвездочный отель на 108 номеров. Это не будет проект Фостера, но архитектура здания будет перекликаться с архитектурой новых крыльев The Dolder Grand. Это важно, потому что, повторюсь, мы позиционируем весь этот район как единое направление, единый курорт в Цюрихе, состоящий из разных отелей. Поэтому эстетически они должны дополнять друг друга.

Мы видим большую синергию между двумя отелями. The Dolder Grand – это отель для пар, в спа отеля допускаются дети не моложе 12 лет. Dolder Waldhaus – семейный отель, для пар с маленькими детьми. Мы видим синергию в ресторанном бизнесе: гости Dolder Waldhaus будут приходить на обеды и ужины в The Dolder Grand – и наоборот. Также очень хорошо иметь отели разных категорий для конференционного бизнеса. Про операционную сторону бизнеса я и не говорю.

Создание нового Dolder Waldhaus обойдется в 90-92 млн франков. Нынешний отель объединяет гостиничные номера и апартаменты, и мы сохраним этот концепт и в новом здании. Также в нем будут собственные спа- и фитнес-центр. Плюс будет отдельно стоящая вилла с четырьмя апартаментами. В The Dolder Grand у нас только одни апартаменты (с собственным входом) – Terrazza Suite площадью 400 кв. м. Но и другие наши сьюты подходят – и пользуются популярностью – для длительного проживания, поскольку в них есть кухни и проч.

– Мне нравится принимать гостей. Думаю, это самая главная причина. Конечно, теперь моя работа – гораздо больше, чем только прием гостей, поскольку я гендиректор группы Dolder Hotel AG и не только занимаюсь общением с клиентами, но и принимаю стратегические решения. И эта многозадачность в работе мне тоже очень нравится. У группы значительный размер бизнеса, тем не менее я имею возможность видеть реальные результаты решений, которые мы принимаем.

– Для одного мероприятия нам заказывали верблюдов. Для празднования дня рождения нас попросили найти оперного тенора – причем заказ нужно было исполнить в тот же день. Мы смогли, певец приехал и спел Happy Birthday to You. Но, по правде говоря, такого рода заказы я не держу в своей памяти, а фокусируюсь на мелких каждодневных вещах – что гостям понравилось, что не понравилось. Потому что именно такие вещи и делают отель особенным.