Как «Роснефть» культурно поглощает ТНК-ВР

Двадцатого мая «Роснефть» объявила об отмене «норм корпоративного управления ТНК-ВР» – с этого дня во всем «периметре» объединенной компании действуют «единые политики и стандарты «Роснефти». К тому времени сотрудники обеих компаний уже почти два месяца привыкали друг к другу. Сразу после закрытия сделки, в результате которой появилась крупнейшая в мире нефтяная корпорация, часть менеджеров «Роснефти» переехала в высотку ТНК-ВР на Беговой, а часть менеджеров ТНК-ВР – в офисы «Роснефти» на Софийской набережной и на Малой Калужской. Бывшая территория завода «Красный пролетарий», где расположен второй офис госкомпании, произвела на некоторых сотрудников ТНК-ВР тяжелое впечатление – они пересылали друг другу фотографии покосившихся бетонных заборов с колючей проволокой.

Но индустриальные пейзажи, привычные для многих московских клерков, конечно, не главная проблема объединения. В том же заявлении про «единые политики» и «периметр» «Роснефть» сообщила и об увольнении четырех ключевых сотрудников, которые недавно перешли из ТНК-ВР. Побеседовав с бывшими и нынешними «танкистами» и «роснефтевцами», «Ведомости» поняли, что они говорят на разных языках.

На вход и на выход

«Я уверен, что опыт и высокая квалификация сотрудников как «Роснефти», так и ТНК-ВР будут востребованы в новых условиях», – говорил корпоративному изданию «Нефтяная вертикаль» президент «Роснефти» Игорь Сечин вскоре после объявления о покупке российско-британской компании. Он обещал «внимательно проанализировать кадровый потенциал» обеих компаний.

Сначала шел анализ верхушки ТНК-BP. Рассказывают, что некоторых топ-менеджеров компании Сечин лично уговаривал перейти в «Роснефть». 26 марта, буквально через несколько дней после сделки, было объявлено, что Ольга Малышкина, работавшая в ТНК-BP c 2004 г. вице-президентом управления систем снабжения, возглавила центральный тендерный комитет «Роснефти» и департамент организации закупок в ранге вице-президента. Николай Иванов, отвечавший за разведку и добычу в ТНК-ВР, стал советником Сечина и ответственным за инвестиции и развитие добычи «Роснефти» в ранге вице-президента. Добыча «Роснефти» была доверена Сергею Брезицкому, который долгое время отвечал за это направление в ТНК-ВР. Все они продержались в «Роснефти» около месяца и уволились без объяснения причин (входили в четверку, о которой шла речь выше).

Большинство сотрудников ТНК-ВР получили приглашение перейти в «Роснефть» позже – 15 мая. В этот день кадровики «Роснефти» сообщили, что сотрудники должны написать два заявления: одно – об увольнении с нынешнего места работы, а другое – о приеме на работу в «Роснефть». Сделать это было приказано в один день, что вызвало среди сотрудников легкую панику, потому что многим назвали только новую должность, но не вознаграждение. (Работники ТНК-ВР не так поняли кадровиков, на самом деле заявления можно было писать и позже, уверяет сейчас источник в «Роснефти».) Кроме того, увольняться предлагалось «по собственному» – без компенсаций. Особенно остро вопрос стоял перед менеджерами, у которых есть право на «золотой парашют», – таких в ТНК-ВР около 70. В итоге одни уступили и ушли «по собственному», другие добились увольнения «по соглашению сторон» – с компенсацией. Третьи – часть «парашютистов» – до сих пор ничего не подписали.

В требовании уволиться по собственному желанию ничего нового для российского бизнеса нет, говорит советник юридической фирмы Baker & McKenzie Евгений Рейзман, это наиболее выгодная схема для работодателя: компенсации платить не надо, сотрудник на новом месте попадает на испытательный срок.

Как бы то ни было, сейчас все утряслось. «Роснефть» приняла на работу 90% примерно из 1500 сотрудников управляющей компании «ТНК-ВР менеджмент» и практически все 1500 работников московских офисов дочерних компаний (часть трудовых договоров еще оформляется), говорит представитель «Роснефти». По его словам, все компенсации сотрудникам ТНК-ВР, которые были утверждены советом директоров и оговаривались при совершении сделки, были выплачены.

Разная атмосфера

В офисе хорошо видно, кто – из ТНК-ВР, а кто – из «Роснефти», просто по стилю поведения, шутит один из собеседников «Ведомостей». Атмосферу, существовавшую в ТНК-BP, описал в прощальном письме исполнительный вице-президент компании Михаил Слободин, уволившийся сразу после сделки с «Роснефтью»: «Только в нашей компании мы называем руководителя по имени и обращаемся к нему на «ты»; только у нас в компании практически любой может высказать свою позицию по любому вопросу».

В «Роснефти» от всех сотрудников требуются соблюдение субординации и 100%-ная лояльность: начальник всегда прав, рассказывает человек, много лет проработавший в компании. За кадры отвечает вице-президент Юрий Калинин, бывший директор Федеральной службы исполнения наказаний.

Один из собеседников «Ведомостей» рассказывает про такой случай. Сидит в приемной Сечина сотрудник из бывших «танкистов» – положил ногу на ногу, читает газету. Идет мимо вице-президент из «роснефтевцев», спрашивает: «Знаете, как надо в приемной у начальника сидеть?» – «Как?» – «Так! – выхватывает из рук собеседника газету. –А ну-ка, ноги вместе, руки на коленях!» Представитель «Роснефти» говорит, что это неправда.

Разное управление

Культ начальника в «Роснефти» растет из системы управления.

В ТНК-BP система принятия решений была построена на делегировании полномочий. «Только наша компания может эффективно работать в условиях отсутствия полноценного главного управляющего директора уже в течение последних четырех лет», – иронизировал в своем письме Слободин. На правление, которым руководил Герман Хан, выносились лишь самые важные решения и «Хан, конечно, влиял на ход обсуждения, но само решение принималось коллективно», добавляет бывший менеджер компании.

В «Роснефти» система выстроена иначе. «Президент замыкает большинство процессов на себя, создавая даже не бутылочное горлышко, а игольное ушко, через которое пытаются провести верблюда – структуру с огромным оборотом», – рассказывает источник, близкий к компании. При такой занятости президента «Роснефти» можно ждать на совещание не просто часами, а днями, удивляются собеседники «Ведомостей». И даже если он одобрит тот или иной проект, окончательное решение потребуется согласовать, а это долго и сложно. Причем согласовывать приходится в том числе с начальниками, которые не являются специалистами в данной области, но у них достаточно полномочий, чтобы внести свои поправки.

Для бывших «танкистов» это новая ситуация. «Только в нашей компании задержка в совещании, в котором участвует более пяти человек, больше чем на пять минут является нонсенсом», – хвастался в своем письме Слободин. В ТНК-ВР требовали, чтобы служебные записки были сжатыми, а презентации – не больше пяти слайдов, вспоминает бывший менеджер компании.

Когда структура вертикальная, а горизонтальные связи сведены к минимуму, главный начальник становится харизматической фигурой. Один из собеседников «Ведомостей» рассказывает такую историю. Менеджер «Роснефти» из бывших «танкистов» инспектировал дочерние добывающие компании и жестко поговорил с их начальниками. Сечин узнал об этом и указал менеджеру на то, что «так» разговаривать с этими людьми может только он, президент. Когда менеджер повторил свою ошибку, Сечин предложил ему уволиться. Что и было сделано. Представитель «Роснефти» говорит, что это неправда.

Разные установки

ТНК-ВР славилась умением жестко контролировать расходы, чтобы выжимать прибыль до последней копейки.

Компания использовала законные схемы оптимизации налогов, а в спорах с налоговиками отстаивала право на получение льгот – например, на понижающий коэффициент при расчете НДПИ по обводненным месторождениям. «Роснефть», рассказывает один из собеседников «Ведомостей», от такой экономии отказывается. «Сечин, когда пришел в «Роснефть», сказал, что его задачей будет держать цену на бензин и платить больше налогов. Вот они и платят», – объясняет человек, близкий к компании (кстати, советником Сечина работает бывший министр по налогам и сборам Геннадий Букаев).

Один из собеседников «Ведомостей» рассказал такую историю. Сечин поручил менеджеру ТНК-ВР, который перешел в «Роснефть», проанализировать ситуацию с закупками в компании. Выяснилось, что по многим спецификациям цены у госкомпании выше, чем у ТНК-ВР: разница якобы доходила до 30%. Когда менеджер шел с докладом к Сечину, его остановил старший по должности сотрудник «Роснефти» и запретил представлять результаты доклада. Менеджер в итоге тоже уволился. Все дело в том, что на такую информацию Сечин мог отреагировать очень резко, а сама информация могла при этом быть неверной, объясняет сотрудник компании. Комментарии представителя «Роснефти»: эта история – неправда.

ТНК-ВР сейчас из эффективной компании, нацеленной на извлечение прибыли, превращается в госструктуру, причем даже не в бюрократическое ведомство, а в спецслужбу, считает человек, много лет проработавший в «Роснефти». Кстати, на такую аналогию указывает и тот факт, что из «Роснефти» не всегда просто уволиться: несколько бывших сотрудников госкомпании в разное время жаловались «Ведомостям», что им непросто найти новую работу: потенциальные наниматели боятся, что, взяв человека без разрешения, навлекут на себя гнев Сечина. Представитель «Роснефти» говорит, что это неправда.

Одна команда

Бывший менеджер ТНК-ВР рассказывает, что некоторые из тех, кто меньше месяца назад перешел в «Роснефть», уже успели уволиться. Но большинство, конечно, останется. Общее мнение всех, с кем разговаривали «Ведомости», состоит в том, что ценным специалистам «Роснефть» предлагает существенно большее вознаграждение, чем было у них в ТНК-ВР.

«Сначала у нас был шок, очень тяжело было переходить в новую, чужую компанию, но спустя некоторое время стало понятно, что здесь можно нормально работать: согласований, конечно, больше, но необходимые решения принимаются. Я начинаю понимать, что в ТНК-ВР была гораздо более красивая обертка, чем у «Роснефти», но содержание очень похоже. И я со своего уровня специалиста сейчас вижу много общего у руководителей этих двух компаний – Хана и Сечина», – делится с «Ведомостями» один из «танкистов».

В результате поглощения «Роснефтью» московский офис ТНК-BP может потерять 25–30% сотрудников, что является нормальным показателем для таких объединений, считает генеральный директор ECA Consulting Рустам Барноходжаев. В регионах потери могут быть меньше, говорит он.

При поглощении компании неизбежно будут обиженные, даже если процесс интеграции проходит успешно, предупреждает генеральный директор «Экопси консалтинга» Павел Безручко. Это психологический момент: не только уволенные, но и остающиеся работать в компании люди испытывают шок от того, что правила, которые они создавали и по которым жили, теперь неактуальны. Поэтому в их комментариях будет много негатива. Судить, какая корпоративная культура и система управления более эффективны, по таким рассказам не стоит, единственную точную оценку дадут финансовые результаты компании через год-два, заключает эксперт.

Культурный конфликт

Сотрудники ТНК-ВР не впервые учатся жить по новым правилам. 10 лет назад эта компания была создана путем объединения Тюменской нефтяной компании, принадлежавшей «Альфа-групп» и «Access / Ренове», с британской BP.

Найти общий язык получилось не у всех: за первый год существования ТНК-BP головной офис компании покинуло 300 человек из 1400 – и большинство из них по собственному желанию. Среди уволившихся были и топ-менеджеры, и рядовые сотрудники. «Работать с британцами – это совсем не то, что нужно креативным людям», – сказал тогда «Ведомостям» один из уволившихся топов. При этом процент иностранцев в компании был небольшим. Если топовые должности действительно поделили примерно поровну между российскими и иностранными управленцами (к примеру, президентом компании стал американец Роберт Дадли, до этого занимавший пост вице-президента BP по России, Каспию и Африке, а кресло председателя совета директоров досталось главе «Альфа-групп» Михаилу Фридману), то среди специалистов соотношение было в пользу российских сотрудников. Из 1400 человек, работавших в головном офисе в первый год после объединения с BP, только 120 оказались иностранцами. На проблемы c адаптацией жаловались и те и другие. Ремни и авралы Сначала больше всего проблем доставлял языковой барьер. Неудобно, когда любые хоть сколько-нибудь важные встречи проходят с участием переводчика. Барьер довольно быстро удалось разрушить с помощью языковых курсов: одни сотрудники учили русский язык, другие – английский. Куда дольше россияне привыкали к британским правилам корпоративной жизни. Девять лет назад российские сотрудники ТНК-ВР больше всего жаловались на чрезмерно пунктуальное соблюдение иностранными коллегами правил безопасности. «Любое совещание у них начинается с рассмотрения плана эвакуации на случай пожара, – возмущался сотрудник ТНК-BP. – Машины оборудовали ремнями безопасности, включая задние сиденья. А ездить по городу нужно не быстрее 60 км/ч! Это ненормально!» Неожиданностью для русских менеджеров оказалась и принятая в BP система утверждения решений, предусматривающая длительное обсуждение проблем на разном уровне. Акционер объединенной компании Виктор Вексельберг так описывал «Ведомостям» одно из совещаний, где рассматривалась концепция развития газового бизнеса: «Был сделан доклад, все высказались. И тут один из русских менеджеров спрашивает: «А решение-то какое?» Иностранные товарищи ему на это ответили: «Да никакого, мы просто хотели поднять эту тему». В ТНК это означало бы, что презентация никуда не годится. А в BP это просто первый этап поиска решения». Раздражало россиян и стремление британцев постоянно советоваться с Лондоном. Происходило это часто: так как в совете директоров у иностранцев была половина голосов, любая сделка на сумму свыше $20 млн фактически согласовывалась со штаб-квартирой BP. Сами же британцы удивлялись постоянным авралам у российских коллег. «Создается ощущение, что русские лучше всего работают в экстремальных ситуациях. Нужно, чтобы все бегали, суетились. Это считается нормальным», – рассказывал один из иностранных сотрудников. Беспокоила иностранцев и привычка российских менеджеров начинать беседы со слов: «Проблема заключается в том, что...» Сами же британцы считали обязательным всегда заявить: «Нет проблем!» Что вышло Корпоративные культуры компаний были очень разными и, чтобы их соединить, понадобится несколько лет, признавал Кларк Кридланд, занимавший пост вице-президента по персоналу ТНК-ВР. ТНК изначально управлялась своими владельцами, которые стремились к контролю за производственной деятельностью и «получению сравнительно краткосрочной прибыли». А ВР спешить некуда: цели компании зачастую рассчитаны на 20 лет. За 10 лет удалось создать новую управленческую культуру западного образца, рассказывает бывший топ-менеджер ТНК-ВР Михаил Слободин. Компания создала систему управления, которую он называет функционально-матричной: в ней каждый сотрудник понимал свои права и обязанности, и тех и других у него было много. Взаимодействие подразделений шло не только по вертикали, но и по функциональной горизонтали, все важные проблемы обсуждались коллегиально, а полномочия по их решению делегировались специалистам, рассказывает он. При этом система была комфортной для сотрудников, говорит он: «Идеология подвига, работа в субботу и воскресенье, в принципе, не приветствовались в ТНК-ВР. Нефтяной бизнес можно и нужно хорошо планировать, форс-мажоры, конечно, случаются, но это исключительные случаи... Так что регулярная работа в выходные воспринималась как пример плохой организации труда. У нас считалось, что у человека, который принимает решения на сотни миллионов долларов, мозги должны быть свежими».