Как устроен бизнес Романа Троценко

Офис созданной Романом Троценко «АЕОН корпорейшн» на 1-й Фрунзенской улице похож на режимный объект. Его окружает высокий металлический забор, над забором натянута проволока (местами колючая), намотанная на фарфоровые изоляторы, которые обычно используют для проводов под напряжением. Вывески нигде не видно. И это в трех километрах от Кремля.

К 2007 г. АЕОН объединила аэропортовые, девелоперские и судоходные активы Троценко, которые он собирал с 1990-х. А в прошлом году она заняла 41-е место в составляемом Forbes списке крупнейших непубличных российских компаний.

До того как Троценко в октябре 2009 г. возглавил государственную Объединенную судостроительную корпорацию (ОСК), он был хорошо известен на рынке недружественных поглощений. Не отсюда ли колючая проволока?

«Как раз наоборот, [это мы] сталкивались с рейдерами, которые хотели захватить наши предприятия», – возражает деловой партнер и бывший однокурсник Троценко Константин Анисимов. По его словам, приходилось принимать контрмеры, а упоминание Троценко в связи с захватами – «это абсолютная напраслина». Троценко, как уверяет Анисимов, всегда находил компромиссы с людьми, конфликтовавшими с ним, и «люди ему оставались благодарны».

Вундеркинд

«У него много энергии. И голова как компьютер – очень системный человек. Был только один минус: не любил вставать рано», – рассказывает о Троценко его бывший партнер Станислав Харитонов. Они учились в Институте стран Азии и Африки (ИСАА) и в 1990-е начали заниматься бизнесом. «Он человек неординарный, – продолжает Харитонов. – Окончил музыкальную школу, одарен художественно, прекрасно знает английский язык, выучил японский. В нем всегда был мотор».

Будучи студентом ИСАА, Троценко изучал экономику Японии на экономфаке МГУ, в 1987–1988 гг. стажировался в Йельском и Коимбрском университетах. После ИСАА окончил еще и юрфак МГУ. Как он все успевал? «Занимался, сидел ночами. Сдавал [экзамены] сам. Ничего не платил – это было ему неинтересно», – объясняет Харитонов.

Троценко успевал заниматься и бизнесом, который тогда назывался кооперацией, – еще студентом он торговал компьютерами и сигаретами.

«С однокурсниками создали предприятие. Начали, как многие, с поставок компьютеров», – вспоминает Троценко.

Он успел поработать и в Казахстане. «Я начинал карьеру коммерческим директором казахской республиканской телекомпании «Азия ТВ».

На последнем курсе ИСАА однокурсники поехали на стажировку в Японию и Китай. А я попал в Казахстан и не жалею, – рассказывает он. – Было интересное время, когда только начали формироваться государственные институты в Казахстане. У меня до сих пор там много друзей».

«В начале 1990-х был момент, – вспоминает Троценко, – когда занимались товарными зачетами, выплачивали зарплаты промышленным предприятиям через поставки сигарет. А потом были ценные бумаги и промпредприятия».

Анисимов вспоминает, что Троценко «глубоко погрузился» в бизнес – возглавил московскую Мединтербиржу, потом появился Платинум-банк.

Банкир

Платинум-банк в 1994 г. создали фирмы Троценко вместе с Мастер-банком и Красбанком, Троценко стал предправления.

А через два года к банку возникли вопросы у милиционеров. По их версии, писал «Коммерсантъ», в начале 1996 г. Платинум-банк представил в московские банки фиктивные балансы, получил кредиты (около 35 млрд неденоминированных рублей), а в марте возврат кредитов прекратился. Кредиторы выяснили, что их деньги ссудили структурам, которые их обналичили и присвоили, и что Платинум-банк переуступил свои долги. Кредиторы обратились в милицию. Как писал «Коммерсантъ», Троценко задержали и поместили в изолятор.

В 1996 г. по заявлению Интеллект-банка о том, что Платинум-банк не вернул ему кредит на $120 000, Троценко был задержан и допрошен, вспоминает его знакомый. Троценко, продолжает он, пояснил, что Интеллект-банку предложили погасить долг активами, но тот настаивал на возврате денег с процентами. Проверив представленные документы, Троценко отпустили, заключает собеседник «Ведомостей».

«Был межбанковский кризис 1995 г., банк потерял много средств, – рассказывает Троценко. – Мне принадлежало 27% акций банка и пришлось заниматься реструктуризацией долгов. В результате со всеми клиентами удалось договориться. Правда, на это пришлось потратить год жизни и все деньги, которые на тот момент были».

Речник

В 1996–1997 гг. Троценко, по словам партнеров, приобрел крупные транспортные активы – Пассажирский порт и Южный речной порт. Откуда у него были деньги?

«Тогда все стоило немного, – объясняет он. – Все предприятия были банкротами или почти банкротами. Часть акций продавалась Москвой во время приватизации. За $300 000 – крупные пакеты, около 40–50%. Часть акций докупали у трудового коллектива».

Речные перевозки – это был первый серьезный бизнес Троценко, вспоминает Харитонов. Пассажирские речные перевозки были в Москве и между Москвой и Петербургом. А грузовые – в основном стройматериалы: щебень и песок. «Мы вместе начинали работать в Пассажирском порту в 1996 г. Троценко был председателем совета директоров, я – заместителем гендиректора», – рассказывает Анисимов. По его словам, в 1997 г. в Южный порт «заходили с трудом»: «Это был сложный объект – много бандитов. Пришлось тогда ему [Троценко] охрану нанимать». «Действовали убеждением, – вспоминает Троценко. – С любым человеком надо разговаривать уважительно».

«Самая большая сложность в речном транспорте – что делать в межнавигационный период, зимой, когда реки замерзают, – рассуждает Троценко. – Из Южного речного порта мы сделали логистический комплекс, который работал летом на реке, а зимой – с железной дорогой, обслуживал автомобильные перевозки. Построили склады и контейнерный терминал. А в Пассажирском порту зимой предоставляли банкетные услуги; это не было прибыльно, но стояла задача занять коллектив».

Южный порт и Столичная судоходная компания (Пассажирский порт) входят в дивизион речного транспорта АЕОН.

Помощник министра

Транспортные активы сделали Троценко участником совещаний в Министерстве транспорта. И в 1999 г. на одном из них его заметил тогдашний министр Сергей Франк.

«Была объединенная коллегия Министерства транспорта и таможенной службы. И я на ней выступал, будучи руководителем московского Южного речного порта. Это был самый крупный речной порт страны. Мы переваливали больше 9 млн т грузов. Видимо, то, что я предлагал, понравилось», – вспоминает Троценко.

«Троценко не мог не привлечь к себе внимание, – вспоминает Франк. – У него было свежее, умное, нешаблонное выступление о том, как можно сделать работу речного транспорта более эффективной. Я предложил ему поработать в министерстве». Так в 1999 г. Троценко сначала стал помощником министра, а затем работал в дирекции госзаказчика Минтранса.

«Он развивал морские порты: в основном это было финансирование проектирования, – рассказывает Анисимов. – Тогда начинала строиться Усть-Луга, новые порты Приморска, Балтийска. После того как потеряли порты на Украине и в Прибалтике, предстояло перевести потоки в Россию. И Троценко – один из тех, кто внес в это свой вклад».

«Это была самая ранняя стадия развития проектов, – говорит Троценко. – В Министерстве транспорта я курировал все, что касалось новых портовых проектов, которые в то время структурировались как государственно-частное партнерство. Россия выводила грузопотоки из Прибалтики – новые портовые мощности создавались с нуля. Очень интересная задача».

«Думаю, и тогда, и сейчас непросто пригласить в министерство на невысокую зарплату управленца из реального сектора экономики», – продолжает Франк. По его словам, в министерстве Троценко проработал «недолго, но плодотворно», разработал ряд интересных предложений. Жаль, что они на тот момент не могли быть реализованы в полном объеме, сетует Франк, в 1990-е гг. возможности государства и бюджета были ограниченными.

Опять речник

«После Министерства транспорта я пошел работать в Московское речное пароходство, это было летом 2000 г., – рассказывает Троценко. – Там было все арестовано приставами, и шел разговор о том, что одно из старейших пароходств в России обанкротится. Меня попросили, чтобы я им занялся. Просьба исходила от менеджмента пароходства. Пароходство столкнулось с очень серьезными проблемами, потому что его в ходе акционирования разделили и оставили без ремонтных баз, баз отстоя флота, нужно было придумывать новую концепцию. Задача была быстро вывести пароходство хотя бы в нулевую рентабельность. Оно теряло деньги, не было средств даже заправить суда топливом. На тот момент часть пакета акций пароходства принадлежала государству, большая часть – трудовому коллективу, собранного контрольного пакета не было».

Спасая Московское речное пароходство, Троценко стал его совладельцем: «Никому бы в голову не пришло его покупать, потому что все ожидали банкротства, – настаивает он. – Я верил, что пароходство можно развивать. Имея столько судов, мы должны были иметь всю инфраструктуру – сами ремонтироваться, строить собственный флот, иметь базы отстоя судов, центры обучения экипажей и так далее. Мы постепенно начали все это собирать. И в итоге сделали очень приличный холдинг».

Как говорит Анисимов, Троценко провел «глубокое реформирование пароходства». А после этого занялся строительством яхт под брендом Timmerman Yachts – на базе Московского судостроительного и судоремонтного завода (там, кстати, начинал трудовой путь сын Франка – Глеб; см. врез на www.vedomosti.ru).

Сегодня Московское речное пароходство и судостроительный завод входят в АЕОН.

Девелопер

Московское речное пароходство известно своим интересом не только к пароходам, но и к недвижимости. Гендиректор пароходства Анисимов объясняет, что все началось в те годы, когда денежных расчетов было не так много: «Тогда [за транспортировку стройматериалов] строители расплачивались квартирами. Квартиры мы вынуждены были продавать. Потом расплачивались уже земельными участками. Мы вынуждены были заняться девелоперским бизнесом». «Мы были бесконечно далеки от девелопмента, заниматься им совсем не хотелось, – подтверждает Троценко. – Но расплачивались метрами – пришлось их выбирать, продавать, а потом стали заключать договоры соинвестирования при начале строительства».

После того как Троценко занялся девелопментом, его имя стало известно на рынке недружественных поглощений.

«В 2007 г., будучи миноритарием Деревообрабатывающего комбината № 1, Троценко пытался получить над ним контроль, размыв нашу долю, – рассказывает сотрудник «Главмосстроя» Олега Дерипаски. – Были административные дела, судебные споры, но все закончилось миром. Мы вышли из конфликта, обменяв акции менее интересного нам «Мосотделпрома» (склады в Московской области и 5 га в районе Бирюлево) на пакет Троценко в комбинате».

Конфликт с Дерипаской начал не Троценко, утверждает знакомый последнего. «В 2007 г., – продолжает он, – руководство «Главмосстроя», которому принадлежало 55% «Мосотделпрома», без согласования с Московским речным пароходством, которому принадлежало 40%, продало себе по заниженным ценам недвижимость компании. Троценко ответил, как он тогда выразился, «зеркально»: пароходство за три дня скупило контрольный пакет Деревообрабатывающего комбината № 1, в котором у «Главмосстроя» было 40% и который был для него ключевым. Последовали взаимные иски, но ситуация была патовой, и «Главмосстрой» согласился на обмен: пароходству достался «Мосотделпром», а «Главмосстрою» – комбинат. Троценко – человек жесткий, воевать с ним сложно».

Добросовестный приобретатель

В 2004 г. было возбуждено уголовное дело по захвату зданий НИИ эластомерных материалов (НИИЭМИ) в Хамовниках. «Подделали договоры купли-продажи акций и продали здание. В феврале 2004 г. захват осуществляла компания «Бизнес контракт», – рассказывает директор НИИЭМИ Сергей Резниченко.

«Институт владел комплексом зданий в районе Хамовники – на ул. Малая Трубецкая и Ефремова. Мошенники по поддельным документам «назначили» гендиректором душевнобольного гражданина, протащив это решение через суд Рязанской области. Настоящий гендиректор – Резниченко об этом вообще ничего не знал. Затем от имени душевнобольного гражданина продали здания НИИ другой фирме, которой руководил мошенник, а тот перепродал все фирме «Бизнес контракт» Николая Нестеренко, – рассказывает бывший следователь по особо важным делам Андрей Гривцов, который расследовал это дело. – Директор Резниченко стал подавать заявления о возбуждении уголовного дела, И оно в итоге было возбуждено, и через полтора года попало ко мне – в прокуратуру Москвы. Организаторы, к сожалению, остались за скобками. А исполнители оказались в суде и получили от семи до восьми лет лишения свободы».

Но директор НИИЭМИ до сих пор не может добиться возврата акций в судах. Он подавал иски, в частности, к ТПГ «Московское речное пароходство» (МРП), «Новые бизнестехнологии», «Промышленное развитие», ОСТЭР, ФПГ «Новые транспортные технологии» и ИК «Орлиная река». Все они, по данным СПАРК, связаны с Троценко (см. врез на www.vedomosti.ru).

Троценко никакого отношения к рейдерам не имел: кто раньше стоял за этим активом, нам судить невозможно – мы являлись добросовестным приобретателем, настаивает его знакомый. Вот его версия. Московское речное пароходство, желая расширить офис, в 2005 г. приобрело по соседству здание бывшего НИИЭМИ – как раз на названные компании. Институт к этому времени уже год не функционировал, закрылся из-за конфликта акционеров – между директором Резниченко (оформил на свой офшор акции института) и его замом Городецким (оформил на себя недвижимость). Известный московский брокер – компания АЛМ (сокращенно от Александр Леонидович Мамут) предложила пароходству выкупить и здание, и акции у воюющих сторон. Пароходство через АЛМ заплатило за то и за другое $20 млн и вложило в ремонт здания еще $25 млн. А через полтора года, когда реконструкция была завершена и уже завезли мебель, Резниченко заявил, что ему недоплатили, обвинив в этом своего поверенного Владимира Палихату. Последовал арест здания, и переезд пароходства в новый офис не состоялся. Троценко был, мягко говоря, расстроен. Структуры пароходства предоставили все документы правоохранительным органам, и виновные были осуждены.

Палихата сказал «Ведомостям», что знаком с Нестеренко, но никакого отношения к ситуации с НИИЭМИ не имел и что у него не было совместных проектов с Троценко, а знаком он с ним заочно: «Он с моими партнерами имел какие-то проекты, отзываются о нем положительно – ответственный человек, человек слова».

АЕОН на своем сайте указывает, что ее девелоперское подразделение владеет около 1 млн кв. м в Москве. Но, по словам Троценко, к настоящему времени АЕОН почти полностью вышла из недвижимости.

Авиатор

Троценко говорит, что в региональном аэропортовом бизнесе оказался случайно. «Первый пакет акций аэропорта «Толмачево» получили случайно – с нами рассчитался один из банков. Хотели пакет сразу реализовать, но никто покупать акции не хотел, к аэропорту были поданы иски кредиторами о признании его банкротом. Пришлось приобретенный на речном транспорте опыт антикризисного управления применить к аэропорту, – вспоминает бизнесмен. – Заказали исследование и неожиданно поняли, что Россию ожидает бум авиационного сервиса: как только обновится парк авиакомпаний, население будет летать чаще». «Тогда, – продолжает он, – коэффициент авиационной подвижности населения был 0,32, т. е. средний россиянин летал 0,32 раза в год. Но мы понимали, что с ростом экономики у нас коэффициент станет 1,5–2. То есть перспективы роста будут примерно шестикратные в 10-летней перспективе».

Сейчас компания «Новапорт», которая входит в АЕОН, управляет семью авиапредприятиями – в Новосибирске, Барнауле, Челябинске, Томске, Чите, Астрахани и Волгограде. Троценко не исключает, что «Новапорт» пойдет на биржу.

Президент госкомпании

Троценко утверждает, что сегодня в бизнес АЕОН не вмешивается – после того как в 2009 г. его пригласили возглавить государственную ОСК.

Предложение возглавить ОСК поступило Троценко после того, как тот выступил на тему речного транспорта на одном из совещаний с участием Владимира Путина. И на его выступление обратили внимание, рассказывает близкий знакомый Троценко. По словам Франка, он сам не лоббировал назначение Троценко в ОСК, «более того, сказал ему, что на его месте крепко подумал бы – из-за масштаба проблем, с которыми придется столкнуться».

«Во-первых, я человек состоятельный и состоявшийся и мне хотелось что-то сделать для страны, в которой я живу, без коммерческого интереса, а относясь к этому как к долгу, – объясняет свой переход в ОСК Троценко. – Во-вторых, последние лет пятнадцать я специализируюсь на антикризисном управлении. В судостроении ситуация была тяжелая, и, когда меня пригласили им заняться, это был профессиональный вызов. И в-третьих, мне нравятся корабли. Так что все сошлось».

Состояние судостроения в тот момент, когда Троценко принял вызов, он описывает двумя словами: растерянность и безнадежность. Но у самого Троценко есть уверенность в том, что у российского судостроения большое будущее (см. врез).

На собственный бизнес у Троценко времени уже не остается. «В прошлом году я виделся с сотрудниками АЕОН всего два раза по два часа, – рассказывает он. – Ни о каком управлении говорить не приходится. Просто возможности нет. Я передал все свои активы в управление фонду АЕОН – и его менеджмент самостоятелен в принятии решений. Надо сказать, что управляют они неплохо – я их усилиями ничего не потерял. Хотя, конечно, в основном они выходят, продавая активы. Наверное, я бы многое сделал по-другому. Или сделаю, когда вернусь к собственному бизнесу».

Роман Троценко о будущем

О старте «Состояние судостроения в тот момент [когда я был назначен руководителем ОСК в 2009 г.] можно описать словами: растерянность и безнадежность. Растерянность, поскольку никто не знал, что делать; безнадежность, поскольку 20 лет отсутствия заказов привели к тому, что появилось мнение, что «судостроение умерло». Но это не так – Россия сохранила ряд компетенций мирового уровня: атомные энергетические установки, системы жизнеобеспечения под водой, морозоустойчивые материалы и ледоколы, сложные винто-рулевые комплексы, гидроакустические системы и программы оптимизации гидродинамических характеристик корпуса. В 2009 г. в ОСК остаток на счете был ровно ноль. Хорошим было только название. Крошечный коллектив ОСК сидел на улице Сельскохозяйственной и просил деньги взаймы у своих же убыточных верфей, чтобы выплатить зарплату. Начали с того, что оформили все лицензии на головную структуру, сформировали несколько продуктовых направлений, стали искать заказы. Пошли первые контракты. Стали сталкиваться с трудностями уже в исполнении: после многих лет простоя руки разучились работать. Ввели единые стандарты управления и отчетности, перешли на единый баланс. ОСК стала анализировать возможную специализацию своих предприятий: что они могут делать конкурентоспособно. В гражданском секторе это строительство специализированного и сложного тоннажа для эксплуатации в тяжелых климатических условиях. Доступных для приобретения судов в этом сегменте на рынке нет, т. е. нет конкуренции с судами secondhand. Это нишевая стратегия и для компании в стадии становления, пожалуй, единственно возможная. Сегодня ОСК – это серьезная даже по международным меркам корпорация с выручкой более $5 млрд в год, из которых треть приходится на экспорт. О партнерах Сегодня узкое место – в техпроектировании. Будем развивать возможности собственных КБ, покупать проектно-инжиниринговые компании. На это нацелены создаваемые нами совместные предприятия с иностранными партнерами: с Saipem – по проектированию сложных добычных судов, платформ, заводов по сжижению природного газа, с Wartsila – по созданию сложных пропульсивных комплектов. Другие партнеры: сингапурская Raffles – серьезная экспертиза в разворачивании производства буровых платформ. Daewoo Shipbuilding and Marine Engineering – проектирование и строительство сложных добычных судов FPU и FPSO, которые могут быть использованы в том числе для Штокмана. STX – совместное проектирование газовозов. Нам совместно удалось сформировать техническое задание и спроектировать удачный проект LNGC объемом 170 000 куб. м. Этот типоразмер оказался успешным, сейчас известен как Sovkomflot-standard и пользуется спросом». О верфях Сегодня самое крупное судно, которое смогут спустить на воду российские верфи, – 77 000 т на наклонном стапеле «Адмиралтейских верфей». На такие суда спрос невелик. Российская экcпортная база обслуживается судами водоизмещением 120 000 т. Специализированные добычные суда, например, для Штокмана, имеют водоизмещение 250 000 т. И перестроить нынешние верфи под такие суда невозможно. Для таких судов нужны другие глубины в 14–18 м, сухие доки до 500 м длиной вместо имеющихся 180 м, территории в 150–200 га вместо привычных 20 га. Мы ведем несколько проектов по строительству новых судостроительных мощностей: верфь крупнотоннажного судостроения «Звезда» в городе Большой Камень (80 км от Владивостока) и уже к концу этого года сдадим первую очередь с возможностями строительства судов водоизмещением до 120 000 т, а с окончанием всего комплекса в 2015 г. – до 300 000 т; комплекс «Восток» для строительства оснований буровых платформ в порту Восточный; в прошлом году приступили к проектированию судостроительного комплекса в Кронштадте для строительства крупного тоннажа в европейской части страны». Записала Милана Челпанова

Олег Шуляковский о настоящем

Бывший гендиректор Балтийского завода по просьбе «Ведомостей» оценил планы Романа Троценко в судостроении

Россия – и не только Россия, но и США, и Германия, и Финляндия неконкурентоспособны на рынке гражданского судостроения в сравнении с Китаем или Южной Кореей. Мы можем конкурировать только в узком сегменте высокотехнологичных судов с высокой добавленной стоимостью, к которым вряд ли относятся и газовозы, и танкеры ледового класса, которые планирует строить ОСК, – китайцы и корейцы их уже делают массово, и делают дешевле. Ледоколы и суда обеспечения добычи на шельфе, а также платформы для нефтегазодобычи, которые тоже предлагает строить руководство ОСК, мы теоретически могли бы производить, но это очень узкий сегмент. При этом заставить российских заказчиков покупать российские газовозы не получится – это рыночные компании: они не могут работать в убыток, покупая гораздо более дорогие суда, и они смогут доказать это правительству, если оно попытается заставить их покупать отечественную продукцию. Ориентация на сотрудничество с корейцами идеологически правильная, хотя оборудование дешевле было бы купить рядом – в Германии и Финляндии. При этом проект ОСК по строительству новой верфи в Большом Камне (Приморье) смешной – она никогда не выдержит конкуренции с рядом расположенными корейскими и китайскими верфями. Непонятно и за счет чего будет рентабельна планируемая новая верфь в Кронштадте. А вообще, если руководство ОСК хочет выполнить заявленные планы – флаг им в руки. Делайте это на нормальных рыночных условиях, с учетом действующих у нас процентных ставок по кредитам, таможенных пошлин на оборудование и комплектующие, капитализируйте предприятия и развивайте их дальше на рыночных условиях. Но если поднимать судостроение у нас таким образом, то желание им заниматься быстро пропадет. Если же развивать судостроение планируется, взяв деньги из бюджета, а потом за них не отвечать – то это другой подход. США после окончания холодной войны тоже пытались стать лидером в производстве высокотехнологичных судов, но этот проект провалился. Если и у нас это не получится, в этом нет ничего постыдного». Записал Алексей Никольский