Елена Бородкина: «Нужно работать в режиме постоянной трансформации»

«Группа Астра», разработчик программного обеспечения (ПО), вышла на биржу чуть больше года назад, а в апреле провела SPO (вторичное размещение акций). В совокупности компания привлекла более 15 млрд руб., а с начала торгов капитализация компании прибавила больше 60%. Заместитель генерального директора по экономике и финансам «Группы Астра» Елена Бородкина рассказала «Ведомостям», как IT-компания избегает кассовых разрывов, управляет ликвидностью, а также переходит на скользящее бюджетирование и концепцию внутренней сервисной модели управления.

– Я пришла в компанию два года назад для подготовки к возможному IPO (первичное размещение акций. – «Ведомости»). До этого финансовый блок «Группы Астра» был скромным – один бюджетный специалист, два казначея и небольшая бухгалтерия. Для выхода на биржу мы развивали новые функции и формировали под них штат, увеличив его до 50 человек. IPO в итоге стало ключевым проектом финансовой службы, который косвенно, но сильно повлиял на PnL (отчет о доходах и расходах. – «Ведомости»). Мы стали прозрачной, понятной компанией с длинным роадмэпом разработки (дорожная карта, где указаны этапы и стадии проектов. – «Ведомости»). Сейчас приоритетная задача финансового блока – координация роста. Это поддержка непрерывной деятельности компании с точки зрения финансов, контроль затрат и поиск способов митигации рисков.

– Для выхода на биржу мы сформировали отдел из четырех человек, который работает над отчетностью по МСФО. Такой штат необходим из-за большого количества финансовой информации, которую нужно собрать и переработать в отчетность. Мы впервые отчитались по МСФО по итогам первого полугодия 2023 г. сразу за два с половиной года. В этом году отчитываемся уже ежеквартально. Для взаимодействия с инвестиционным сообществом в компании был сформирован IR-отдел (по связям с инвесторами), где сегодня работает три специалиста. У нас появился отдел корпоративных финансов, который ведет стратегическую финансовую модель группы, необходимую для работы с банками и институциональными инвесторами. Также мы расширили команду бухгалтерии на фоне увеличения числа юридических лиц в группе, в том числе в результате M&A-активности, а также существенно усилили подразделение управленческой отчетности и бюджетирования для проведения полноценного анализа и прогнозирования. Из новых функций стоит еще упомянуть появление отдела ценообразования в составе финансовой дирекции. В компании также появились подразделения комплаенса и внутреннего аудита.

– Мы его усилили, потому что активнее начали работать с банковскими продуктами и расширили количество банков, которым ежеквартально нужно отправлять отчетность о своем финансовом состоянии. Раньше мы сотрудничали только с одним банком. Сейчас линейка банков-партнеров расширилась до пяти-шести. Также ввиду увеличения количества юрлиц (за полтора года примерно с 8 до 22) мы начали активнее работать с внутригрупповыми займами. Например, если одна компания из группы нуждается в средствах на выплаты зарплат, пока ждет оплату от клиентов по своим проектам, она может взять заем у другой компании группы, в основном под ставку, равную ключевой.

– Очень важна конкуренция между банками. Единственный банк, который фактически выступает монополистом-кредитором в переговорах, вполне может предложить некомфортные условия, например повышенную ставку по кредиту или пониженную ставку по депозиту. Если банков несколько, казначейство создает ситуацию некоего тендера, по итогам которого мы выбираем максимально привлекательные условия. В условиях такой конкуренции банки стараются предложить лучшие условия, чтобы не потерять надежного партнера с понятным постоянным годовым циклом выручки. Мы дружим со всеми банками, но бизнес есть бизнес. Поэтому наличие предложения от линейки банков – это сильная переговорная позиция.

– В основном это был кассовый разрыв, связанный с сезонностью бизнеса. Исторически около 75% выручки у нас приходится на второе полугодие и до 50% – на декабрь. Но затраты на фонд оплаты труда, закупку серверов и маркетинг распределены примерно равномерно по всему году. Реже кредиты нужны на сделки M&A, которые не получается профинансировать из операционного потока.

– Мы взяли его в 2022 г. по программе Минцифры, размер – 3,8 млрд руб. Там весь лимит уже использован, и мы погашаем его в комфортном для нас режиме. Не скажу, что получить его было просто, однако процесс взаимодействия с министерством и банком был прозрачным и понятным для нас.

– С учетом текущих высоких ставок мы будем стараться управлять ликвидностью так, чтобы существовать за счет своих средств и быстрее собирать дебиторку (средства, которые предприятию должны другие участники рынка. – «Ведомости»). В наших договорах есть отсрочка платежа, которая позволяет контрагентам проводить оплату в последний день действия такой отсрочки. Но мы сейчас активно убеждаем дистрибуторов оплачивать счета быстрее. Для нас это может быть полезным, если вдруг нам понадобится кредит: за счет более ранней оплаты со стороны клиентов мы хотя бы сможем минимизировать связанные с ним издержки.

– Если будет потребность в длинных деньгах на несколько лет вперед под конкретные проекты, то можно будет выпустить облигации. Но пока такой потребности нет. На короткие сроки простоту и гибкость дает револьверная линия (кредитная линия, по которой клиент может брать и погашать средства по необходимости в рамках лимита. – «Ведомости»). Для этого в нескольких банках у нас есть одобренные лимиты в диапазоне 1–2 млрд руб. Это страховка ликвидности, чтобы в любой момент мы смогли прокотировать кредит (определить процентную ставку. – «Ведомости»), запросить транш в пределах лимита и установить срок возврата, вплоть до нескольких недель. В этом году мы не пользовались этим инструментом.

– Ничего. Публичная компания с аудируемыми финансовыми показателями может себе это позволить. Есть ковенанты (обязательства заемщика перед банком. – «Ведомости»), по которым мы ежеквартально показываем банкам свою финансовую состоятельность. Отношение банкиров зависит от закредитованности заемщика. Чем она выше, тем переговорная позиция слабее, и тогда с тебя требуют больше обеспечения и поручительств. Но если ты cash-positive компания (с отрицательным чистым долгом. – «Ведомости») и деньги тебе сильно не нужны, то банк счастлив тебе их дать, даже без залога и повышенной ставки из-за его отсутствия.

– Нет. Раньше мы кредитовались под контракты. Процесс кредитования изменился, когда мы сделали долгосрочную финансовую модель, объяснили банкам, что бизнес стабилен, выручка будет расти, и емкость рынка этому не препятствует. Банки, скорее всего, всегда будут предлагать массу поручительств, но кредит без залога возможен – нужно только доказать возвратность средств и использовать вышеупомянутую конкуренцию между банками.

– Этот отдел занимается продуктовым анализом и ценовой политикой компании, определяет, как мы продаем, какие скидки делаем. Также специалисты отдела мониторят рынок, чтобы устанавливать справедливые цены, предоставляют аналитику генеральному директору и сейлзам. До моего прихода этим точечно и между делом занимался коммерческий департамент. Сейчас мы занимаемся этим более структурированно. И главное: отдел ценообразования работает независимо от тех, кто продает продукты.

– Аналитикой рынка внутри группы занимаются разные подразделения в зависимости от потребностей. Мы также изучаем внешнюю аналитику – например, от агентства Strategy Partners, которое регулярно выпускает отчеты по нашей отрасли. До IPO на основе рыночной аналитики мы в основном делали презентации для банков, чтобы кредиторы понимали направление развития рынка и перспективы наших продуктов. Затем общая картина рынка стала чрезвычайно актуальна во время IPO: андеррайтеры и инвесторы всегда просят обзор рынка.

– Это вклад в спокойствие акционеров, облигационеров и банков, т. е. equity и debt инвесторов. Фокус независимых отчетов разнится в зависимости от отрасли. Например, у золотодобытчиков в фокусе информация по запасам разных категорий, у IT-компаний – перспективы и риски рынка.

– Исторически она была в технической дирекции. В компании шутили, что это нужно для того, чтобы финансисты не мешали делать сделки и не говорили, что они слишком рисковые. Сегодня таргеты – потенциальные компании для приобретения – в основном выбирает техническая дирекция. Однако всю остальную работу, в том числе налоговый и финансовый due diligence (оценка компании перед сделкой. – «Ведомости»), проводим мы. У нас есть стратегия по рынку инфраструктурного ПО, где выделены ниши, куда нам стоит пойти. Мы усиливаем M&A-направление, потому что частота и сложность сделок увеличивается. Я считаю, что мы можем делать по 4–5 M&A-сделок в год: это не таргет, а комфортное количество сделок для компании.

– Мы максимально гибко подходим к процессу. Нет единого шаблона. Есть зрелые компании, которые ведут отчетность и могут продолжать делать это дальше самостоятельно. Есть джуниоры, которые, по сути, занимаются только разработкой, а бэк-офис мы берем на себя – бухгалтерию, договорную работу, HR и т. д.

– У нас есть ERP-система (enterprise resource planning, планирование ресурсов предприятия), в которой мы выстраиваем длинный пайплайн продаж с перспективой выручки. Первое знакомство с клиентом может произойти за несколько лет до первой продажи, т. е. цикл сделки измеряется в годах. Мы делаем скользящее прогнозирование денежных потоков с ежемесячным апдейтом выручки. Сейчас мы прорабатываем BI-систему (программы, которые собирают информацию из разных источников, обрабатывают ее и представляют в виде удобных отчетов. – «Ведомости»), которая будет брать данные из 1C и формировать оперативные отчеты для менеджмента.

– Мы пользуемся только самыми простыми инструментами – банковскими депозитами и овернайтами (краткосрочный депозит на одну ночь. – «Ведомости»). Преимуществ других инструментов мы пока для себя не видим. Биржа активно предлагает делать размещения, но ставки в этом случае примерно равны банковским, однако в случае с биржей еще нужно платить комиссию. Инвестиции в ценные бумаги – рискованная и непрофильная для нас функция. Мы предпочитаем инвестировать в M&A, которые соответствуют нашей стратегии. Рассматриваем вариант ЦФА с точки зрения привлечения средств, но пока наша цель – максимальное количество открытых кредитных лимитов для получения наиболее выгодных условий. В идеале – в принципе поменьше занимать.

– Нет, мы не привязываем бонусы или зарплату сотрудников к капитализации, потому что на нее влияет огромное количество факторов. Основной KPI казначейства, например, в том, чтобы процентные ставки по кредитам были максимально приближены к рыночным, а денежные средства размещались на условиях, которые максимально приближены к ключевой ставке. И у нас есть LTI (Long-Term Incentive, долгосрочная мотивационная программа. – «Ведомости») – система мотивации ключевых сотрудников, привязанная к стоимости акций компании. Мы организовали ее без проведения допэмиссии: используем ценные бумаги с баланса дочернего общества.

– В LTIP предусмотрено, что за два года – т. е. с 2023 до конца 2025 г. – мы должны вырасти в 3 раза по чистой прибыли по МСФО. Это главный KPI для 130 сотрудников на уровне CEO-1 и СЕО-2. При достижении основного KPI они получат 1,9 млн акций из казначейского пакета. За 2023 г. чистая прибыль составила 3,64 млрд руб. Соответственно, за 2025 г. мы должны заработать около 11 млрд руб. Для удобства мы сейчас совместно с «Т-инвестициями» делаем кабинет внутри их приложения для участников LTI. Там будут видны все детали программы, условия участия, количество акций, которые будут у сотрудника во владении, и т. д. Чтобы это был не просто электронно-бумажный договор, а круглосуточное онлайн-приложение, где все видно. Еще есть ежегодная премия, которая привязана к тактическим результатам. У сейлзов это выручка, у разработчиков – релизы.

– В первую очередь хочу сказать о тренде, который поменял мой подход к управлению, когда я пришла в IT. Речь про негативное отношение к жесткому бюджетированию. Многие формируют годовой бюджет, под который нужно обязательно подстраиваться, когда-то это считалось нормальным. В «Группе Астра» мы позволяем командам инвестировать тогда, когда это нужно, вне зависимости от установленного бюджета. В растущей компании невозможно его замораживать на год, постоянно нужно что-то подкручивать. Поэтому мы делаем скользящее прогнозирование с ежеквартальным апдейтом бюджета и прогнозов.

– Мы активно работаем над концепцией внутренней сервисной модели управления, когда внутренние подразделения компании выступают сервисами для продуктовых команд группы. Сейчас мы формируем определенные SLA (соглашения об уровне обслуживания) и внутренние тарифы на услуги. При такой системе каждая продуктовая команда платит за функции, которые выполняют для нее внутренние подразделения. При этом каждая продуктовая команда ведет собственный PnL, чтобы видеть не только выручку, которую она приносит, но и расходы. Если раньше эти расходы были просто несколькими цифрами в квартальном отчете, то с новым подходом подразделение будет само формировать свою рентабельность и показывать ее всем остальным.

– Мы стараемся создать для разработчиков максимально креативную среду, которая должна эффективно функционировать в публичной компании с риск-менеджментом и внутренним аудитом. Может показаться, что это не задача финансистов. Но у нас в том числе и финансовый блок отвечает за то, чтобы в корпоративном блоке сидели не бюрократы, а эксперты, которые выстраивают компетенции, а не барьеры. Также финансовый блок отвечает за то, чтобы сотрудники были достаточно мотивированы финансово.

– Не нужно объяснять. Это корпоративная культура. У нас нет людей, которые ее не понимают. Дефицит кадров на IT-рынке очевиден. В бюджете по плану найма мы видим, что отстаем от собственных планов по некоторым позициям. Поэтому мы работаем над тем, чтобы сотрудникам у нас было интересно. На их интерес влияет множество факторов – от наличия печенек и пуфиков до осознания, что ты создаешь операционную систему в масштабах страны и поддерживаешь национальную безопасность. Дух IT-компании в том, что ты находишь средства на инвестиции и смыслы, не обрезая расходы на пуфики. И наоборот.

– Возможно. Но нам нужны те, которые подходят по духу. У нас все работают на результат. Наша деятельность существует в формате change – 80%, run – 20% (80% – на внедрение изменений, 20% – на операционные задачи). Периодически случаются кейсы, когда сотрудники приходят работать от забора и до обеда, но у нас редко так получается. Нужно работать в режиме постоянной трансформации. Причина дефицита персонала на IT-рынке не только в том, что не хватает специалистов. Недостаточно людей, которые не боятся изменений и способны работать в режиме постоянной вовлеченности. Я понимаю, что это дополнительная психологическая нагрузка, но это жизнь быстрорастущей компании – фикса нет, постоянная перестройка.

– Наш блок формировал состав независимых участников в совете директоров. Нам помогала Ассоциация независимых директоров (АНД). К IPO мы включили двух директоров, к SPO расширили их число до трех, чтобы выполнить требование Мосбиржи по попаданию в первый котировальный список. На три позиции мы рассматривали в совокупности около 15 человек. Вначале топ-менеджмент определил необходимые зоны компетенций – один директор возглавляет комитет аудита, второй – комитет кадров и третий делится опытом без привязки к подразделению. Затем мы брифовали АНД и проводили интервью с лонг-листом кандидатов, ориентируясь на то, что совет директоров – это место для дискуссий, которое помогает посмотреть на задачу с разных сторон.

– Я только недавно поняла, что если кто-то из персонала не справляется по компетенциям или не вписывается в корпоративную культуру, то нужно быстрее принимать по этим сотрудникам болезненные и сложные решения. Это может быть увольнение, замена или реструктуризация. Мне кажется, уровень лидерства измеряется именно в принятии таких решений. Я не всегда делала так, и это зона роста для меня. Но я пришла к пониманию, что лучше ужасный конец, чем ужас без конца. Еще признаю, что мы ошиблись с аллокациями нескольким сотрудникам – их было около пяти человек, и они не получили нужное количество акций в IPO из-за технической путаницы с паспортными данными. Было обидно. Такие технические сбои всегда возможны. В отличие от многих других ситуаций ее уже не исправить, так как в нашем случае цена сильно ушла вверх уже в первый день торгов.

– Да. Старая модель управления подразумевает жесткую иерархию и постоянное согласование решений. Мы исповедуем предпринимательский подход, т. е. культуру принятия решений с максимальным делегированием и наличием широких полномочий у максимального количества сотрудников. Такой подход предполагает, что менеджеры передают ответственность за согласования как можно ниже, тогда решения будут приниматься гораздо быстрее. Чем ниже по иерархии сотрудники принимают решение, тем больше человек чувствует ответственность и максимально погружается в задачи. Мое время ограниченно, и я не могу заниматься всем. Растущая компания должна воспитывать лидеров, а не попугаев, которые постоянно задают вопрос «а как сделать?».

– Финансовый директор создает мультипликатор. С одной и той же выручкой можно генерировать разные мультипликаторы. Все зависит от того, есть ли у тебя риск-менеджмент, корпоративное управление, IR и прозрачный совет директоров. Эти функции не просто помогают нам регулярно готовить отчетность, они создают вклад в капитализацию. А это, в свою очередь, влияет на благосостояние акционеров, мотивационную программу для менеджмента и всю команду компании.