Павел Алексенко: «Мы не используем финансовую помощь государства»

17 октября на Московской бирже начались торги акциями крупнейшего российского производителя дженериков «Озон фармацевтика». Первичное публичное размещение (IPO) компании прошло по верхней границе ценового диапазона (35 руб. за акцию) с многократной переподпиской. Инвесторы оценили компанию в 38,5 млрд руб. с учетом привлеченных средств. По данным торгов Мосбиржи, сейчас рыночная капитализация компании чуть превышает 32 млрд руб. Председатель совета директоров группы компаний «Озон фармацевтика» Павел Алексенко рассказал «Ведомостям», на что будут направлены полученные в ходе IPO 3,45 млрд руб., а также, как быть компанией роста на зарегулированном рынке и развивать биотехнологии в нише аналогов.

– Мы здесь жили. В 1995 г. я переехал сюда из Ташкента с дипломом инженера-электронщика и до 2000 г. работал на Волжской ГЭС. В 2001 г. мы встретились с друзьями и решили подумать, чем бы заняться дальше. Так появилась идея фармацевтического бизнеса, а в 2003 г. компания получила первые лицензии. В те времена на рынке был дефицит лекарств, а доля отечественных производителей стремилась к нулю. Нам показалось, что эта ниша интересна, прибыльна и проста. Все оказалось сложно, но с двумя другими гипотезами мы не прогадали.

– Это появилось гораздо позже. Я честно говорю, что вначале мы думали только о бизнесе. Стремились к простой и ясной модели, которой нам показалась отрасль дженериков. Нам были понятны доли игроков, процесс производства, доходность и, что очень важно для фармы, срок возврата заемных средств. Поэтому Жигулевск, поэтому фармацевтика, поэтому дженерики. Нам всем было чуть больше 30 лет, и казалось, что мы серьезные и взрослые. Теперь, конечно, кажется, что были детьми, которые никак не могли представить, во что это все выльется. Уже в нулевых годах нам стало тесно из-за кадрового потенциала Жигулевска – у нас работало более 1000 человек, а в городе жило около 60 000. Мы сейчас самое крупное предприятие по количеству людей. Город образовался до нас, но теперь мы образуем город.

«Мы пришли в чистое поле»

– Сегодня у нас две действующие производственные площадки и две в состоянии развития. Первый завод по производству дженериков, «Озон», находится в Жигулевске. Второй завод, «Озон фарм», в особой экономической зоне (ОЭЗ) «Тольятти». У каждой площадки своя лицензия, что увеличивает устойчивость компании. Также в ОЭЗ есть завод «Мабскейл», который выпускает продукцию пока только для клинических исследований. Планируется, что он выйдет на коммерческое производство в 2027 г. «Мабскейл» занимается производством препаратов на основе моноклональных антител по полному циклу. Это препараты для лечения смертельно опасных заболеваний, например онкологических и аутоиммунных. В прошлом году в ОЭЗ мы начали строить четвертое наше предприятие – «Озон медика». Там будут выпускаться противоопухолевые препараты. Они высокотоксичны и поэтому требуют не просто отдельного оборудования или отдельного участка, а отдельного здания. Надеемся, что также в 2027 г. «Озон медика» выпустит первые продукты и примерно к 2029 г. оба развивающихся предприятия будут генерировать значительный вклад в выручку компании.

– 80% выручки приходится на коммерческий сектор, еще 20% – на бюджетные закупки. Это осознанная позиция, которая основана на том, что коммерческий рынок, на наш взгляд, более предсказуемый и, конечно, емкий. Про государство в роли покупателя все понятно – оно покупает лекарства для лечения определенных нозологических групп, которые считает наиболее важными. Потому что из-за таких заболеваний умирают люди. Это сердечно-сосудистая система, инсульты, онкология, гепатиты, ВИЧ, туберкулез и т. д. Коммерческий рынок состоит из двух уровней. Первый – это отечественные производители и импортеры иностранных лекарств. Второй – федеральные и региональные дистрибуторы, третий – аптечные сети. У нас порядка 400 контрактов, которыми покрыты 80% торговых точек страны. Поэтому наш клиент – практически весь фармацевтический рынок.

– Вы никогда не читали книгу Харви Маккея «Как уцелеть среди акул»? Эта книга про честные продажи без маркетинга. Там парень купил разорившуюся типографию во времена, когда еще не было интернета. Он выпускал бланки, конверты, открытки и т. д. Этот продукт не сделаешь ни лучше, ни дешевле. Всё, что у вас есть, – коммуникация. В бизнесе по производству дженериков примерно так же. Вся наша жизнь состоит из выстраивания системы продаж.

– У нас более 500 продуктов на растущем рынке. Нам нет разницы, что же будет с каждым из них в отдельности. Мы, например, резко перестали выпускать ранитидин (Минздрав в 2021 г. нашел в нем канцерогенные компоненты. – «Ведомости») и это никак не повлияло на выручку. У нас диверсификация по ценовым категориям – от 50 до 1000 руб. Мы умеем строить модели по оценке перспектив рынка. Еще мы считаем себя уникальной производственной компанией. Автомобили производились и до Генри Форда, но только он сделал это производство массовым. Когда мы выпускали 100 продуктов, мы были совершенно другой компанией с точки зрения производственной компетенции. Каждый новый продукт увеличивал сложность производственной логистики – умение прогнозировать продажи и поставки, выстроить логику самого производства. Когда-то меня спросили в PwC: почему вы не используете информационные платформы организации производства какой-нибудь международной компании? Мы пробовали это сделать и не нашли компании, которая производит на отдельном локальном рынке такое количество продуктов.

– Дело в коллективе специалистов. Из топ-5 крупнейших фармкомпаний страны мы единственные построили бизнес с нуля. Мы пришли в чистое поле и не использовали никакие фармацевтические активы советского времени. Мы построили бизнес в городе, где не было фармацевтических производств и, как следствие, ни единого специалиста. Качество первых управленцев и приезжих специалистов определило будущее предприятия. Деньги можно занять, знания можно получить, а найти правильных людей – это самое сложное. Сейчас у нас только управленцев 70 с лишним человек, десятки специалистов в области аналитической химии, микробиологии и т. д. В совокупности это сотни людей, и они золотые. В компании есть поставленный процесс анализа рынка, в рамках которого в портфеле оказываются только самые перспективные направления, что позволяет достигать высокого уровня рентабельности на уровне продукта. И как говорит один мой друг, «все мы когда-то будем пить таблетки, если повезет».

– Мы не думали, что этот бизнес настолько зарегулирован. Мы предполагали, что, когда дело касается здоровья нации, регулятор должен быть жестким. И мы даже предположить не могли, что нам придется построить фактически университет для подготовки кадров внутри нашей компании. Мы думали, что просто наймем людей. Оказалось, что нанять заинтересованных людей можно, но хороших специалистов в стране – пересчитать на пальцах. Врачи же говорят: лучше не навредить, чем вылечить. В этом логика этого консервативного рынка. Любой новый продукт и производитель очень осторожно встречаются врачебным сообществом. Любому предпринимателю кажется: если цена конкурентоспособна, то что еще нужно для продаж? Но только не здесь.

– Он занимает какие-то десятые доли процента в выручке. Это пока не бизнес. Хотя, около 5–6 лет назад мы решили начать строительство структуры, которая будет заниматься экспортом. Мы понимали, что для начала надо познакомиться с потенциальными странами экспорта. Скорее всего, это будут страны со слабо регулируемыми рынками. Вряд ли Англия, США или Канада. В итоге сейчас в центре нашего внимания 22 страны. В каждой, как правило, несколько компаний, с которыми мы ведем переговоры, либо начинаем процессы регистрации продуктов. Регуляторные требования везде отличаются. Сегодня «Озон фарм», например, уже лицензирована в Объединенных Арабских Эмиратах. Есть эпизодические очень-очень небольшие отгрузки во Вьетнам, Йемен и Ирак.

– Мы нацелены на продажу биотехнологических препаратов: именно они, на наш взгляд, пригодны для экспорта. Их экспортный потенциал, возможно, сравним по объему со всем российским рынком. Первые продукты, которые будут интересны на зарубежных рынках, – это онкологические, противоопухолевые препараты. Мы начнем производить их и регистрировать за границей в 2027 г. Наш драйвер в том, что во многих странах, в которые мы можем зайти, либо совсем нет биотехнологических производств, либо очень слабая конкуренция. Барьер в том, что почти все страны хотят локализацию и создание местного производства. Но мы пока не рассматриваем такие опции – только продажи.

«Все наши инновации заключены в организации производства»

– Оптимистичные. Первый фактор развития рынка – доходы населения будут расти. Когда человеку увеличивают зарплату, он сначала идет за едой, а потом, к сожалению, за лекарствами. Второй фактор – программа «Фарма 2030» (стратегия правительства по развитию фармацевтической промышленности. – «Ведомости») содержит огромное количество мер поддержки, направленных на развитие производства готовых лекарственных формул и локализацию производства сырья. Развитие производства приведет к снижению цен, оно – к потреблению лекарств. Третий момент – это геополитические проблемы и санкционное давление. Формально фармацевтика не попала под санкции, но разрыв логистических цепочек и транзакционные проблемы ослабили хватку фармацевтических гигантов на нашем рынке. Некоторые из иностранных компаний перестали поставлять препараты на этот рынок, а некоторые уменьшили инвестиции в клинические исследования и в маркетинг в России. Отраслевые аналитики считают, что доля дженериков на рынке к 2030 г. станет доминирующей – она вырастет с 38% в 2023 г. до 56% в 2030 г. Мы с этим согласны.

– Рынок будет консолидироваться в будущем совершенно точно во всех нишах, но сегодня он раздробленный. Хорошо это или плохо? Для нас как для производителей – хорошо. Во-первых, нам есть куда расти. Во-вторых, если продажи не сконцентрированы вокруг двух-трех дистрибуторов или двух-трех аптечных сетей, то это снижает риски. На зарубежном рынке, если один дистрибутор с тобой не хочет работать, – это минус треть всех продаж. На нашем рынке, если откажется самая большая аптечная сеть, – это минус 10–11%. Но нам есть над чем работать. Далеко не с каждым из наших партнеров мы, так сказать, работаем на пятерочку.

– Мы считаем, что наш текущий портфель имеет двукратный потенциал к росту за счет широты и глубины представленности в аптеках наших продуктов. Есть, к примеру, аптечная сеть, в которой 300 наших продуктов, а могло бы быть 500. Есть аптеки, в которых лежит одна упаковка нашего лекарства на полке, а их в день хотят купить три. Эти вопросы надо решить. Второй момент – у нас еще 248 дженериков в графике регистрации. Это пять лет работы, один продукт в неделю. Это очень высокий темп при данной зарегулированности рынка. Третий фактор развития – это продажа препаратов для лечения онкологических заболеваний: как химической фармацевтики, так и наукоемких биотехнологических препаратов.

– Хороший вопрос, потому что сейчас, наверное, нельзя найти на рынке компанию, которая не говорила бы, что она занимается биотехом. Формально, например, какой-нибудь рыбий жир в виде препарата «Омега-3» – это тоже биотех, потому что рыба, которую препарируют, живая. Мы занимаемся развитием производства моноклональных антител и других рекомбинантных белков. Это когда от живой клетки путем редактирования генома ученые добились такого состояния, что она продуцирует нужные белковые структуры. Когда организм человека не может продуцировать какое-то антитело и иммунитет человека пропускает, например, раковую клетку, то биотех помогает создать отсутствующий элемент иммунной системы. Блокбастеров, которые подтвердили свою эффективность в мире в этом направлении, около 90 штук. В ближайшие 10 лет мы хотим выпустить 25 из них – т. е. у нас в пайплайне почти четверть мирового портфеля биотехнологических препаратов на основе моноклональных антител.

– Да, мы не делаем новые разработки от существующей болезни. Мы делаем биосимиляры (биологический лекарственный препарат, содержащий версию того же активного вещества, что и уже разрешенный для применения в медицине. – «Ведомости»). Можно сказать, что биосимиляры – это дженерики на биотех-рынке. Это работа над продуктами, которые включены в стандарты лечения Министерством здравоохранения и уже используются в больницах и закупаются государством. Все, если честно, говорят, что хотят инноваций. Но на самом деле их боятся. Поэтому мы никогда не стремились к усложненным моделям бизнеса. Да, дженерики – это сложно в исполнении, но очень понятно. У нас нет инновационных разработок, все наши инновации заключены в организации производства. Вы замечали, что любая страна, которая после США и СССР пыталась запустить человека в космос, начинала опять с «Белки и Стрелки»? Казалось бы, почему? Все же понятно. Нет, ничего не понятно. Каждый новый бизнес – это что-то новое. А в биотехе мы в принципе видим простор для творчества.

– Мы подсчитали, что в 2029 г. мы исчерпаем возможность развития за счет портфеля дженериков. У нас всего на рынке 1500–2000 молекул, а лекарств из-за разных названий больше 10 000. В перечень жизненно важных лекарств входит меньше 800 позиций. Остальные продукты – как витамин С. Если его не будет на прилавках, съедим лимон. При этом 750 позиций из этих 800 мы к 2029 г. запустим у себя на производстве. В 2015 г., глядя на эту загибающуюся кривую развития и имея предложения от нескольких биотехнологов по поводу работы, мы подумали, что это будет логичный рост. Аллоцировали на этот проект количество денег, которое не подорвало бы нашу устойчивость. Вот так появился биотех. Правда, нам казалось, что мы уже в 2025 г. закончим формирование этого портфеля. Но по факту первые продажи мы думаем увидеть в 2027 г. Компании в России много говорят о биотехе, а реальных инвестиций с ожидаемым продуктом почти нет. На самом деле все разговоры наших коллег – это про будущее позже 2030 г.

– Мы есть абсолютно во всех нозологических нишах, кроме вакцин, поэтому привыкли конкурировать со всеми. У нас есть продукты, у которых один-два конкурента, а есть где их 30. Но при этом рынок с высокими входными барьерами и зарегулирован. Чтобы какой-то простейший продукт разработать, нужно несколько лет. Мы недавно посчитали: если бы мы сейчас захотели с нуля построить фармацевтическую компанию, то первую выручку увидели бы на седьмой год.

«Доступность и объем рынка совершенно точно увеличатся»

– На нашем рынке медленно развивается электронная коммерция. Только в 2020 г. были приняты законы о возможности электронной торговли лекарствами, причем с очень большими ограничениями. Например, у нас нельзя осуществить доставку рецептурных препаратов домой (с 2023 г. по 2026 г. в стране проходит эксперимент по дистанционной торговле рецептурными лекарствами в Мос­кве, Бел­го­род­ской и Мос­ков­ской областях; промежуточные результаты показывают, что такая доставка пока не пользуется высоким спросом. – «Ведомости»). В 2023 г. продажи через электронную платформу у нас составили около 2%. Но, думаю, это направление будет развиваться. Например, покупая продукты питания, я хочу их потрогать и посмотреть, но, когда мне нужны лекарства, я просто покупаю то, что нужно – иногда название вижу первый раз только в рецепте. Также во многих странах есть продажи безрецептурных препаратов в супермаркетах. У нас нет. Объясняется это все особенными условиями хранения. Могут быть продажи в супермаркетах и интернете более либеральными? Могут. Доступность и объем рынка совершенно точно увеличатся.

– Я не вижу специфических для нашей отрасли рисков. Вижу общие риски, например санкционный режим, который влияет на взаимодействие с международными партнерами. И еще есть момент, который я бы отнес, скорее, к трудностям. Это очень высокая стоимость денег у нас в стране. Предприятие невозможно построить без долгосрочных и дешевых инвестиций. При сегодняшней стоимости денег трудно себе представить бизнес, который окупил бы эти ставки. Нам в этом смысле повезло. Мы все основные объемы проинвестировали, когда картина была получше.

– В прошлом году мы разместили два облигационных займа на Мосбирже – на 1 млрд и 700 млн руб. за страшно дорогие, как тогда казалось, 13%. Но нам не нужны были деньги – нужна была экспозиция на рынке. Теперь мы выходим на рынок капитала, чтобы эффективно реализовывать нашу стратегию развития. Несмотря на то что финансовый директор называет нашу долговую нагрузку комфортной (1,6х чистый долг / EBITDA за 2023 г.), меня она беспокоит. Наш максимум, который мы для себя определили, – это не более 2х этого показателя. И приближаться к этой цифре мы больше не собираемся. Нам бы не хотелось развиваться за счет расширения кредита, а значит, за счет потери устойчивости.

– В современном мире, наверное, ни одна страна не может самостоятельно произвести все. Что касается сырья, то благодаря «Фарме 2030» мы движемся в том направлении, когда жизненно важные лекарства у нас в стране будут производить по полному циклу. Мы уже сотрудничаем с несколькими локальными производителями, они помогают нам снижать риски, про которые вы спрашиваете. Надеюсь, что за 5–7 лет список особо значимых лекарств с точки зрения сырья будет локализован. Пока да, это риски. С другой стороны, мы видим со стороны китайских и индийских производителей сырья проактивную позицию. Она успокаивает и говорит о том, что никто не рвет связи. К слову, нам уже поступало предложение помочь построить в Тольятти предприятие по производству активных фармингредиентов. На китайские деньги. Но мы пока ничего не решили.

– По поводу немецкого и итальянского оборудования. С одной стороны, сумасшедшие риски были бы в том случае, если бы этого оборудования у нас еще не было. Но оно есть, а китайские производители, с другой стороны, за последние три года сделали гигантский рывок. До этого мы интересовались их оборудованием лет 15 назад. В 2022 г. обстоятельства снова заставили нас это сделать. И мы приехали на предприятия, масштаб которых поражает. Сегодня Китай может поставлять аналоги практически всего оборудования, которое нам необходимо. Однако это не единственный выход. Несколько европейских производителей в этом году без проблем взяли деньги, поставили, приехали, смонтировали производственные линии и сказали, что санкции – это плохо. На сегодняшний день у нас, пожалуй, самое современное оснащение.

– Имеющееся оборудование мы эксплуатируем, во-первых, за счет покупки запчастей через дружественные страны и за счет локализации производства запчастей. Последнее мы начали практиковать еще в пандемию, потому что уже тогда логистические цепочки были разорваны и у нас возникли небольшие сложности. Сейчас многие запчасти производятся в Тольятти на мощностях предприятий, которые являются поставщиками «АвтоВАЗа». Бывает, что оснастка для какого-нибудь блистеровочного аппарата (для создания упаковки. – «Ведомости») здесь оказывается в 12 раз дешевле, чем в Европе. Вообще, средний возраст нашего ключевого оборудования составляет около 3 лет. При этом средний срок эксплуатации оборудования составляет около 20 лет.

– Они есть. Мы решаем эти вопросы непрофессионально, но успешно. Наверное, в целом это задача государства. Думаю, с таким товарооборотом между Китаем и Россией ($240,11 млрд за 2023 г. – «Ведомости») проблема не может быть не решена.

– Весь наш предыдущий опыт работы показывал, что требования становились все жестче и жестче. Я думаю, у нас сегодня требования к качеству выше, чем у многих европейских и американских компаний. На заводе «Озон медика» будут производиться препараты пятой, самой высокой категории токсичности. Строительство этого предприятия сделает нас в принципе готовыми к ужесточению любых правил организации производства.

– У нас его нет. А зачем? Как и для любого бизнеса, который подлежит лицензированию, функция государства чрезвычайно важна для нас. Но мы не чувствовали за все эти годы какого-то непонимания со стороны министерств и ведомств. Наоборот, чувствовали желание помочь. Мы также не используем финансовую помощь государства по нескольким причинам. Во-первых, у нас есть где взять ресурсы для развития. Во-вторых, бизнес – это всегда риск. И любой инвестиционный проект может не получиться. Отвечать придется перед государством. Это опасно.

«20 акционеров умудрились не разругаться за это время»

– Первое – стратегия нашего развития требует инвестиций в расширение продуктового портфеля. Второе – достаточно длинный денежный цикл потребует увеличения оборотных средств. Третье – мы развиваем два новых производства. В корпусе «Мабскейла» мощностей хватит на первые два-три продукта. А у нас в планах, напомню, более 25. Примерно в 2029 г. мы рассчитываем начало стройки второго корпуса «Мабскейла» для производства большего числа продукции и большей номенклатуры. К тому же у публичности есть другие плюсы, кроме доступа к капиталу. Она очень дисциплинирует, придает устойчивости и отлаживает процессы. Часто бывает, что откладываешь решение некоторых задач на потом, а тут такого не получится. После IPO просто свернуть, куда захочешь, не получится – уже нельзя. Но это хорошо – так жить на самом деле проще.

– Компания готова, и меня эта история не пугает. Я давно называю нас псевдо акционерно-публичным обществом из-за 20 владельцев. Мы выплачиваем и рассчитываем далее выплачивать дивиденды. Мы с самого начала были и остаемся крупным налогоплательщиком. У нас 20-летняя кредитная история в трех крупных банках. Три буквы IPO появились в нашей первой стратегии 2011 г., но не как цель, а как направление. В этом году мы объединили четыре компании, до этого консолидировали два десятка. Уже много лет назад мы выбирали аудиторами KPMG и PwC. «Зачем? – все говорили. – Это же дорого!» Но мы понимали точно, что мы дойдем до того момента, когда это окупится.

– Основателей 10 человек. В процессе мы еще 10 топ-менеджерам передали доли. И все эти люди до сих пор в бизнесе, кроме миноритариев-пенсионеров. Но никто не вышел из бизнеса. Акционеры в совете директоров реально работают над реализацией стратегии. Люди, с которых в 2001 г. началась эта компания, которые внесли неоценимый вклад в становление предприятия, сегодня могут себе позволить не участвовать в управлении. Ни у кого нет контроля в этой компании, но мы, 20 акционеров, умудрились не разругаться за все это время. И ни один из нас не собирался выходить из капитала во время IPO. Такое количество акционеров – это не управленческое решение: все само собой получилось. Теперь я вижу, что это очень правильно. Контрольный пакет вредил бы бизнесу. Один человек больше склонен к ошибкам, чем коллектив.

– Нет. Сегодня мы выплачиваем около 30% чистой прибыли в виде дивидендов. Мы стремимся к 50%, но пока ограничиваемся закредитованностью компании и чистым денежным потоком. Процент выплаты будет увеличиваться при снижении кредитной нагрузки. Мы примеряли ее на себя долгие годы, и вроде бы всех все устраивает.

– В стратегии на 10 лет этих планов нет. Мы привыкли строить производства с нуля. Нам так удобнее, чем взять готовое и исправлять его. Это для нас вопрос устойчивости.

– Выручка за прошлый год составила чуть меньше 20 млрд руб. В этом году мы ожидаем темп роста примерно на 28–32%. Надеемся, что без снижения рентабельности. В среднесрочной перспективе ожидается рост выручки выше рынка и планомерное увеличение маржинальности за счет эффекта масштаба и запуска более маржинальных препаратов.

– Это интересный вопрос, ведь помимо роста мы приносим прибыль и выплачиваем дивиденды. Наш руководитель службы продаж говорит: «Что главное – пить, дышать или есть?» Важно все! За последние 3 года мы выплатили в дивидендах 3 млрд руб. С 2017 г. мы выплачиваем дивиденды, причем начинали с 1% от чистой прибыли. Просто чтобы понять их природу, систему, сроки. Возможно, мы необычная компания. Но почему компания, которая платит дивиденды, не может быть компанией роста?

– Да, это необычная история, в голове не совсем укладывается. Но мы за годы своей жизни общались со многими инвестфондами, среди которых были крупнейшие, например Elbrus Capital и Baring Vostok. И это стандартный вопрос. Но приходится развенчивать стереотипы.

– Позвольте, я лучше скажу, почему я в бизнесе и почему собираюсь оставаться в нем. Наверное, это будет ответом на ваш вопрос. Первое: я владелец и управленец, но в то же время я инвестор своего заработанного капитала. И как правильный инвестор, я думаю о диверсификации. Фармацевтика – контрциклическая отрасль, которая хорошо себя показывает в кризисы, ее можно назвать защитным активом. Рынок дженериков большой и растущий, защищен государством со множеством разных программ по стимулированию инвестиций. Компания на этом рынке показывает устойчивые финансовые показатели. При этом акции нашей компании из-за большого количества препаратов уже диверсифицированы внутри рынка. Компания не принадлежит одному человеку, что говорит о том, что менеджмент и акционеры научились взаимодействовать, соблюдая интересы каждого. При сегодняшних ставках бизнес-модель компании позволяет генерировать прибыль с высокой рентабельностью EBITDA на уровне 38% за прошлый год. И мы выплачиваем дивиденды. Зачем мне уходить из этого бизнеса?