Система поощрения от шейха: как работают государственные службы Дубая?

Автор книги «Управляй как шейх. Уроки лидерства от правительства Дубая» Ясар Джаррар более пяти лет был директором по стратегии в Исполнительном кабинете шейха Мохаммеда. В своей книге он пытается ответить на вопросы, как Дубай смог совершить взрывной рост и что на это повлияло. Действительно, за последние 20 лет численность населения эмирата выросла с 700 000 до 2,75 млн человек, объем экспорта увеличился на невероятные 645%, а валовое накопление основного капитала – на 733%. Также Джаррар собрал основные принципы своего руководителя, которого в регионе называют СЕО-шейхом. С разрешения издательства «Ведомости. Город» публикует отрывок о том, какие системы поощрения внедрил шейх Мохаммед в государственные департаменты, чтобы повысить качество их работы.   

Согласно прагматичному стилю лидерства шейха Мохаммеда, гражданин, или «клиент», занимает центральное положение в работе правительства. «Клиент» – это король, который всегда прав. Бывший генеральный директор Исполнительного кабинета Набил Аль-Юсуф отмечал, что такая ориентация на человека тронула его до глубины души. Он вспоминает, как в 2004 г. команда собралась на меджлисе в Исполнительном кабинете. Шейх Мохаммед обратился к команде, в общих чертах обрисовав ее роль. Набил рассказывает: «Мы ждали, что он станет говорить о реализации проектов, стратегиях и планах. Но вместо этого он сказал, что наша задача состоит в том, чтобы изменять жизнь людей к лучшему. Это главный мотиватор и для него самого: возможность служить людям, повышая их благосостояние, – именно это приносит шейху наивысшую радость». 

В первые дни процесса модернизации правительства Дубая это стало главным принципом шейха. Он хотел, чтобы главы правительств и прочие сотрудники поняли: есть лишь одно мерило успеха – удовлетворенность «клиента». Запустив в 2013 г. проект мобильного правительства, шейх объявил, что у его «клиентов» должен быть круглосуточный доступ к правительственным услугам. Центральная позиция «клиента» – это ключевое правило. Степень его удовлетворенности – единственное, что имеет значение для шейха Мохаммеда при оценке результатов деятельности правительства. 

С 1997 по 2000 г. в правительственном секторе царила культура, присущая любой бюрократической организации. Центральное место в ней занимали нормы и процедуры. Граждане в глазах правительства были выгодоприобретателями. Но это не то же самое, что «клиенты». Они получали услуги, которые правительство оказывало на своих условиях, и должны были оставаться благодарными, а не удовлетворенными. Они должны были следовать процедурам и правилам, а не требовать и вносить свои замечания. 

Шейх твердо решил изменить эту культуру. На первом этапе он запустил «Опрос удовлетворенности клиентов правительством Дубая» (Dubai Government Customer Satisfaction Survey). По сути, это был обычный опрос клиентов, в рамках которого они должны были оценить работу правительства по четырем основным критериям: доступность, качество, своевременность, общая удовлетворенность. Это были критерии, взятые из типичного справочника по ведению частного бизнеса. Они легко поддавались контролю. Таким образом шейх пытался узнать у людей, живущих и работающих в Дубае, что они думают об услугах, которые оказывает им правительство.

Проведение таких опросов встретило сопротивление во множестве правительственных департаментов. Их представители заявляли, что у них нет никаких «клиентов», – они просто выполняют правительственную работу, которую нельзя измерить подобным образом. Представители полиции публично заявили, что работу полицейского участка нельзя измерить по уровню удовлетворенности преступников и водителей, нарушающих скоростной режим, ведь они никогда не поставят работе полиции хорошую оценку. 

Но с тех пор прошло 10 лет. В 2013 г. на смену сопротивлению пришло стремление к самосовершенствованию. Прежний начальник полиции Дубая, генерал-лейтенант Дхахи Халфан Тамим, с гордостью написал в своем Twitter-аккаунте, что уровень удовлетворенности клиентов полицией Дубая достиг 90,2%. Подобные преобразования произошли не только в полиции, но и во всем правительстве. Изначально каждый департамент полагал, что находится в исключительном положении, так что заимствованная из частного сектора концепция удовлетворения потребностей на них не распространяется. Об этом представители департаментов заявляли на встречах с шейхом. Но спустя десятилетие из скептиков

они превратились в сторонников клиентоориентированного подхода к оказанию государственных услуг. Чтобы изменить их мировоззрение, шейх использовал множество инструментов и приемов. Он неустанно повторял, что мнение клиентов важнее всего остального. «Единственное мерило успешности правительства – это удовлетворенность клиента», – напоминал он. Кроме того, шейх поручил своей команде расположить результаты клиентских опросов по шкале, присваивая каждому департаменту оценку от 1 до 100 баллов. Затем он сообщил, что проведет ежегодную церемонию награждения лучших исполнителей, организовав большой праздник и вручив победителю и другим участникам денежные призы. Система поощрений, которая мотивировала все правительственные команды работать лучше, доказала свою эффективность. Для шейха не было секретом, что конкуренция и признание – самые мощные мотиваторы и рычаги управления поведением.

Кроме того, у департаментов попросту не было выбора. Шейх ясно дал понять, что удовлетворение клиентов – не опция и не привилегия, а конечная цель деятельности правительства. В этой гонке обязаны были принять участие все – и пусть победит сильнейший! Спустя несколько лет после внедрения системы поощрений часть департаментов посетовала на то, что им никогда не победить более крупных конкурентов, обладающих большим количеством ресурсов. Тогда шейх ввел для участников соревнования новую категорию «Наиболее заметный прогресс». Теперь правительственные департаменты могли соревноваться не только друг с другом, но и со своими прошлыми показателями. Те, кто добивались наиболее существенного продвижения, признавались победителями наравне с теми, кто занимал верхнюю строчку турнирной таблицы. При этом, помимо стимулов и наград, система подразумевала растущий уровень подотчетности.

Министр по делам ОАЭ и будущего и председатель Исполнительного кабинета Мохаммад Аль Гергави вспоминает, как в 1998 г. шейх Мохаммед выступил с инициативой, которая получила название «Программа совершенствования правительства Дубая». Ее координацию он поручил Гергави, отметив, что ежегодное мероприятие будет проходить в доме его деда, шейха Саида Аль Мактума, в Аль-Шиндаге. Чествуя лучших работников, шейх решил быть честным до конца и в самом конце церемонии озвучил оценки каждого департамента, начиная с самого низа списка. «В каком-то смысле это был исторический момент для правительства, – вспоминает Аль Гергави. – Таким же образом шейх Мохаммед объявлял результаты в следующие четыре года». Это позволило преобразовать процесс оказания правительственных услуг и саму корпоративную культуру. 

Теперь клиенты государства могли рассчитывать на повышенное внимание. Департаменты, которые изначально были внизу рейтинга, например Земельный департамент, настолько улучшили свои показатели, что до сих пор входят в список лучших подразделений. Департамент гражданской обороны, который также когда-то был в самом конце, сегодня признан одним из лучших в мире. Так благодаря непопулярному решению шейха Дубай за 20 лет полностью изменил понимание качества работы правительства. Этот опыт он передал федеральному правительству ОАЭ и теперь помогает достичь тех же результатов другим государствам, например Египту и Иордании. Желание внедрить эту систему на региональном уровне выразила Арабская организация по административному развитию. В 2019 г. в Лиге арабских государств в Каире шейх Мохаммед учредил общеарабскую премию за достижения в области государственного управления.

Я отлично помню торжественные церемонии награждения. Мы готовились к ним и с нетерпением ждали, что же еще придумает шейх. На памятном мероприятии, о котором рассказывал Аль Гергави, шейх Мохаммед сказал: «Мы чествуем победителей каждый год. Но не менее важно для нас, чтобы те, кто находятся внизу, неуклонно продвигались наверх». Когда шейх зачитывал список департаментов перед аудиторией из 500 человек, можно было расслышать, как по залу летает муха. Главы правительственных департаментов сидели в первом ряду, их лица показывали в прямом эфире. Они ощущали жар, когда шейх одно за другим зачитывал их имена. При каждом упоминании департамента камера выхватывала лицо его руководителя. Нельзя было придумать лучшего способа показать этим людям, насколько они важны для шейха.

Основная цель этих действий заключалась в том, чтобы мотивировать руководителей либо двигаться вперед, улучшая работу своих отделов, либо уйти с дороги. Это дало свои результаты. За три года после внедрения системы некоторые лидеры из нижней части списка оставили свои посты, в то время как другие совершили впечатляющий скачок вверх. Корпоративная культура дубайского правительства теперь была похожа на ту, которая царит в ведущих консалтинговых фирмах мира: все пребывает в движении – либо вверх, либо вниз, мерило качества работы – степень удовлетворенности клиентов, а осязаемые результаты важнее отчетов.