«Наличие товара на полке сейчас главное для любого ритейлера»

Как говорят лучшие предприниматели, «предпринимательство – это поиск возможностей, когда их нет». Именно этим мы сейчас занимаемся вместе с коллегами из регионов. Мы постоянно на связи. Ключевые тренды примерно одинаковы в Москве, Красноярском крае, Хакасии, Туве, Иркутской области и на Дальнем Востоке.

Отстроенные, привычные цепочки поставок и производства перестали работать на всех уровнях. Прекрасный пример – молоко. Вроде это локальный продукт. Коровы наши, сено наше, качество прекрасное, все отечественное. Но чтобы продавать молоко, его надо упаковать, и тут появляется упаковка Tetra Pak, которую сложно полностью заменить. Такую же задачу надо решить с яйцами. То есть продукт локальный, но есть импортные элементы в цепочке создания его стоимости (производства и доставки до потребителя). Этим необходимо управлять в ситуации огромных тектонических изменений, которые происходят сейчас, – к этому мы с коллегами и готовимся.

Заметно снижается маркетинговая активность, поставщики отказываются от ранее согласованных акций, от промо. В этом есть логика, ведь в условиях неопределенности маркетинговые бюджеты сокращаются. Никто не делает инвестиций, возврат которых уходит за горизонт обозримого будущего. Тем не менее сейчас, как никогда, важно строить с клиентами и поставщиками долгие отношения, увеличивать customer lifetime value. Основная платформа коммуникаций для нас в этой ситуации – наша программа лояльности «Премия». Это стратегически важно для нас, мы собираемся инвестировать в ее развитие, чтобы удерживать покупателей в контуре наших форматов.

Важно, что сейчас наличие товара на полке для любого ритейлера приоритетнее, чем прибыль. Ключевой показатель, который мы отслеживаем на ежедневной основе, – это уровень сервиса. В зоне риска в регионах, как и в столице, сахар, мука, соль, бытовая химия. Мы с поставщиками всегда находимся в одной лодке и должны друг друга поддерживать. Наши проверенные временем партнеры сейчас тоже испытывают трудности с оборотными средствами, с кредитованием. Мы с коллегами по рынку пытаемся друг друга поддержать, чтобы сохранить карту лояльных поставщиков и карту сбыта для них. Но в то же время ищем и новых партнеров и производителей, потому что ситуации случаются разные. Когда запас товара ограничен, часто бывает, что поставщик ставит в приоритет обеспечение им федеральных знаковых игроков. Мы в таком случае ищем производителей брендов «B», тех, кто хочет работать с региональными сетями, оставаться на рынке. Ротация поставщиков в текущей ситуации, по нашим оценкам, будет до 40%.

Настало время для развития собственных торговых марок (СТМ). Высокую планку задает бизнес-модель «Вкусвилла». Раньше СТМ у региональных сетей конкурировали в основном ценой, но сейчас, с ослаблением маркетинговых бюджетов брендов «А», возможен выход СТМ в других ценовых сегментах, над этим нужно работать. Акцент на локальных производителях, их поддержка – это наша стратегия.

Продолжится интеграция ритейлеров. Возможно, будет меньше сделок M&A, но объединения региональных сетей должны быть, именно так мы можем друг с другом делиться опытом и находить для покупателя лучшее на рынке предложение.

Сейчас самое время заняться ревизией и оптимизацией затрат. Мы прогнозируем, что замедление продаж будет. Опыт прошлых кризисов и инфляций показывает: оперативные издержки (OPEX) всегда растут быстрее, чем выручка и прибыль. Всегда так было. Сейчас необходимо по-новому взглянуть на OPEX. Мы уже в этом направлении делаем все, что можно. Предпринимаем простые шаги: переходим на электронный чек, используем более дешевую ленту для ценников, убрали упаковку на хлебе.

Примерно 40% наших арендодателей решили поднять арендную ставку. Они видят спираль инфляции и поднимают цены. Но мы со своей стороны имеем шоковый спрос именно на социальные товары, такие как сахар и крупа. Это товары с минимальной наценкой, здесь нет прибыли и заработка. В этой ситуации нужно вступать в переговоры.

Шоковый спрос ощутили на себе все ритейлеры. Сейчас ситуация стала выравниваться, но мы до сих пор не вернулись к продажам, которые свойственны аналогичному периоду прошлого года. Надо готовиться к снижению продаж, к тому, что покупатели перейдут на рациональное потребление и экономию. Думаю, это произойдет уже в мае.

Пересматриваем сейчас и CAPEX-программы. Уже несколько лет мы развиваем формат дискаунтеров – это наш драйвер. «Батон» – достаточно жесткий дискаунтер, рассматриваем вариант сделать его еще более жестким. Оптимизируем стандарты по оборудованию. И продолжим в этом году программу открытий. Я считаю, у нас прекрасная бизнес-модель. В целом дискаунтеризация в нашей стране в целом будет продолжаться. Есть успешные примеры сетей: «Моя цена», «Чижик», «Победа», «Батон», «Хороший», «Хлеб и соль». В нашем понимании дискаунтер – это добротный магазин с открытыми фасадами, с хорошими товарами по доступной цене, когда просто не нужно платить за лишнее.

Что точно надо развивать, на мой взгляд, – это цифровизацию операций: это убирает низкую производительность труда в рознице.

Также на что мы сейчас делаем особый упор и чему уделяем внимание – это поддержка позитивного корпоративного духа команды. Нужно искать точки опоры и дальше продолжать строить свой бизнес в той стране, в которой мы живем.

По материалам XIX ежегодной конференции «Ритейл в России: перенастройка отрасли», проведенной газетой «Ведомости» 30 марта 2022 г. в Москве