Место встречи

Участники дискуссии «Клиент всегда прав», или Как выиграть в борьбе за потребителя» обсуждали, как подбирать и чему обучать персонал и понимать потребности целевой аудитории.

Руслан Раджапов, сооснователь, акционер сети ресторанов Correas Moscow, сети премиальных корпоративных столовых Cafetera (модератор): В названии нашей сессии есть слова «клиент всегда прав». Я, кстати, не совсем с этим постулатом согласен. Евгения [Качалова], всегда ли прав клиент? И как бороться за клиента?

Евгения Качалова, основательница, совладелица Bazar Family: Это очень тонкая грань. Ребята, которые работают в залах, реагируют только на грубость, если честно. И когда они не могут справиться с ситуацией, бывает, что сдают нервы. В нашей компании есть некий черный список, но в нем люди, которые вышли за все возможные рамки – например, переходят на нестандартную лексику. Тогда мы имеем право отказать в обслуживании. Но чаще всего я говорю сотрудникам: если вы не научитесь гостей любить, мы не сможем запустить, как мы это называем в компании, круговорот счастья. Мы поднимаем людям настроение, мы их вкусно кормим, мы рассказываем о вине, и таким образом очень часто происходит, что человек пришел грустный, а уходит веселым и несет это настроение дальше. Вы должны научиться полюбить людей, которые приносят вам деньги. Это ваша работа, и это даже игра – сделать так, чтобы не очень довольный гость стал твоим приверженцем. Я в начале карьеры работала в смене 1,5 года. И это было самое интересное, когда приходят очень нелюбезные мужчины, женщины («Дайте! Принесите! Унесите! Сядьте! Встаньте!»), а ты начинаешь мило с ними разговаривать и они становятся твоими лучшими гостями.

Руслан Раджапов: Вот ты говоришь обучаю своих сотрудников, чтобы они несли какие-то эмоции. Но как найти те самые кнопки, на которые нужно нажать, чтобы вы синхронизировались в своем отношении к делу?

Евгения Качалова: Мы пытаемся сделать так, чтобы люди, которые приходят в наш бизнес, действительно искренне его полюбили. Конечно, это не его заведение, но если ты эту привязку делаешь и возникает чувство эмпатии, то человек начинает биться за него, как за свое. Самое важное – создать ощущение причастности, комьюнити. Мы называемся Bazar Family (проекты «Винный базар», Bazar Mangal, «Игристый», Crosta Pizza Bar, «Танцы Food & People». – «Ведомости). Слово family есть в названиях многих компаний, но для нас это правда имеет значение. Когда человек приходит устраиваться на работу, я, в принципе, сразу же плюс-минус понимаю, насколько он горит делом. Или он пришел просто зарабатывать деньги. Деньги – это важно, но должна быть страсть. И если ты не любишь наше дело, тебе будет тяжело, будет унизительно носить тарелки, подбирать салфетки и еще очень многое. Но если дело тебе нравится, если ты любишь людей, ты будешь кайфовать, получать энергию от людей и, наоборот, делиться с ними своей энергией. Поэтому первый вопрос – это отбор. А второе – ты делаешь человека адептом своей культуры, и он остается с тобой надолго. Если он чувствует иначе, он сам уйдет.

Руслан Раджапов: Все-таки сложный момент, как удержать такого сотрудника, и мы к этому вернемся. Сейчас вопрос к Александру [Пичугину]. Барная индустрия, индустрия клубов – по ней прошелся каток пандемии. Но что касается вас, то прямо не просто прошел, а еще – условно – асфальт положил 10-сантиметровый сверху. Как вы выжили, как выживаете сейчас? Больше того, я знаю, что вы развиваетесь просто бешеными темпами. В чем сила?

Александр Пичугин, генеральный директор, управляющий партнер компании «Феодальная сеть баров»: Мы попробовали воспринять эту ситуацию с позитивной стороны – что, наоборот, появились кое-какие возможности. В первую очередь возможности по части помещений. До 2020 г. мы очень медленно росли, 1–2 проекта в год открывали не спеша, потому что трудно было найти помещения без жильцов вокруг, а для нашего бизнеса это непременное требование. Но в прошлом году на рынке появилось огромное количество вариантов. Мы прочесали весь рынок недвижимости – все, что освободилось, в высокой степени готовности – и начали очень быстро переоборудовать бывшие рестораны, бывшие клубы, бывшие бары под наши концепции. Если кто не знает, «Руки вверх!»-бар – это концепция родом из 1990-х: ностальгическая атмосфера, куча атрибутов из прошлого, которые всем нравится трогать, фотографироваться, уносить домой и т. д. В конце этого года будет 42 бара. В 2019 г. их было 12.

Как ни странно, мы-то думали, что, как только снимут ограничения, все станет хуже, а все стало наоборот, потому что в рынке осталось меньше игроков, в регионах их вообще практически нет.

Руслан Раджапов: Скажи, пожалуйста, ты перетягиваешь клиентуру из других заведений или формируешь нового клиента для себя?

Александр Пичугин: Нет, мы не отбираем ни у кого гостей, у нас своя аудитория. И, наверное, они даже радуются, когда мы появляемся на рынке. Потому что сейчас столько стало модных и хайповых, таких, знаете... «мы в тренде», а куда идти простым людям? Которые не в Gucci и не на Porsche? Поэтому огромный сегмент рынка остался как будто бы никому не нужным. И мы подумали: а почему бы не пригласить их к нам в гости? Наша аудитория – это люди старше 30 лет, но 50+ мы реже видим в гостях, они разве что приходят к нам отмечать дни рождения под хиты 1980-х – 1990-х.

Руслан Раджапов: Зато у них денег больше.

Александр Пичугин: В том числе. И этот сегмент, на мой взгляд, оказался незамеченным, все пошли делать что-то модное. А мы развернулись и пошли в другую сторону – не модное, а вечное – и начали эту историю пропагандировать.

Руслан Раджапов: Анна, скажи, пожалуйста, как удается управлять такими разными командами, которые делают совершенно разные вещи, разные продукты? Как построена система управления этими проектами? Где ты набираешь ключевых людей? И как ты мотивируешь их каждый день на подвиг?

Анна Акулич, руководитель и продюсер Novikov School, совладелец сети китайских закусочных «Чихо» и сети ресторанов «Охотка»: Я, как говорил Генри Форд, не работаю ни одного дня – т. е. все, что я делаю, я делаю с удовольствием. Я, наверное, не очень правильный предприниматель (ресторатором себя еще стесняюсь называть), который углубляется не в экономику, а в мотивацию людей и вообще в то, чем мы конкурируем и с кем. Потому что рестораны – это не только про еду. У человека есть функциональные потребности, социальные, эмоциональные. Рестораны в данном случае конкурируют как некая форма досуга, как некий инструмент, средство удовлетворения потребностей.

Если разбираться, зачем к нам ходят гости в рестораны, то там огромное количество открытий. Это может быть и статус, и сопричастность, и скорость, и развитие – все, что угодно. Фактор успеха моих концепций – я хорошо чувствую свою аудиторию, четко понимаю, что ей нужно, и точно это им даю. У нас все концепции клиентоцентричные, человекоцентричные.

Вкусная еда, я считаю, – это должен быть фундамент, на высокоразвитых рынках делать невкусно просто стыдно и неприлично. Поэтому мы сейчас говорим уже в более зрелой плоскости, мы говорим про внутреннюю мотивацию людей. Например, в «Чихо» люди приходят за яркими красками. Очень яркая атрибутика бренда: граффити, неон. В «Охотку» они приходят за ощущением моря. Мы через разные точки контакта транслируем эту историю. И мы получаем огромное количество сообщений от гостей: «Ребята, что вы делаете? Вы нас чем-то кормите, что мы к вам хотим вернуться снова и снова и постоянно? Что вы подмешиваете в еду? И почему у вас вообще очереди?» А мы подмешиваем немножечко нейромаркетинга и немножечко психологии.

И возвращаясь к теме нашей сегодняшней панели «Клиент всегда прав». Если это ваш клиент, ваша целевая группа (со схожими потребностями, определенного склада личности, типа мышления), то этот гость прав. А если нет – ну, значит, это не ваших ценностей человек, и, возможно, где-то он найдет свой проект.

Руслан Раджапов: Я подпишусь под каждым словом – действительно, рестораны давно уже конвертировались в места, где человек получает удовольствие не только от еды.

Анна Акулич: Концепция третьего места.

Руслан Раджапов: Да, абсолютно. Первое, второе, третье – дом, работа и свое место где-то либо «на районе», либо в среде обитания. Давайте спустимся на грешную землю: фудкост растет, по аренде скидок нет и не дождемся, продукты дорожают, скоро введут новые акцизы на алкоголь. Как мы будем деньги зарабатывать? Спросим Олега Подгорного, который управляет такой огромной сетью, как «Шоколадница».

Олег Подгорный, генеральный директор группы компаний «Шоколадница»: Обязательно нужен системный подход. Но он работает тогда, когда сначала ты понимаешь, что ты даешь людям, и понимаешь, за чем приходят люди и за что они готовы платить, а за что – нет. Это очень важно – твоя целевая аудитория и что она желает. Что касается системного подхода, то рестораны, наверное, долго оставались последней отраслью, в которой его не было. Абсолютно бессистемной отраслью, можно сказать. Я вообще не ресторатор, работал в разных отраслях и, когда пришел в ресторанный бизнес (возглавил группу «Шоколадница» в декабре 2019 г. – «Ведомости»), удивился. Это не про «Шоколадницу» – я сразу побежал по всей отрасли разговаривать и понял, что это везде одинаково: систематизация процессов и цифровизация находились ниже уровня, что был в начале 1990-х в Coca-Cola, когда я пришел туда работать. А сегодня без этого уже не выжить. Доходы у наших гостей в сегменте, в котором мы работаем, – среднем сегменте – точно не растут. Фудкост растет каждый день, и даже не на те 7%, которые нам официально докладывают. Поэтому вся твоя эффективность – в процессах, которые нужно привести в систему и цифровизировать.

На самом деле кризис очень сильно помог, потому что мы осознали, как много лишних людей у нас работает, как много ненужных процессов (они не осуществлялись из-за того, что мы сидели по домам, и ничего с компанией не случилось). А так как рестораны были закрыты, появилось очень много свободного времени, чтобы погрузиться в проблемы систематизации и цифровизации. В результате сейчас есть план, осуществить который даже 2–3 лет не хватит. Он охватывает все сферы: ERP-систему, обучение (сейчас на 90% обучение – в мобильном приложении), отчетность – она теперь в цифровом виде. Теперь в 7 утра любой директор ресторана может провести разбор: какие показатели, кто как работал, на чем сделать акцент. Естественно, CRM-система, программа лояльности – это еще тоже огромная работа, которая требует большого внимания, потому что, если ты будешь четко понимать своего клиента...

Руслан Раджапов: Понимаете ли вы своего клиента?

Олег Подгорный: Мы начинаем его понимать. Каналов для этого много. Даже обратная связь в «Яндексе» или в Google, если ты ее ежедневно анализируешь по самым критичным вещам, обращаешься к людям, которые оставили отзыв, уже дает возможность понимать клиента. Но я сейчас даже больше про другой аспект. Когда ты имеешь хорошую систему CRM, ты видишь: вчера он ко мне приходил, а сегодня не приходит – а что я сделал на сегодня? А я сделал новое меню, и, по всей видимости, оно ему не зашло. Если ты можешь грамотно за этим следить и анализировать, то сможешь и грамотно отвечать на изменения в поведении клиента.

Руслан Раджапов: То есть все, что мы, маленькие ребята, делаем руками – потому что мы знаем в лицо своих клиентов, которые приходят каждый день, и когда человек, приходя к тебе, предположим, в кофейню, говорит: «Мне как обычно», ты знаешь, что это двойной эспрессо, маленький стаканчик холодной воды и кусочек тростникового сахара, – вы это делаете через большие мозги.

Олег Подгорный: Конечно. 300 ресторанов невозможно контролировать, не имея достаточного уровня автоматизации и цифровизации.

Руслан Раджапов: Ясно. А вы растете? Что у вас происходит? 2019, 2020, 2021 гг.? Потому что, судя по статистике, этот сегмент рынка растет и вполне хорошо себя чувствует. Сколько ресторанов вы закрыли?

Олег Подгорный: Мы закрыли много – порядка, наверное, 30 ресторанов.

Руслан Раджапов: А в процентах от общего количества?

Олег Подгорный: Совсем точно не скажу, но, думаю, порядка 25%.

Руслан Раджапов: А оборот?

Олег Подгорный: Оборот сейчас выше, чем в 2019 г.

Руслан Раджапов: На сколько?

Олег Подгорный: На 13%. Мы сейчас ровно на допандемийном уровне. Закрыв 25% ресторанов, мы имеем выручку лучше, чем в 2019 г.

Руслан Раджапов: Вот, оказывается, где теперь все деньги. Что ж, идем дальше. Юлия [Сухарькова], как правильно нанимать линейных сотрудников и менеджеров высшего уровня?

Юлия Сухарькова, хедхантер ЦУМа, преподаватель​ Moscow Food Academy, HR-партнер в области HoReCa: Сейчас ситуация следующая. Для меня сложность отработать кейс, как найти операционного директора с зарплатой 500 000 руб., и для меня сложность найти линейного повара на зарплату 50 000 руб. И я даже не могу сказать, что сложнее.

Какую картину мы сейчас наблюдаем? На данный момент на рынке идет борьба за линейный персонал, это правда. Если раньше выбирали мы, то теперь нас выбирает линейный персонал, повар нас выбирает. Я буду говорить про рынок Москвы, потому что знаю его очень хорошо.

Наша сфера пошатнулась 1,5 года назад [с началом пандемии] и проявила себя как очень небезопасная. Почему произошел большой отток? Мигранты же не уехали назад в регионы, например, а они просто поменяли род деятельности. Ушли в доставку, ушли в диджитал, освоили какие-то новые профессии, удаленку. Потому что для многих психологически было очень сложно оказаться три месяца без дохода. Когда у человека не закрыты базовые потребности начиная с аренды квартиры, это очень психологическая история. Если у вас ресторан, кафе и у вас свыше 20 линейных сотрудников, обязательно нужен психолог, который раз или два в неделю должен приходить и работать с персоналом.

Раньше огромную роль играл бренд, сейчас – уже нет. Как сделать так, чтобы линейные сотрудники оставались у вас и не уходили к конкурентам? Про психолога я сказала, а еще настало время обязательно иметь в команде HR, и не просто HR, а HR-партнера. Кто такой HR-партнер? Это человек, который знает операционно бизнес, а потом уходит в направление HR. Как это определить у себя в команде? Элементарно. У вас есть менеджеры, между которыми есть делегирование. Один менеджер занимается инвентаризациями, а другой – персоналом, это нормально. Из этих менеджеров растите себе HR-партнеров, которые будут заниматься вашей командой. Это такой лайфхак.

Второй момент. Очень важно, чтобы базовые потребности линейных сотрудников на работе были закрыты. Что я имею в виду? Своевременно поесть, попить, чтобы туалетные комнаты были не на 1-м этаже, например, как у нас в ЦУМе, персонал работает на 2-м и на 4-м этажах в ресторанах, а туалеты – на 1-м этаже. При этом клиентский трафик [в ресторанах] идет 400–500 человек в день. И даже бренд ЦУМа – а это все-таки гарантия какой-то стабильности – не сработает, когда человек не может удовлетворить свои базовые потребности.

Я бы разработала программу форс-мажора. Например, вы нанимаете линейного повара и говорите: «Если вдруг пандемия, если QR-коды и т. д., мы предлагаем альтернативный способ зарабатывания денег». Может быть, вы предложите человеку быть оператором доставки. Может быть, это лавка, в которой вы будете продавать навынос свежий хлеб, или еще что-то. Дать минимальное ощущение безопасности. Это очень важно.

Мы идем к тому, что придется выводить сотрудников в две смены, прошло то время, когда люди работали на ногах 14 часов. Это дорого, но как-то это будет оптимизироваться, этим уже будут заниматься коллеги-операционисты. Тогда вы можете привлечь людей, например студентов. Поколение TikTok не готово 14 часов работать, но 5–6 часов они, возможно, поработают. Нужно делать гибкие графики, уходить от 2/2 или 3/3.

Что касается топ-менеджеров... Например, у меня сейчас сложность: я третий месяц не могу найти [топ-менеджера] операциониста на зарплату 500 000+. Три человека уже отказалось. Три! Это говорит о том, что люди, которые удовлетворили базовые потребности, хотят уже свободы творчества, независимости. Что самое главное здесь – человеку нужно дать перспективу, масштабирование, определенную свободу в принятии решений.

Анна Акулич: Можно добавить? Я как никто сейчас ощущаю дичайший кадровый голод. Мы линейных сотрудников ищем в Tinder! И здесь хочется поговорить про человекоцентричность, я уже раньше об этом чуть-чуть сказала. 10 лет назад было достаточно создавать продуктоцентричные концепции (просто делать вкусно), лет пять назад – клиентоцентричные концепции, когда мы учитываем потребности и внутреннюю мотивацию гостей, а сейчас нужны командоцентричные проекты, когда вы создаете некую ценность для команды тоже.

И здесь вот еще что важно. Линейные сотрудники – это поколение зумеров. Они вообще другие. Им не нужны деньги, им нужны свобода, самовыражение, нужна команда, в которой им кайфово работать. С ними совсем по-другому нужно выстраивать коммуникацию.

Вот у меня два бренда. «Чихо» – бренд достаточно зрелый, там у нас очень высокая лояльность. Там нет ни одного человека, который пришел работать исключительно за зарплату. И в пандемию, когда нам нечем было платить, практически 60% команды работали бесплатно, потому что они хотели это делать.

Евгения Качалова: Я приведу данные по своей компании – это моя гордость. На данный момент у меня работает около 200 сотрудников, и кадровый голод у нас по компании максимум три человека. Когда я это говорю, я вижу на лицах: «Вот это круто!» Я не могу похвастаться, что в моей компании есть какие-то мегаусловия и мы всех вывозим в Грузию по пятницам. Не могу сказать, что вообще мы что-то уникальное делаем, чего больше никто не делает. Ну да, у нас есть учебный центр. Да, есть KPI, это все есть. Но, мне кажется, это есть у всех. Но есть вещь самая важная. Об этом так или иначе говорили Анна и Юлия. Основная ценность на сегодняшний день – это уважение. Просто уважайте людей, с которыми вы рядом работаете. Это очень просто. К сожалению, наша страна привыкла к тотальному унижению. Образно говоря, кидаться в ноги руководителю.

Я считаю себя предпринимателем новой волны, и, признаться, у меня очень тяжелый путь. Жесткий менеджмент гораздо эффективнее. Потому что, когда выходишь с человеком на диалог и пытаешься донести ценности, ты тратишь очень много времени, а когда ты пришел и всем все сказал на «понятном» [читайте между строк] языке, все полетело моментально. Но сейчас это уже не работает. Пришло поколение, которое больше не хочет так работать. Не хочет, не может и не будет. В официанты идут ребята 23–25 лет. Им страх не свойственен. К тому же у них, как правило, еще нет семей, детей.

Руслан Раджапов: Это все очень круто, но я опять на грешную землю всех вас верну. Мы не можем платить, потому что нужно платить из кэшфлоу, а не из инвесторских денег. Может быть, нужно начинать задумываться о том, чтобы создать ощущение, что есть стабильность в нашей индустрии? И что завтра тоже будут деньги.

Александр Пичугин: Женин подход – это классная история. Но она очень трудозатратная и ресурсозатратная. Здесь две противоположности рядом со мной, Олег [Подгорный], человек-система, и человек-душа – Женя [Качалова]. И, на мой взгляд, главное – это все-таки баланс, не скатываться в крайности.

HR-бренд и бренд компании на сегодняшний день по приоритетам выходит не на № 1, но в топ-3 точно, когда нас выбирают как компанию-работодателя. Но мы совсем забыли о том, что мы себя не упаковываем как продукт на рынке труда. Как маркетолог скажу: каждая вакансия должна быть в том числе маркетинг-ориентированной. Как и любой продукт, который вы в ресторане готовите, ваше меню, которое вы оформляете.

У нас в компании есть понятная механика, как закрывать ключевые позиции. Мы делаем вакансию, называем ее «тусовщик». Пожалуйста. Это то, что привлекает на рынке людей. Есть масса разных других вакансий, которые мы тоже интересно преподносим. Мы много всяких хулиганских вещей вытворяем, в том числе на hh.ru, когда наши вакансии попадают в СМИ, попадают в какие-то подборки, они в том числе подсвечивают бренд.

Каждая вакансия должна быть проработана как продукт: предложение, описание, обязанности. Не с точки зрения подробностей описания, а именно с точки зрения привлекательности. Она на фоне всего остального должна отличаться.

Есть прекрасный товарищ на рынке общепита – Саша Долгов, мой коллега-маркетолог, он вообще вытворяет такие вещи: пишет «тусовщик» и «пробовальщик чебуреков». У него реально есть вакансия «дегустатор чебуреков». Либо «дегустатор пива». Почему бы и нет? Это все разлетается автоматом в разные паблики, где сидят как раз таки зумеры. Задача – сделать так, чтобы наши вакансии попали в информационные ресурсы, где есть наша аудитория.

Анна Акулич: Да-да! Позиционирование индустрии и позиционирование многого внутри нее. Вакансия «официант», вакансия «менеджер в ресторане» – считается, что это история такая... перевалочная, временная: подработаю и пойду дальше. Профессия не ценится так, как в других странах, в Европе в том числе. Мне кажется, что задача [отраслевых] школ – взять на себя просветительскую миссию и рассказывать про индустрию с совершенно другой стороны.

Руслан Раджапов: Всегда есть три пути: прекратить делать что-то, делать что-то новое и делать что-то старое по-другому. Женя [Писарев], что ты делаешь? Что ты делаешь такого, что взорвет всю нашу индустрию и мы все скоро начнем по-другому думать про технологию, про логистику и все остальное?

Евгений Писарев, сооснователь, генеральный директор фудтех-стартапа Qummy: Рассматривать общепит как сегмент «про эмоции» – понятно и правильно, а как «про еду» – по-моему, подход устарел. Сейчас люди все больше предпочитают покупать готовую еду, причем покупать дешево. При этом есть еще другие тренды: про здоровую еду, про экологию, про время (пользуясь доставкой, люди покупают время). В совокупности что хочет сегодня клиент: получить недорого вкусную здоровую еду, никуда не выходя, но и не занимаясь готовкой, сэкономив время. И еще чтобы это наименьший вред экологии наносило. В рамках этого тренда, мне кажется, и будет происходить развитие индустрии. И если широко, то HoReCa – это тот сектор, где будут рождаться эти концепции, и они даже предпримут атаку на рынок продуктового ритейла. Потому что продуктовый ритейл – это старый способ поесть: сходил, купил, приготовил.

Весь рынок еды – это 15% мирового ВВП, т. е. 15% человеческой деятельности, – это про ручной труд. Мы сделали решение, которое позволяет создавать еду как в хорошем кафе, но при этом не готовить, делать это за 6 минут, делать это всегда одинаково стабильно. Это решение в виде умной печи и предварительно приготовленной еды – почти готовой. Кладешь замороженную порцию такой еды в печь, а она сама понимает, что это за блюдо, как его нужно доготовить, и через 6 минут будет свежеприготовленное блюдо. Причем суть в том, что это не просто замороженное блюдо [которое только разогревается, его вкус зависит от того, в каком режиме оно будет доведено до готовности]. Буквально неделю назад в Петербурге у нас был батл: шеф-повар готовил «из-под ножа» и наше решение. Мы победили 4:2 в слепом тесте, причем тестировали не обычные посетители, а шеф-повара, собственники ресторанов, технологи.

Руслан Раджапов: Друзья, рекламу на этом закончим. (Улыбается.) Очень важно понять, что мы делаем в новой реальности. Еще раз: как деньги будем зарабатывать?

Александр Пичугин: Верно, бизнес – это все-таки доход. На мой взгляд, фудтех-проекты – это все-таки венчурные инвестиции и там просто другой метод заработка. Когда добавленная стоимость не в продукте, не в технологии, а в объеме инвестиций. Поэтому, говоря про ресторанный бизнес, про барный бизнес, про индустрию в целом, на мой взгляд, зарабатывать сможет тот, кто сможет создать эту добавленную стоимость и за что люди будут готовы, наоборот, заплатить не меньше, чтобы получить пищу, а больше, чтобы получить эмоции. Во всем мире все, что делается с эмоциями, с душой, руками человека, ценится больше. Поэтому, на наш взгляд, в индустрии все-таки стратегия ее развития будет заключаться как раз в поиске добавленной стоимости и ценности.

Руслан Раджапов: То есть торгуем не просто хлебом, но и зрелищами.

Олег Подгорный: Я бы даже сказал, что и цифры это подтверждают. Наверное, доставка будет расти, а сервисы готовой еды будут постепенно вытеснять продуктовые магазины.

Руслан Раджапов: Либо продуктовые магазины пойдут в доставку.

Олег Подгорный: Они уже там и находятся. Но им все равно тем или иным способом приходится сотрудничать с нами. Я что хотел сказать про цифры: у нас в зале выручка совершенно не падает. То есть людям ничто полностью не заменит удовольствие провести время в ресторане, встретиться там с кем-то. Встретиться в ресторане и дома – это разные эмоциональные состояния.

Хотя при этом доставка у нас действительно показывает уже больше 200% роста даже по сравнению с тем временем, когда все были закрыты дома, с 2020 г. Но выручка в зале не уменьшается.

Руслан Раджапов: Олег, что новое делаете, сделаете в будущем?

Олег Подгорный: Я просто начну доставку выносить из ресторанов в dark kitchen, в dark kitchen помещать не одну, а много концепций (какие-то уже запущены, какие-то находятся в процессе разработки), которые будут покрывать весь спектр: пицца, суши, паназия, обычная домашняя еда и многое другое. В самих ресторанах я реально в ближайшую пятилетку не хочу никаких революций. Много людей приходит в «Шоколадницу» выпить вечером бокал вина. И мы будем стоять на этом, потому что я по-прежнему верю, что людям важно выходить и с друзьями, и с деловыми партнерами, и с девушкой, и с самим собой любимым.

Александр Пичугин: Мне кажется, что будущее такого сегмента, как «Шоколадница», отчасти зависит от создания этих фудворкинг-пространств. Сегмент фрилансеров растет, самозанятых тоже становится больше, и «Шоколадница» – это в том числе такое место, где человек и работает, и питается, и проводит какую-то часть времени. Это новый тренд.

Евгения Качалова: Про будущее. Я читала исследование, которое говорит о том, что новое поколение будет эмоционально гораздо более устойчивое, чем мы. И если наше общество придет к интровертности, большей замкнутости и меньшей импульсивности, тогда по идее бизнес, связанный с dark kitchen и едой на дом, должен процветать, а традиционные рестораны – нет. Но очень хочется верить, что все-таки на данный момент люди ходят не за едой. Сейчас есть тенденция, обратите внимание: продается то, что красиво, а не то, что дешево.

И пандемия дала некую перезагрузку, подсказав, как важно жить красиво, и это сейчас отражается на ресторанном мире. Что с ним станет в будущем? Однозначно будет роботизация. Когда началась вся эта история с пандемией, я решила, что буду первым ресторатором, который поставит роботов на кухню. Я начала искать информацию – и, что вы думаете, ведь нашла. Moley Robotics. Но это махина, которая занимает всю кухню, а я ожидала, что это будет такой модный робот, весь из стали, который будет мне что-то готовить. Нет, машина Moley Robotics – это огромные механические руки, которые еле двигаются и которые могут заменить только одного человека. А стоит это 170 000 евро, это безумие – очень дорого и неэффективно. Но суть в том, что, если это уже есть, значит, роботы обязательно зайдут на кухню. Я думаю, что это даже не очень долгая перспектива.

Я думаю, будет разделение на высокую кухню, еду-топливо, здоровую еду и т. п. Сейчас же тренд – выглядеть хорошо-прекрасно-молодо-долго. Помните «Матрицу» – они там жижу какую-то ели все радостно, да? Пожалуйста, три жижи на день – и ты максимально получаешь все витамины, при этом всегда выглядишь на 25. Хорошо это или плохо, можно спорить, но об этом тоже нужно думать и учитывать.

Анна Акулич: Моя гипотеза – что будет два формата. Первый – это действительно еда как функция, как некое лекарство, потому что мы все в диком стрессе. А когда мы в диком стрессе, нам чего хочется? Нам хочется себя лечить. Отсюда огромное количество психологов, терапевтов, коучей, ЗОЖа, здоровой еды – без глютена, без сахара, без лактозы и т. д. ЗОЖ – это долгоиграющий макротренд, и он будет развиваться. Еще одно направление еды как лекарства – антимясо, искусственно выращенное мясо. Этот тренд берет начало в экологичности. Только ленивый не читал про углеродный след и урон, который наносит планете мясная промышленность. Это концепция для зумеров, это тоже будущее – и не далекое: лет пять, а может быть, и раньше.

А вторая стратегия – эмоции. И пандемия проиллюстрировала это. С точки зрения эмоциональных концепций здесь, мне кажется, [основатель и владелец White Rabbit Family] Борис Зарьков хорошо себя чувствует. Персонификация, иммерсия и т. п.

Можно выбирать. Или двигаться в поле эмоций и работать и создавать некий опыт, который люди получают через рестораны, – и это не про еду. Либо идти в поле еды как лекарства и работать с функциональными потребностями людей.

Александр Пичугин: Абсолютно не согласен насчет тренда на ЗОЖ. Мне кажется, это надуманная история. Это как ограничение скорости на дороге. Человек будет смотреть на эти знаки, но никогда не будет ездить со скоростью 60 км/ч. Отказ от каких-то вещей, которые радуют, в том числе сахара, алкоголя, мяса и т. д., – это как дорожный знак. Если вы дадите человеку классный спорткар и уберете знаки, знаете, как он втопит? Какой кайф ездить на спорткаре 60 км/ч, кто-нибудь пробовал?

Анна Акулич: Удовольствие и комфорт – немного разные вещи.

Александр Пичугин: Это мучение заставлять себя, имея 1000 лошадей под капотом, ехать 40 км/ч.

Анна Акулич: Тогда объясните успех зожных концепций.

Александр Пичугин: Это не успех.

Анна Акулич: Не успех?

Александр Пичугин: Не успех. Москва – это не Россия.

Евгения Качалова: Почему? Пожалуйста, в Воронеже – Angel Cakes (торты без глютена и сахара. – «Ведомости»).

Александр Пичугин: Все равно это единицы, 300 ресторанов по всей стране.

Анна Акулич: Практически в любом гастрономическом проекте есть продукты для ЗОЖа, это даже не тренд, это мейнстрим сейчас.

Руслан Раджапов: Я попробую подвести некий итог. Основной вывод, который я сделал для себя, – крайне важна эмоциональная составляющая. В обе стороны: кайфовать должны и клиенты, и сотрудники. Безусловно, зарплату никто не отменял, платить нужно вовремя и пытаться поднять престиж того, чем мы занимаемся. Безусловно, крайне важна внутренняя коммуникация и твоя способность видеть, что будет с твоей компанией в будущем, и способность найти, удержать самых лучших игроков индустрии. В свое время Стив Джобс сказал, что основная смысловая нагрузка СЕО компании – быть визионером. Весь вопрос в том, как стать третьим местом, которые, напоминаю, работа, дом и то место, куда ты относишь свои кровные заработанные деньги

Текст подготовлен по материалам конференции «Ресторанный бизнес: стратегии и тактики», проведенной газетой «Ведомости» 30 сентября 2021 г. в Москве.