Сергей Батехин: «Контролировать не всегда хорошо»

На фоне санкционного давления, высокой ключевой ставки и ускоренной цифровизации крупные российские инвестгруппы вынуждены переосмыслять свою роль в экономике. В этих условиях холдинг «Интеррос», который всегда ассоциировался прежде всего с добывающей промышленностью, трансформировался в гибкую экосистему, состоящую из финансовых активов, цифровых платформ и туристических объектов. В интервью «Ведомостям» генеральный директор «Интерроса» Сергей Батехин объясняет, почему холдинг сознательно избегает контролирующего участия в проектах, как выстраивает партнерства между такими разными бизнесами, как банк «Точка» и «Яндекс», и зачем инвестирует миллиарды в ИИ и 5G.

– «Интеррос» с самого начала строился как многопрофильная инвестиционная компания. Нам 35 лет, и все это время мы стремились диверсифицировать бизнес – это классическая логика управления рисками: разные секторы экономики проходят через разные циклы. Поэтому, инвестируя в горнодобычу, финтех, туризм, маркетплейсы, медиа, мы создаем устойчивую экосистему.

Сейчас наша цель – не просто инвестировать в отдельные компании, а находить между ними точки синергии. Многие из наших активов сами по себе уже являются экосистемами – например, «Точка» и «Т-технологии». Но для нас важно, чтобы эти бизнесы не просто сосуществовали, а дополняли друг друга. Простой пример – Т-банк предоставляет кредиты клиентам «Точки» через кредитную платформу «Точка». «Точка» могла бы делать это сама, но благодаря партнерству обеим компаниям получается экономить время и предоставить клиентам нужные им продукты.

Наша задача как инвестора – создавать такие связи между компаниями, чтобы они усиливали друг друга. Это особенно важно в конкурентных отраслях, где скорость выхода на рынок критична. Мы ни в одном из наших активов не являемся контрольным акционером. Мы везде большой, но миноритарный акционер. Это наша философия, которая вырабатывалась много лет. Почему? Потому что мы считаем, что контролировать – это не всегда хорошо и не всегда правильно. Когда ты контролируешь, появляется желание «порулить». Мы пришли к выводу, что эта система не всегда эффективная.

Вы представляете набор активов, компании, куда мы инвестируем? Всем этим многообразием управляет 120 человек. Если сравнить с другими большими холдингами, то 120 – это очень мало, поверьте мне.

– Взаимоуважение и разделение стратегических целей с командами компаний – ключевые условия. Если, например, мы считаем, что развитие искусственного интеллекта (ИИ) критически важно, то предлагаем нашим партнерским компаниям использовать наработки, которые уже есть у нас. Простой пример – Т-банк и его технологии борьбы с телефонным мошенничеством. Мы уверены в своем ИИ: если звонок от мошенника – он не дойдет до клиента. И если продукт работает эффективно, то логично предлагать его другим компаниям в экосистеме, чтобы не тратить ресурсы на создание дубликатов.

Но навязать мы ничего не можем – мы не контролирующие акционеры. Мы договариваемся. Если другая команда решит разрабатывать свое решение, потратит на это год и десятки миллионов – это их выбор.

Почему не всегда получается договориться? Во-первых, амбиции. Современные компании сильно отличаются от «традиционных» – в них культура построена снизу вверх, с горизонтальной структурой и высоким уровнем автономии. Это делает команды устойчивыми, но менее склонными к внешним советам: каждая считает себя самодостаточной.

Вторая проблема – данные. Сегодня данные – это актив. И, например, «Яндекс» не будет делиться ими даже с дружественными компаниями, как «Точка» или «Т-технологии». Наша роль – выстраивать доверие и прозрачные правила. Мы становимся своего рода гарантом, чтобы, если компании договорились о чем-то, эти правила соблюдались, даже если их сложно зафиксировать формально.

– Мы не просто финансовый инвестор. Наша цель – не только заработать на норме прибыли, но и вложиться туда, где мы видим стратегическую ценность и можем принести знания. Поэтому, заходя в проект вроде «Т-технологий», мы не диктуем сверху, а сначала разбираемся в их стратегии и видении.

Если, например, «Т-технологии» планируют развивать маркетплейс, мы говорим: ребята, посмотрите – у «Яндекса» уже есть подобное решение. Может, есть смысл не дублировать, а объединить усилия, ведь «Яндекс» сейчас уступает основным маркетплейсам.

Поэтому мы поднимаем вопрос: можно ли сделать что-то совместно? Мы не даем указаний – мы задаем направление для разговора. Команды начинают обсуждать и, если видят смысл, – сотрудничают. Если нет – это их выбор. Мы уважаем автономию и не вмешиваемся в операционные решения.

«Будущее – за цифровыми сервисами»

– Хороший вопрос. Приведу пример. В 2013 г. мы продали Росбанк – тогда это был классический банк, и дальнейшие инвестиции в традиционную банковскую модель не входили в нашу стратегию. Мы сосредоточились на цифровых продуктах, IT и маркетплейсах. Покупать банк мы больше не планировали.

Однако после начала специальной военной операции Societe Generale обратился к нам с просьбой вернуть Росбанк в российскую юрисдикцию. История имела не столько бизнесовый, сколько личный характер – и мы банк купили. Поскольку он не вписывался в стратегию группы, в итоге акционеры решили объединить его с Т-банком.

Почему так? Потому что будущее – за цифровыми сервисами. Мы считаем, что банк – это уже не финальная точка, а инфраструктура, на которой строятся технологии. Росбанк оставался классическим банком с отделениями, Т-банк же – цифровая экосистема. Поэтому мы закрыли физическую инфраструктуру и перенесли активы и полезные компетенции в Т-банк.

В результате Т-банк получил капитал – он стал вторым частным банком в стране после Альфа-банка – а также усилился в направлениях, которых у него раньше не было: автокредитование, корпоративный бизнес. Все это органично встроилось в существующую модель. При этом эффективность осталась высокой – Т-банк применил свои подходы и повысил доходность на капитал в тех сегментах, где раньше Росбанк зарабатывал меньше.

Кроме того, в старом Росбанке не была решена даже базовая IT-интеграция – за 10 лет платформы внутри банка так и не стали едиными. Мы полностью перешли на платформу Т-банка, устранив технологическую неэффективность.

Но важно понимать: это один тип интеграции. Есть и другой – как с «Точкой». Это уникальный банк для малого и среднего бизнеса. Мы его не интегрировали в Т-банк, потому что ценим его особую культуру. У Т-банка и «Точки» – разные модели, разная аудитория, разный стиль управления. И наша задача – не «поглотить», а создать партнерство.

Еще один пример. «Точка» – один из крупнейших сервисов по обслуживанию селлеров на маркетплейсах и бизнесов розничной торговли. «Яндекс» – естественный партнер, с кем они много лет работают, так как обладает и маркетплейсом, и рекламными сервисами и т. д.

– У «Т-технологий» и «Точки» разная история. Т-банк изначально рос из работы с физическими лицами: сначала клиент становился ИП, потом – владельцем малого бизнеса. «Точка» изначально строилась как банк для малого и среднего бизнеса и не работала с физиками. Они создавали решения, которые закрывают почти все потребности предпринимателя – от бухгалтерии до работы с поставщиками.

По ряду направлений «Точка» ушла дальше Т-банка, в каких-то бизнесовых решениях сильнее Т-банк: поэтому мы предложили командам по максимуму использовать синергии и сильные стороны друг друга, и такой процесс уже начался – сейчас, например, Т-банк выдает кредиты клиентам «Точки» прямо через интерфейс «Точки». Для клиента всё выглядит как один клик, а ресурсы при этом у «Точки» масштабируются.

У Т-банка сейчас больше 1 млн предпринимателей-клиентов. Если команды «Точки» и «Т-технологий» договорятся, мы сможем создать единую платформу с разными витринами и выбором для клиента – как между Volkswagen и Audi: производитель один, а продукт – на вкус и стиль. При этом мы не хотим объединять бренды и команды. В отличие от Росбанка, который действительно растворился в Т-банке, здесь мы намеренно сохраняем две независимые структуры.

Наша задача – чтобы команды работали вместе, переиспользовали лучшие наработки друг друга, но при этом сохраняли идентичность. Это требует тонкой настройки – людей нельзя заставить работать вместе, особенно в IT: либо они вдохновляются, либо просто уходят. Поэтому мы, как акционер, не просто инициируем процесс, но и выступаем гарантом – того, что бренды сохранятся, команды останутся автономными, а сотрудничество будет строиться на взаимном уважении и интересе.

– Ой, много. Миллиарды долларов.

Да, и здесь важен не только вопрос синергии, но и финансовый аспект. Например, когда команда «Т-технологий» инвестирует в крупные проекты вроде «Яндекса», это не совсем характерно для их модели: такие инвестиции отвлекают капитал от основного бизнеса. А у них внутри есть выбор – либо вкладываться в собственные продукты с понятной отдачей и высокой доходностью – тем самым ROE, которым они гордятся, – либо финансировать долгосрочные проекты с пока неочевидным эффектом.

Поэтому когда мы говорим: «давайте искать синергию», – нужно понимать, что это требует времени. Прежде нужно начать диалог, затем найти общее решение, затем его реализовать – это может занять год или полтора. Именно поэтому мы предлагаем объединять капитал: «Интеррос» вкладывается своими средствами, чтобы не отвлекать ресурсы самих компаний. Это делает процесс устойчивым и для них, и для нас.

«Мы заинтересованы и в 5G, и в космосе»

– Мы объявить не можем, потому что «Интеррос» все время ведет какие-то переговоры. Мы постоянно смотрим – телеком, например, хорошая тема.

Сейчас все ждут 5G – и это действительно критично не столько для «Интерроса», сколько для всей экосистемы, частью которой мы являемся. Искусственный интеллект – наш стратегический фокус. Его активно развивают три ключевых игрока: «Яндекс», «Сбер» и Т-банк. Есть и другие претенденты, но пока именно эти команды задают темп.

Для полноценной работы ИИ, особенно в формате интеллектуальных помощников, необходима устойчивая связь – и 3G или 4G уже не справляются. Тут нужны либо наземные сети 5G, либо спутниковая связь. Без мощных каналов ИИ-продукты просто не смогут работать в реальном времени, обмениваться данными, выполнять сложные задачи.

А раз мы уже инвестируем миллиарды в развитие ИИ, логично задуматься: через что он будет внедряться? Где инфраструктура? Поэтому да – мы заинтересованы и в 5G, и в космосе. Это два направления, на которые сегодня смотрят все технологические компании нашей экосистемы.

– Сейчас мы находимся в уникальной экономической ситуации: при высокой ключевой ставке большинство людей предпочитает держать деньги на депозитах, а не инвестировать в рисковые проекты. Это объективный вызов – когда ставка за 20% (к моменту выхода интервью ЦБ снизил ставку до 18%. – «Ведомости»), сложно конкурировать с такими условиями, особенно в венчурной логике: зачем рисковать, если можно просто положить деньги в банк.

Тем не менее мы понимаем, что эта ситуация временная. Поэтому продолжаем смотреть на горизонт в 10–30 лет – так же, как и компании, в которые мы инвестируем. Например, если «Яндекс» планирует развитие робототехники и беспилотных решений на 30–35 лет вперед, мы это поддерживаем. Но для реализации этих планов нужна инфраструктура – те же каналы связи.

«Яндекс» сосредоточен на своем продукте, а задача «Интерроса» – смотреть вокруг: что еще нужно, чтобы эти технологии стали масштабируемыми и успешными. И мы можем позволить себе инвестировать в такие «вспомогательные» проекты, даже если они пока не дают быстрой отдачи. Условный оператор связи, скорее всего, туда не пойдет – а мы можем. Почему бы и нет?

– У нас уже есть виртуальный оператор – «T-мобайл», и у него более 6 млн абонентов, что немало. Мы только что обсуждали, что в области борьбы с телефонным мошенничеством у нас действительно передовые технологии. При всем уважении к классическим операторам связи, они тоже работают над этой темой, но мошенники у них все еще есть. А по закону ответственность за возврат средств в итоге несет банк. То есть не к оператору идут претензии, а к нам.

Поэтому мы инвестируем в более продвинутые решения, включая ИИ, – и уверены, что у нас они сильнее. Это и есть причина, почему мы считаем свою экосистему более устойчивой и почему мы уже сегодня становимся полноценным телеком-игроком.

Дальше вариантов немного: либо мы сотрудничаем с действующими операторами, договариваемся, интегрируемся, либо выстраиваем альтернативную инфраструктуру. Потому что даже виртуальный оператор, будь то «T-мобайл» или любой другой, все равно должен взаимодействовать с физическими сетями связи. В какой форме – вопрос открытый.

– У нас другая модель: мы ведем каждое направление бизнеса отдельно.

Например, сейчас горнорудная отрасль переживает непростое время. Причины понятны – запреты, санкционное давление. Взять, к примеру, наши инвестиции в две горнорудные компании – «Норникель» и «Быстра». Обе находятся сейчас на дне своего цикла. Мировая экономика замедляется, цены на металлургическое сырье падают, курс валют не поддерживает экспорт – в такой ситуации 80% экспортной выручки просто съедается.

Добавим к этому проблемы с санкциями. Например, в «Норникеле» раньше оборотный капитал составлял $340–400 млн, теперь вырос до $3 млрд. Почему? Потому что приходится финансировать все самостоятельно: авансы не поступают, поставки задерживаются, логистика удлиняется, расчеты тоже, а банки – особенно западные – боятся вторичных санкций и не хотят проводить платежи. Все это мы называем «идеальным штормом».

В такой ситуации дивидендов нет – и это нормально. Мы понимаем: если вложились в актив, не факт, что он будет платить дивиденды сразу. Возможно, не будет платить и год, и два. Сейчас компании просто выживают, оптимизируются. Но мы не выходим из этих активов, не продаем их – наоборот, поддерживаем, стараемся помочь пройти через кризис.

Совсем иная ситуация в финансовом секторе – финтех, «Яндекс» и т. п. Там ориентир – на внутренний рынок, где сейчас высокая ставка. Не секрет, банки на этом зарабатывают. Мы, как группа «Интеррос», получаем от этих активов стабильные дивиденды и прибыль на капитал.

Владимир Потанин говорит: деньги – это строительный материал. Получая доход, мы получаем возможность инвестировать в новые проекты. И с этой точки зрения мы – устойчивая группа. У нас достаточно ресурсов, чтобы продолжать развивать направления бизнеса.

«Ключевая задача сейчас – готовиться к будущему»

– «Восход» – это наш специализированный инвестиционный фонд, созданный для работы со стартапами. Он полностью принадлежит нам, и на данный момент мы – стопроцентный limited partner в этом фонде. В него мы вложили 10 млрд руб. – это средства, которые предоставляет группа «Интеррос».

Операционное управление фондом осуществляет профильная структура с экспертизой в отборе стартапов. Потому что, как вы понимаете, инвестировать в стартапы – это не просто «поставить на удачу». Это требует глубокого анализа, опыта и профессионального подхода.

«Восход» инвестирует в самые разные технологические направления: космос, беспилотники, нанотехнологии. Они отбирают стартапы и размещают в них средства. А мы, со своей стороны, следим за тем, как эти компании развиваются. И если какой-то проект вырастает до уровня, который соответствует нашей стратегической повестке, мы можем дополнительно войти в него – уже как стратегический инвестор.

Пока таких примеров в нашем портфеле нет, но я уверен, что в ближайшее время они появятся. Потому что сейчас как раз наступает тот момент, когда первые стартапы фонда дозревают до стадии промышленной реализации. И тогда понадобится совсем другой масштаб финансирования. У фонда «Восход» размер инвестиций ограничен – он работает с небольшими чеками. А мы, как группа, можем дать гораздо более серьезные средства, чтобы вывести проект на следующий уровень – в реальный сектор.

Все это соответствует нашей философии: мы строим партнерские модели. Сейчас фонд «Восход» запускает совместные инициативы с другими инвестиционными структурами. Например, есть научно-технический IT-фонд, с которым мы соинвестируем в определенные проекты.

Также «Восход» вместе с Альфа-банком и Т-банком создал отдельный фонд для привлечения частных инвестиций – своего рода подготовка компаний к IPO. Это касается тех стартапов, которые еще не готовы выйти на биржу, но уже демонстрируют устойчивый рост и интерес со стороны рынка. Частные клиенты Альфа-банка получают возможность заходить в эти проекты на более ранней стадии, а мы – дополнительный источник финансирования.

Это все – продолжение нашей партнерской логики. Мы не стремимся финансировать все исключительно своими средствами. Напротив, если мы вложились в проект и считаем его перспективным, мы приглашаем других инвесторов присоединяться. Именно так к нам и приходят: потому что видят, что мы умеем находить сильные проекты.

– Вы знаете, что действительно стало гораздо сложнее за последнее время? До начала СВО многие стартапы были изначально ориентированы на международный рынок. Например, у нас есть проект, связанный с приготовлением и доставкой замороженной еды, – стартап с потенциально глобальной перспективой.

Но что изменилось? У этих проектов по-прежнему есть международный потенциал, но реализовать его сейчас практически невозможно. Это сильно сузило возможности для масштабирования – сегодня они могут развиваться в основном только на российском рынке, ну или в лучшем случае на рынках дружественных стран. Это, конечно, усложнило ситуацию.

Тем не менее мы продолжаем инвестировать, потому что понимаем: за такими проектами стоит технология. И ключевая задача, которая сейчас стоит не только перед «Интерросом», но и перед всей страной, – это научиться выходить на внешние рынки в новых условиях. А это, прямо скажем, сегодня – одна из самых серьезных проблем.

Вот, например, наша инвестиция в компанию «Рексофт». Вы ее, возможно, знаете – это и вендор, и системный интегратор, и разработчик ПО. Мы вошли в проект еще до известных событий, но после ухода с российского рынка крупных международных игроков – таких как SAP, Accenture, Siemens, Schneider Electric, – «Рексофт», наоборот, получила мощный импульс к росту. Мы сознательно поддержали ее, в том числе для того, чтобы сохранить компетенции внутри страны.

За последние 2–3 года «Рексофт» разработала целый ряд продуктов в области импортозамещения, и задачу, поставленную на старте, компания выполнила. Но дальше встает ключевой вопрос: что дальше? При всем уважении внутренний рынок России ограничен по масштабу. Конечно, такие компании могут развиваться, поставляя решения внутри страны. Но если они не смогут выйти с этими продуктами на внешние рынки, то масштаб бизнеса останется ограниченным. Это будут десятки миллиардов рублей – но не миллиарды долларов.

Нужно выходить, например, в Африку, в Латинскую Америку, в те регионы, где страны готовы с нами работать. Но и там есть сложности – ведь за пределами России уже нет государственной поддержки, как у нас. И никто не даст никаких гарантий.

Поэтому я думаю, что наша ключевая задача сейчас – готовиться к будущему. Все надеются, что в какой-то перспективе наступит мир и военные действия прекратятся. И когда это произойдет – ситуация на международных рынках кардинально изменится. Тогда мы должны быть полностью готовы: все наработки, которые сделаны за последние годы, смогут взлететь – и не локально, а глобально.

Но до этого момента наша сверхзадача – учиться выходить на внешние рынки уже сейчас, несмотря на ограничения. Этим мы и занимаемся.

– Аргентина, арабские и африканские страны.

– Вы были в Дубае? «Яндекс» уже там. Как и в Африке – Кот-д'Ивуаре, а также в Перу, Колумбии и Боливии.

– Мне кажется, мечта любого стартапа – что-то создать и продать. Особенно фаундеры стартапов, по моему опыту, – это творческие люди. Им важнее именно творить. Дайте им условия, деньги, оборудование – и они будут создавать, создавать, создавать. Потом наступает момент, когда проект выходит на стадию промышленного производства, IPO или что-то в этом роде.

При этом у фаундеров всегда есть возможность остаться в проекте – во всех стартапах нашей модели фаундеры сохраняют долю в бизнесе. Кто-то 10%, кто-то 20%, у нас – порядка 60%. У фаундера всегда есть выбор: продать компанию, выйти из проекта или уменьшить свою долю.

Поэтому, на мой взгляд, здесь проблем нет. В конечном счете это всегда люди с разными интересами – сочетание желания заработать и страсти к делу. Главное – чтобы был успех. А успех зависит от таланта фаундера, денег и еще от чего-то важного.

Нужно ли стремиться к независимости? Да, конечно, ведь, чтобы создавать что-то новое и смелое, нужно иметь амбиции – сделать именно так, как кажется правильным тебе без внешнего влияния и давления.

«Туризм – наша третья нога»

– Да. Ну, это у нас третья нога. То есть у нас первая нога – это горнорудная промышленность, IT – вторая нога, а третья – туризм. «Роза Хутор» для нас визитная карточка, то бишь мы считаем, что мы создали лучший курорт в стране точно, а может быть, даже и в мире. Ну и по крайней мере то, что к нам приезжает туда около 2 млн туристов в год, уже о многом говорит.

Наш подход к туризму – это не про классическую недвижимость, не про real estate в чистом виде. Нас интересует активный, содержательный туризм – прежде всего горнолыжный или тот, в котором есть яркая концепция и природа.

Сейчас мы запускаем вторую очередь «Розы Хутор». Проект называется «Турьев Хутор» – он представляет собой развитие курорта вверх по реке Мзымте. Масштаб будет сопоставим с действующим комплексом: около 2000 новых гостиничных номеров и порядка 80 км трасс. Вот это примерно 90 млрд руб. инвестиций.

Если вы были зимой на «Розе Хутор», то знаете, какая там нагрузка. Мы проектировали курорт с расчетом на 12 000 человек в день, а сейчас приезжает 15 000. Очереди, загруженность – это серьезная проблема. Тем более что у нас единый ски-пасс с «Красной Поляной» и «Газпромом», и все, кто живет в районе, стремятся кататься именно у нас – потому что склоны у нас действительно лучшие.

– Что касается Камчатки – история схожая. Мы вообще сторонники того, чтобы развивать туризм внутри страны. «Розу Хутор» мы, кстати, придумали еще до Олимпиады в Сочи в 2014 г. Это не был олимпийский проект – он появился раньше, с задачей создать полноценный горнолыжный курорт, который мог бы стать альтернативой Австрии, Швейцарии, Франции. При всем уважении к этим странам у нас и природа, и горы ничуть не хуже.

Олимпиада потом лишь подтолкнула развитие. Сейчас мы используем ту же модель – и на Камчатке, и в других регионах. Смотрим, где еще есть потенциал. Например, Алтай – очень интересное направление. Есть и Кавказ. Но Камчатка особенно выделяется – просто потому, что там никого не было. Это настолько удаленный регион, что в буквальном смысле нога человека туда еще толком не дошла. Когда мы смотрели на карту, стало понятно: Камчатка – уникальное место.

У нас, кстати, всегда в таких проектах есть и философская составляющая. Экологи, например, говорят: «Вообще ничего нельзя строить». А мы считаем, что строить нужно – но цивилизованно, с соблюдением всех требований и норм по охране окружающей среды. Потому что когда мы пришли на Камчатку, там был дикий туризм: никакой инфраструктуры, ратраки ездят где попало, культура поведения – не как в Москве, где за собой убирают.

Мы выступаем за осмысленный, устойчивый, цивилизованный туризм. Мы пришли, поговорили с региональной властью, сказали: хотим строить. И уже в этом году начинаем. Инвестиции в проект составят порядка 70–90 млрд руб. За три года планируем построить полноценный курорт – горнолыжный, рядом с гейзерами, вулканами. Будет очень интересное место.

Вообще, мы любим нестандартные, экзотические локации. Например, у нас есть «Китовый берег» – севернее Мурманска, на берегу Баренцева моря. Сначала мы поставили там совсем простой кемпинг – несколько полукруглых прозрачных капсул и большой ресторан. Народ туда буквально хлынул. Сейчас спрос такой, что мы не справляемся, поэтому планируем развивать этот проект в полноценный курорт.

– Китайских туристов я там, честно говоря, не видел. Может, они и бывают, но все занято нашими. Даже мне, например, бывает сложно – нужно заранее просить, чтобы хоть какой-то номерок найти.

Наша философия в этом смысле проста: в России есть по-настоящему уникальные локации, где необходимо создавать современную инфраструктуру. Чтобы, с одной стороны, туда могли поехать, например, сотрудники «Норникеля» – просто отдохнуть, с комфортом. А с другой – чтобы это было интересно и доступно туристам.

Кстати, если говорить о норме доходности, то туристический бизнес – это история довольно скромная. Да, это бизнес, он должен сам себя окупать и как-то зарабатывать. Но доходность там – на уровне 10% с небольшим, а не 30–40%, как в других отраслях. Это довольно умеренный показатель.

Хотя если посмотреть с другой стороны – при стабильном рубле и устойчивой экономике доходность в 12–15% – это уже серьезные деньги. Но в целом это бизнес, который просто не дает сверхприбыли.

Тем не менее для нас это абсолютно нормально. Мы продолжаем развивать туризм, потому что понимаем его долгосрочную ценность. Он, может, и не приносит мгновенной отдачи, но играет важную стратегическую роль – как нам когда-то объясняли в банке, не все должно приносить результат здесь и сейчас.

У нас вообще разная стратегия по отраслям: где-то один подход, где-то другой, плюс есть цикличность. Туризм нам нравится. Мы верим в него. Но нам, например, и образование тоже очень интересно. А это уже направление, которое вообще не про деньги.

– Мы действительно хотим этим заниматься – нам это нравится. Понятно, что нас привлекает и сама технология, на которой все основано. Речь идет о блокчейне – это современно, модно, актуально. Хотя все обычно смотрят в сторону биткойна, как на «цифровое золото», но в нашем случае это совершенно другая история. Мы просто используем ту же технологическую платформу, чтобы выпускать уникальные токены.

Почему нам это интересно? По сути, это проект «за все хорошее». Во-первых, мы таким образом поддерживаем Эрмитаж – в цифровой форме, которая нам близка и понятна. Во-вторых, за этим стоит целая философия: эту идею мы придумали вместе с Эрмитажем.

Первый выпуск токенов был связан с картиной до и после реставрации. Вживую, после реставрации, картина может утратить свою аутентичность. А в цифровом виде ее можно сохранить в обоих состояниях. В этом и есть особенность: владелец токена получает цифровую копию картины в двух версиях – до реставрации и после. Это уже уникальный продукт, и каждый токен существует в единственном экземпляре.

Мы верим в рост цифровых музеев. Да, в пандемию это направление быстро развивалось, сейчас интерес немного снизился – люди снова хотят видеть искусство вживую. Но все равно: виртуальные музеи, цифровые города, метавселенные – все это постепенно развивается. И учитывая, как активно дети и молодежь живут в цифровых пространствах и играх, почему бы и искусству не найти там свое место?

Так что мы смотрим на это как на перспективный проект. Владелец токена – цифровой копии уникального произведения – может выставить его в виртуальном музее, указать свое имя и таким образом участвовать в создании новой культурной среды.

Мы хотим это развивать. Ведем диалог с Эрмитажем о возможном создании полноценного виртуального музея. Конечно, сейчас есть определенные сложности: раньше Эрмитаж и Лувр активно обменивались экспозициями, сейчас все заморожено. Но, например, у Лувра уже есть цифровой музей. Это очень интересное направление, мне оно действительно нравится.