Сергей Монин: «Райффайзенбанк хочет достичь того же, что и «Тинькофф», но дешевле»

Многие люди думают, что Райффайзенбанк – немецкий, а не австрийский (по происхождению капитала), говорит его председатель правления Сергей Монин. А потому, по наблюдениям Монина, клиенты ассоциируют его с немецким качеством и выше всего ценят именно имидж банка. По его словам, пришлось немало сделать, чтобы заслужить такую же оценку непосредственно для продуктов и услуг.

Монин считает, что очень важно создать у клиента ощущение физической доступности банка: это легко дается Сбербанку с десятком тысяч отделений, но непросто для банка с небольшим количеством офисов. И здесь Райффайзенбанк хочет достичь того же, что и «Тинькофф банк», но дешевле. В то же время кумиров у банка нет: по мнению Монина, перенять чужой позитивный опыт практически невозможно.

– Это любопытно. Мне нравится. Любопытно, что не надо сразу свое мнение выдавать. Это такой формат, где тебя не спрашивают: «Ну а ты что думаешь?» Потому что обычно именно меня и спрашивают. А здесь мне нравится развивать тему, задавать свои вопросы.

– У нас не было ни одного отказа. Правда, мы просили людей, которых мы знаем. Были интервью с Сергеем Хотимским, Алексеем Мареем, Михаилом Алексеевым. Недавно сделали с Сергеем Солониным. С ним сложно – непонятно, какой вопрос будет ему интересен, надо хорошо его знать. Но я его знаю 25 лет, поэтому...

– Я думаю, что он все-таки согласился не поэтому. Мне кажется, что ему просто интересно общаться.

«Наш масштаб позволяет нам самим выбирать, в чем расти»

– Мы понимаем, что экономика не растет, вслед за этим не растет и корпоративное кредитование. Но наш масштаб позволяет нам самим выбирать, в чем нам расти. И в этом смысле, когда мы планируем, у нас и близко нет того, что сначала мы должны смоделировать, насколько вырастет ВВП, потом из этой цифры попытаться вывести, насколько же вырастем мы. Потому что это несвязанные вещи. Рост ВВП нас больше интересует как справочная информация, а не как что-то определяющее наш бизнес. В рознице мы растем почти так же, как рынок.

– На 13%. Мы растем, сохраняя тот профиль кредитного риска, который нам знаком и который нам нравится, который понимают наши акционеры. Это наше основное условие. Наша цель – это рост активных клиентов, а непосредственно рост кредитного портфеля – это вторичная вещь.

– Такой вывод мы не делаем, хотя по косвенным признакам можно сказать, что это так. Потому что если мы, сохраняя свой кредитный профиль, способны вырасти на 13%, а рынок растет быстрее, то, значит, рынок растет более агрессивно. Хорошо это или плохо, время покажет. Возможно, мы слишком консервативны.

– Откровенно говоря, признаков пузыря я не вижу. И мне не близки разговоры о том, что сейчас придет новый кризис, мировой или российский.

– Это увеличивает потребление капитала. Но для нас розничные кредиты все равно очень привлекательный актив. В целом введение ПДН я бы охарактеризовал как неидеальное, потому что это приводит к увеличению бумажного документооборота, мы должны требовать от клиента новые бумажки, подтверждающие его доход. Мы не можем смоделировать доход клиентов – ЦБ это не принимает. В рамках международной группы эти модели приняты, валидированы и т. д. С одной стороны, мы все хотим быть технологичными, с другой – нам нужно требовать новые бумажки от клиентов. Безусловно, у регулятора есть свои причины, почему он сделал именно так и именно сейчас.

Возможно, со временем моделирование доходов будет возможно для банков, которым разрешено применять подход к оценке рисков заемщиков на основе внутренних рейтингов. Это было бы адекватно.

– Пока мы еще не ушли из городов, где было одно отделение. Мы уменьшили плотность сети в городах, где у нас было несколько отделений, и здесь мы не видим никаких негативных для себя эффектов, но мы и не ожидали их увидеть. Откровенно говоря, это достаточно рутинный для банков процесс, потому что большинство участников рынка сокращают сеть из-за падения трафика. Он падает не потому, что у людей стало меньше потребности общаться с банками, а потому, что у них появилась возможность общаться с банками через онлайн-каналы, которое им удобны. Мы недавно выдали первый миллиард потребкредитов целиком удаленно. Клиент дистанционно может получить полноценное банковское обслуживание, а мы снижаем затраты. Для нас это очень привлекательно.

– Мы очень активно призываем наши продуктовые команды общаться с клиентами. И при этом важно не то, что клиенты обещают сделать, а то, что они делают. Поэтому фраза «если бы что-нибудь, то я бы ушла» не несет в себе большой смысловой нагрузки. Важны действие и реальный выбор.

«Мы видим нишу Райффайзенбанка на рынке как расширяющуюся»

– Я не могу сказать, что мы согласны с таким утверждением. Люди тянутся к иностранному бренду международного банка и воспринимают его как символ стабильности и качества. Мы банк австрийский, как известно, если говорить об источнике капитала. Но я думаю, что 90% наших клиентов воспринимают нас как немецкий банк и ассоциируют нас с немецким качеством. И, в принципе, правильно делают. И мы даже переделали свой слоган. До этого у нас был «Разница в отношении», теперь – «Просто. Четко. Компетентно». В этом есть что-то немецкое, есть ритм и отсылка к немецкому качеству. Мы регулярно проводим исследования, и клиенты нам всегда говорили, что они превыше всего ценят наш имидж. Продукты и услуги они оценивают высоко, но не настолько выдающимися, как имидж. Мы это восприняли как вызов, потому что нам недостаточно, чтобы имидж был единственным, чем мы выделяемся. На российском рынке много очень сильных игроков, и отличиться чем-то, кроме имиджа, непросто.

Но вот уже в последних исследованиях на том же уровне, что и имидж, оцениваются мобильный банк, интернет-банк, вовлеченность корпоративных менеджеров (индивидуальный подход в корпоративном бизнесе для нас очень важен, поэтому мы в слоган «Просто. Четко. Компетентно» для корпоративного сегмента добавили еще «Вовлеченно»). Это результат очень больших инвестиций в продуктовое предложение, которые мы делаем последние несколько лет. Прежде всего – в технологии и цифровую трансформацию. Цифровая трансформация – основа организации. За последнее время наш IT-штат вырос в 3 раза, и сейчас его доля составляет уже 20% от числа всех сотрудников, и я думаю, эта цифра будет только расти.

– Мы никогда не претендовали на большой объем долгосрочных государственных средств. Тот бизнес, который мы строим в России, ну и вообще который группа строит в мире, ориентирован на долгосрочную стабильность и устойчивость. А это предполагает, что у тебя нет зависимости от какого-то одного источника фондирования. Иначе ты становишься легкоуязвим. И речь идет не только о том, что у тебя возрастают политические риски. Поэтому то, на что у нас есть ограничение, нас не интересует.

– Обслуживать оборонный комплекс мы и так не можем согласно политике группы. А бюджетные средства, которые могли бы формировать нашу пассивную базу, идут из одного источника, на который ты подсаживаешься, как на иглу. А потом у тебя возникают риски, как эти средства в случае чего замещать. Таких зависимостей мы иметь не хотим, и их у нас нет. В том числе от материнской компании. По нашей политике наши источники фондирования должны быть настолько диверсифицированы, чтобы не иметь зависимости в том числе и от нее.

– Во-первых, некорректно говорить, что на нас приходится около половины прибыли. Так было раньше. Согласно последнему отчету мы приносим группе 39% прибыли. И, совершенно верно, это произошло не за счет сокращения нашего бизнеса, а за счет роста группы. Но все равно 39% – это достаточно много.

Я не уполномочен говорить о планах группы. Со своей стороны могу сказать, что мы получаем от группы такие задачи по росту, которые еще нужно постараться выполнить. Наша цель – построить здесь долгосрочный и рентабельный бизнес, в чем мы в достаточной степени преуспеваем до сих пор. Так или иначе группа будет заинтересована в нашем развитии, пока мы инвестиционно привлекательны. А для этого нам надо показывать высокую эффективность и рентабельность. Россия выглядит здесь в среднем лучше, чем европейские страны, в том числе из-за того, что на отрицательных ставках в Европе много не заработаешь. В то же время и на фоне российских банков мы выглядим лучше.

– С одной стороны, мы видим этот процесс, с другой – это не мешает нам делать бизнес, который мы делаем. Наш рост в общем-то опережает рынок. И при этом мы сохраняем рентабельность капитала, которая у нас исторически очень высока. Если не самая высокая для универсального банка. У разных банков периодически появляются планы по захвату рынка, и они активно начинают кредитовать. Обычно это какой-то конечный процесс. При этом клиенты обслуживаются там, где им удобно. А мы думаем, что удобно у нас. Ну и они так думают. Поэтому это какие-то временные вызовы, с которыми мы сталкиваемся, и таких вызовов за нашу историю в России очень много.

– Мы видим нишу Райффайзенбанка как расширяющуюся. Понятно, что мы входим на этот рынок «сверху», т. е. за счет премиальных клиентов. Но при этом нас интересует любой клиент, и мы способны предложить продукт, который будет ему интересен. И в рознице, и в малом бизнесе ключевой показатель для нас – рост количества активных клиентов.

Мы довольны, хотя и не удовлетворены до конца тем, как мы растем. Среди универсальных банков мы выглядим очень неплохо, среди цифровых – уже вовсе не так хорошо. Клиенту при выборе банка важно, чтобы было ощущение физической доступности. Например, Сбербанку не нужно в это много инвестировать. А мы не можем похвастаться тем, что у любого человека, даже который включает нас в список рассматриваемых банков, создается ощущение нашей полной физической доступности. В то время как она есть. Мы можем онлайн оказывать все услуги, дистанционный способ – это наша физическая доступность у вас дома.

– Но это не мешает им расти очень быстро. Они проделали великолепную, фантастическую работу и многие годы являлись крупнейшим рекламодателем на банковском рынке. Это не дешево. В идеальном сценарии мы бы хотели достичь того же, только дешевле.

– У меня нет таких прогнозов и такой информации. Это не тот вопрос, который меня ежедневно волнует, откровенно говоря. Хотя у нас недавно был хороший опыт, когда Danske Bank закрывал свое подразделение в России: большинство их клиентов перешло к нам. Совместно с руководством банка мы помогали им это сделать. Для руководства Danske Bank было важно найти для клиентов новый дом, чтобы их не бросать. Через руководство Danske Bank у нас была организована коммуникация: клиенты банка сразу получали референс к менеджеру в Райффайзенбанке.

– Репутация Danske Bank не ставится нами ни под какое сомнение. Клиенты, которых мы получили, – это крупные международные компании.

– Большая часть клиентов Danske выбрала нас, соответственно, и активы, и пассивы банка перешли к нам, это порядка 100 корпоративных клиентов за пять месяцев (размеры переданных портфелей банк не раскрывает, представитель Danske Bank от комментариев отказался. – «Ведомости»). Тут важно понимать приоритеты иностранных клиентов. Их главное ожидание от банка – надежность. Им нужны банки, в которых деньги будут сохранены, поэтому они смотрят прежде всего на рейтинги. Если с рейтингами все в порядке, клиенты следующим шагом оценивают банковские продукты, такие как, к примеру, хеджирование, пулинг, банковские гарантии, насколько они удобные, надежные, быстрые, гибкие, цифровые. И в этом плане у нас все в порядке.

– Я думаю, что, в принципе, весь рынок был для этого открыт. Клиентов невозможно ограничить в их выборе. Эти клиенты – крупные корпорации, в основном международные, понятно, что они делали выбор из всего рынка. Для нас был очень удачный опыт, и в этом смысле уход конкурентов – это хорошо. С другой стороны, я бы пожелал, чтобы на наш рынок приходили новые игроки. В долгосрочной перспективе от этого всем было бы лучше.

– У нас высокая конкуренция. Мы все конкурируем со Сбербанком, это непросто, но с разной степенью успеха как-то держатся все, поэтому нельзя сказать, что конкуренция низкая. Но с другой стороны, высокая рентабельность, которая есть у хороших банков в России, была бы привлекательна для международных игроков, будь инвестиционный климат нормальным.

Есть крупные международные банки, которые активно работают в Центральной и Восточной Европе и которых нет в России. Было бы логично подумать, что они могли бы работать в России.

«Не знаю, копируем мы или нет»

– Если говорить о внутренней организации работы, то мы не видим финансового института, с которого мы можем брать пример. Мы не видим кого-нибудь, кто продвинулся дальше нас в этом вопросе. К тому же очень сложно использовать позитивный опыт. Все организации разные. Я бы сказал, что счастливы все по-разному, а несчастны одинаково. В отличие от семей. И о неудачном опыте интересно узнавать, потому что обычно к провалам приводит какая-то логическая цепь событий. И, анализируя ее, ты учишься. А положительный опыт практически невозможно использовать, потому что в этом случае все сильно зависит от людей. Даже при неправильной системе у тебя может найтись один герой, который все вытянет и добьется фантастического результата просто потому, что он супергерой. Но ты не можешь это повторить, потому что ты должен повторить этого супергероя, которому вообще все равно, в какой системе он действует. Он все вытащил и сделал мегапрорыв.

– Нет, в этом случае все определяют люди, везение, случайность и система. Но как выделить систему, непонятно.

– Мы смотрим во многом на то, что происходит в финансах благодаря дизрапторам (disruptor – компания, предлагающая инновационные продукты и технологии. – «Ведомости»). Для нас это любые необанки.

– Нет. Под необанками обычно подразумевают европейские банки. Этот опыт нас интересует, конечно. И нас прежде всего интересует не столько то, как работает продукт, а то, как его можно монетизировать. Продукты необанков чаще всего очень похожи на наши, только [они] бесплатные. Эти компании способны относительно быстро расти, потому что они предлагают удобные продукты по низкой цене или вообще без оной. За счет этого как будто бы просто вырасти. Но чтобы привлечь инвесторов, им все-таки еще надо объяснить, как они получат обратно свои деньги. И это непросто – построить новую модель бизнеса, которая будет очень востребована клиентами, но при этом тоже будет зарабатывать, в том числе для инвесторов.

– Не буду называть.

– Я, откровенно говоря, даже не знаю, копируем мы или нет, потому что наши подразделения сами решают, как делать свой продукт. Я скажу, что у нас нет какого-то предубеждения, что целиком копировать плохо. При этом у нас есть предубеждение, что плохо целиком копировать, не поговорив с клиентом. Если у кого-то вышел новый продукт и он активно продвигается, вокруг него большой шум, то это недостаточное условие для того, чтобы сделать вывод, что нам нужен такой же. Это можно решить, только поняв, какую клиентскую боль этот продукт решает, узнав это непосредственно у клиента. Тогда можно просто скопировать. Но так бывает не часто. В действительности все быстро меняется, потому что разные команды находят свой путь развития.

«Величину сбоя оценивает «индекс боли»

– Мы так не считаем. Мы считаем, что это проблема. Сбои происходят по множеству причин. Если бы они были по одной причине, то их бы давно уже не было. Это совпадение каких-то невезений в один момент, банки – сложные штуки. Мы анализируем все причины сбоев, мы пытаемся чему-то научиться, не допустить их в следующий раз. И это приводит к тому, что по одной и той же причине новых сбоев не случается. Приводит ли это к тому, что новых сбоев вообще не происходит? Нет. Потому что находятся новые причины. Сделать так, чтобы сбоев вообще не было в этом технологическом мире, где постоянно происходят обновления, постоянно что-то меняется, сложно. И наверное, невозможно. Мы видим, что и у крупнейших технологических компаний бывают сбои. Ключевой момент – это научиться быстро подниматься, чтобы этот сбой выбивал тебя не на час и не на два, а на 15 минут. У нас есть «индекс боли», который оценивает величину сбоя: сколько клиентов затронуто, на какое время, сколько функций было недоступно и т. д. Наша цель – чтобы индекс снижался. Это большая метрика для ключевых людей в IT.

– Условно говоря, да. Мы волнуемся по этому поводу, и мы мечтали бы, чтобы сбоев больше не было. Но жизнь сложнее, и, понимая, что это невозможно, нужно научиться минимизировать последствия.

– Проблема эта острая и существует давно. И этот случай ничего не изменил, потому что это общепринятый риск в системе операционных рисков. Нам помогает опыт группы, потому что в основном это процедуры, стандарты, IT-решения. Во многом все зависит от команды людей в банке, от подбора этой команды, потому что, возможно, самый большой риск – это риск утечки через сотрудника. Это важная проблема, которая стоит не только перед всем мировым профессиональным сообществом, но и перед каждым человеком. Он должен понимать, что его данные могут напрямую быть связаны с его деньгами или, например, с их исчезновением. Каждый человек должен понимать, что не стоит мошенникам говорить номер карты, PIN-код или код, пришедший в sms.

А организации должны найти способы, как, с одной стороны, бороться с мошенниками, с другой – создать удобную для сотрудников модель работы с данными. Потому что работа с данными – это большой потенциал развития продуктов, они должны быть доступны внутри организации. Организации должны подумать, как обезопасить себя от утечек, и мы в этом смысле соответствуем всем европейским стандартам и существующим современным подходам. Поэтому чувствуем себя относительно комфортно.

– По правилам – нет. Но мы не следим за ними с помощью камер.

«Партнеров нужно привлекать с четкой целью»

– Мы занимаемся финансовой стороной в жизни человека. Нам очень важен фокус, потому что каждая команда внутри нашей организации должна иметь какую-то конкретную цель. Если организация не может сформулировать, чем она занимается, то все это передается на уровень реальных команд и выражается в отсутствии приоритетов, люди не понимают, что делать. Это правило действует и для экосистем: например, ты привлекаешь большое количество партнеров, но с четкой целью – для решения финансовых вопросов клиентов. Мы не решаем другие вопросы клиентов, мы банк, в конце концов. Мы занимаемся финансовой стороной жизни человека, стараясь сделать ее как можно проще, и здесь очень много работы, надо сказать. Все наши сотрудники очень заняты, с удовольствием ходят на работу. Это с одной стороны. С другой – мне не кажется, что создание экосистем продиктовано избыточной конкуренцией на банковском рынке или очевидной потребностью клиентов. Я это в большей степени интерпретирую как иррациональную картинку, построенную визионерами. С их точки зрения, эта модель должна стать удобной и эффективной. У них есть какой-то рациональный, изначальный генплан, по которому это все должно создаваться. В бизнесе обычно так не происходит. В бизнесе обычно огромна роль случайностей, проб и ошибок, конкуренции. А еще может быть, что новые потенциально разрушительные технологии для существующего бизнеса начинаются, как утверждается в «Дилемме инноватора», снизу, с никого не интересующих клиентов, других провайдеров с намного меньшими затратами, иных ценностей и т. д. А не по изначально утвержденному генплану.

– У нас тоже есть несколько партнерств. Технологические компании и поисковики открыты к тому, чтобы проводить разные пилоты, совместные проекты. Все те же самые вещи мы можем, если у нас есть идеи, совместно с ними пробовать и пилотировать.

В подготовке интервью участвовал Артур Арутюнов.