Сергей Монин: «Я говорил, что система страхования вкладов приведет к драме»

Cергей Монин – старожил российского Райффайзенбанка: когда он пришел 20 лет назад, в Москве даже не было офиса, так что первые полгода работал в Лондоне и Вене. Уже пять лет Монин возглавляет правление банка, входящего сейчас в топ-15 по активам в России. По его словам, заняв пост предправления, он уделил много внимания новациям в корпоративной культуре. Монину хотелось, чтобы его сотрудники ходили на работу с чувством, что управляют собственным бизнесом, в отличие от обычной практики крупных корпораций, где единственный «предприниматель» – CEO. В интервью «Ведомостям» он рассказал, что из этого получилось, как повышали недостаточную лояльность клиентов, почему его не пугают жесткие требования ЦБ и какие банки, кроме собственного, популярны у его сотрудников.

«Всеобщий кайф»

– Да. Такой культуры до этого не было. Бизнес-сегменты существовали, но были они в большей степени формальностью, потому что в таком разрезе мы представляли бизнес в отчетности. Культуры достигать предпринимательских целей – такого не было. Причем под предпринимательскими целями понимается не только прибыль. Прибыль – это сегодняшний день, но мы хотим, чтобы у банка был и завтрашний день тоже. В предпринимательские цели включен NPS (Net Promoter Score – индекс лояльности клиентов. – «Ведомости») как показатель удовлетворенности клиентов и энгейджмент (вовлеченность) как индикатор удовлетворенности сотрудников.

– Мы всегда, в том числе когда я стал CEO, были такие... «разница в отношении» (рекламный слоган Райффайзенбанка. – «Ведомости») и действительно думали, что «разница в отношении» нас отличает, верили в это. Но в первый раз, когда мы померили NPS не отдельно по Райффайзенбанку, а в синдикате с другими банками, он нас сильно разочаровал, сильно. Вообще у банков в России он в целом не зашкаливает, и 80–90% – такого вообще не бывает в принципе.

В начале 2014-го NPS по Райффайзенбанку был 13%, это низкий показатель, сейчас он вырос до 24%. Энгейджмент у нас вырос с 70 до 81%, это очень высоко. Средний энгейджмент по самым эффективным компаниям в мире сейчас на уровне 73%.

– Мы регулярно и часто проводим опросы, в которых люди оценивают, как строится взаимодействие с коллегами, с конкретным подразделением и соблюдаются ли ценности в ходе совместной работы. У нас был большой проект, когда подразделения установили и пообещали, как они будут взаимодействовать друг с другом, участвовало больше 30 подразделений, это больше 600 человек. Эти основные цели мы включили в опросник для оценки взаимоотношений.

Сотрудники оценивают взаимодействие на двух уровнях – подразделений и между коллегами. Каждый сотрудник оценивает по 10 вопросам, дающим представление о том, насколько комфортно или некомфортно ему взаимодействовать с другим подразделением. Например, отмечают: «Они нас все время ставят перед фактом».

Представьте, у нас даже нет необходимости учитывать результаты опросов при материальном стимулировании. Оказывается, достаточно того, что никто не хочет, чтобы всем была известна низкая оценка или было видно, как сильно подразделение упало в этом опросе. Это создает такую систему отношений, когда люди стараются пойти навстречу друг другу, они стараются договориться, и у них к этому есть искренняя готовность.

– Да.

– Понимаете, у бизнес-сегментов (у нас их где-то 9–10) есть полная инициатива относительно своих стратегий: они решают, за какие услуги внутри банка они хотят платить, а за какие – нет, обсуждают стоимость этих услуг – и внешних, и внутри банка – с поддерживающими подразделениями. Они хотят платить меньше и зарабатывать больше и, значит, стремятся сделать свою стратегию более прибыльной, чтобы получить от правления больше денег на развитие, и, соответственно, в этом подразделения конкурируют. При этом у них есть предпринимательские цели, у них есть азарт их достичь – это, в общем, такой всеобщий кайф.

Плюс к этому мы все отделения тоже оцениваем по предпринимательским целям. У нас все отделения знают свое RОЕ, они знают таргетированное RОЕ, и они, условно говоря, бегают за клиентами для открытия новых счетов не потому, что перед ними стоит цель «100 новых клиентов», а потому что знают: чем больше клиентов, тем выше их RОЕ. И это другая мотивация – более высокого уровня. Не автоматическое «надо 100», а осмысленное. Может быть, 100 не надо, может быть, надо два, но более высокого качества.

Акционеры больше не боятся

– Здесь есть элемент и пожелания акционеров тоже, и европейского регулирования, которое хуже стало смотреть на большую концентрацию бизнеса в одном сегменте – ее риск стал оцениваться более высоко. И это подталкивает к тому, чтобы снижать концентрацию и идти в более низкий сегмент. С другой стороны, есть элемент того, что возвратность на капитал в сегменте среднего бизнеса (согласно критериям Райффайзенбанка сюда относятся компании с выручкой от 8 млн до 40 млн евро в год. – «Ведомости») выше, чем в некоторых подсегментах крупного бизнеса. И это подталкивает нас больше развивать сегмент среднего бизнеса.

– Нет, это делается совсем не так. Мы просто не идем на снижение маржи, которое может требовать рынок, но которое мы для себя видим как уже неправильное с точки зрения доходности бизнеса. За этим мы следим. И поэтому, когда мы не идем на такое снижение, конкуренция приводит к тому, что мы не проводим эту сделку и, соответственно, у нас высвобождаются средства, которые мы можем использовать где-то еще.

Поэтому здесь не надо приходить к клиенту и говорить: «Понимаете, вы не в том сегменте». (Смеется.)

– Ничего не поменялось, эта стратегия осталась. Факт заключается в том, что цели по снижению RWA мы уже фактически достигли. Сейчас мы ждем от акционеров окончательного подтверждения, потому что всегда есть небольшие нюансы в этих сложных расчетах. Но по факту задача выполнена, поэтому никакого существенного или сколь-либо заметного снижения взвешенных по риску активов на будущий год мы не ожидаем. В этом смысле это не вынуждает нас к каким-то действиям, которые мы бы не совершили в другой ситуации.

Что касается прибыльности, то, как ни странно, снижение RWA не вызвало снижения прибыли, а привело к ее увеличению. Когда у тебя меньше капитала, ты тщательнее выбираешь, как наиболее выгодно его использовать, и общая доходность может от этого вырасти. У нас возвратность на капитал за пять лет выросла с 20 до 31% за первое полугодие 2016 г. Это высоко, в условиях, когда еще не известно, вышли ли мы из кризиса или нет. Вообще, называть ли это кризисом, никто об этом так и не договорился. Но, условно говоря, время не фонтан, а ROE – 31%.

– Этого нельзя исключать. Реально есть восстановление по качеству обслуживания кредитов, прежде всего в рознице, с чем были проблемы. Причем, возможно, даже восстанавливаются резервы, которые были созданы раньше, и это ведет к такой одноразовой, но высокой прибыли именно в этом году или, может быть, в следующем, если положительная тенденция продолжится. С другой стороны, высокую прибыль банкам обеспечивает, конечно, высокая ставка. Понятно, что высокая ставка имеет и отрицательный эффект: потому что рост кредитов мал. Если вообще он есть.

– Два года назад наши акционеры, я думаю, испугались. У группы достаточно большая концентрация на Россию, она большую часть своей прибыли зарабатывала и продолжает зарабатывать в России. И когда ситуация в конце 2014 г. развивалась сложно и даже, можно сказать, ненормально, у них были, мне кажется, большие опасения. Не сказать, конечно, чтобы мне каждый день звонили и требовали отчета, [что у вас там происходит?] – нет, такого не было. Но определенная озабоченность была. И отчеты аналитиков по Raiffeisen Bank International были в это время тоже полны опасений, что отрицательно сказывалось на цене акций. Но вы правильно сказали, что проверку мы прошли. И я думаю, что они на самом деле очень удивились, увидев, насколько хорошо мы ее прошли. Я думаю, что они не ожидали. То есть мы-то им все время пытались объяснить, что мы лучший банк в России. (Улыбается.) Ну, они слушали, кивали, но не верили, конечно. А тут они поверили.

– Все когда-нибудь зачтется. Главное – ждать.

Без особых изменений

– Наша система с диверсификацией, предпринимательские цели – эта конструкция не изменится. Это некая основа ведения бизнеса. Внутри сегментов же ситуация меняется постоянно. Сейчас мы где-то с лета видим, что повышенными темпами у нас растет ипотека. Я думаю, ситуация, когда наша ставка по ипотеке является самой низкой на рынке, способна продлиться долго, потому что она структурная. Сейчас рублевая кривая доходности понижающаяся: чем длиннее срок, тем ниже ставка. Самая высокая ставка – это овернайт, и она падает к трем годам, а к пяти годам падает еще больше. И мы в отличие от многих других банков не финансируем ипотеку овернайтом, а финансируем ее длинными деньгами.

– У банка есть опыт кредитования клиентов моложе 23 лет, и мы сейчас рассматриваем возможность возвращения к этой практике и снижения минимального возраста заемщика для кредитных карт.

– Да, для нас как для банка с очень высоким рейтингом важно, чтобы в период экономической турбулентности уровень риска в нашем портфеле был под контролем. Игроки, которые следуют тактике роста в высокорискованном сегменте, могут столкнуться с тем, что в кризис их риск будет расти непропорциональными темпами.

– Нет, только своего. Почему-то у меня нет желания самому иметь опыт взаимодействия с другими банками. Понятно, что мы очень хотим иметь рыночную экспертизу, инсайд о клиентском опыте у конкурентов. Раньше мы, наверное, были вообще очень скромными и сильно следили – что там у конкурентов? Сейчас как-то с кризисом стало больше веры в свои силы, но нужно скромность не потерять и продолжать следить за конкурентами. Мы проводим по сотрудникам NPS по своим продуктам и продуктам чужих банков, которыми сотрудники тоже пользуются, чтобы сравнивать.

– Самый популярный после Райффайзенбанка – Сбербанк. «Тинькофф банк» тоже достаточно высоко стоит. Больше не помню.

Согласны с регулятором

– Мы все идеи, помогающие разрешить ситуацию с теми банками, которые падают, поддерживаем до тех пор, пока нам не нужно за это платить. Как нам платить не нужно – мы очень поддерживаем. Я давно говорил, что система страхования вкладов приведет к драме и что это целиком неправильная система, способная принести риски, которые государство даже оценить для себя не может. Это отток депозитов в банки, которые в итоге обанкротятся, и отток в неконтролируемых суммах, причем это все застраховано государством. Оно страхует бизнес банков, который не понимает. Давать страховку за то, что ты не понимаешь, тем более бесплатно, – это достаточно опасная игра. Люди чувствуют некую безнаказанность: они понимают, что банк плохой, что ни при каких других обстоятельствах они бы деньги там не разместили, и разбрасывают по этим банкам деньги ровно в сумме страховок, понимая, что просто государство позволяет получать более высокую ставку без риска. А получать более высокую ставку без риска – это такая антирыночная штука. Это бесплатный сыр, только государство взяло и сломало мышеловку. И теперь мы решаем проблему того, что не хватает денег для спасения падающих банков у АСВ, у санаторов. Только вот желательно как-то без участия тех банков, которые тут ни при чем. Фонд санации – это что-то, что должно стать эффективнее, чем банки-санаторы, насколько я понимаю.

– Мы положительно оцениваем введение таких подходов Центральным банком. Возможно, это, знаете, немножко эгоистический взгляд, потому что нас это никак негативно не затронуло, у нас достаточность капитала после введения этих подходов даже чуть выросла. А у многих других игроков, наоборот, потребление капитала стало намного выше. Я их понимаю, с одной стороны, но у меня есть и своя позиция, которая заключается в том, что эти подходы повышают надежность банковской системы, а мы все в этом заинтересованы. В частности, не может быть веса у младшего транша секьюритизации 100%, а 1250% – очевидно, это правильно.

– В международном поле мы применяем IRB-подход с 2012 г. Он был принят австрийским и европейским регуляторами, и мы полностью на IRB-подходе. Райффайзенбанк как часть группы тоже, соответственно, полностью на IRB-подходе, и у нас та же рейтинговая модель. На ПВР мы сразу, как только возникло такое окно, подали заявку, и, насколько мне известно, кроме нас только один банк еще это сделал (Сбербанк. – «Ведомости»). Сейчас ждем экзаменации ЦБ. Мы не знаем, полностью ли валидируется наша модель, хотя у нас оптимистичные ожидания. И в нормальном сценарии мы рассчитываем, что нам удастся новый подход применить во II квартале 2017 г.

Банк не продается

– Когда мы видим привлекательные цены, то мы можем что-то купить или продать. Так было, например, с продажей пенсионного фонда. Мы делаем бизнес.

Банки – нет, потому что никакого ресурса ввязываться в поглощение у нас нет, и мы не хотим. А портфели мы можем рассматривать – более того, мы в этом году уже проводили ряд переговоров, но не удалось договориться об условиях. В первую очередь нас интересуют портфели однородных ссуд с фиксированной рублевой ставкой и хорошим риском.

– А еще, я помню, была [в одном из СМИ] заметка, что вообще планируется продать банк... Нет. Таких переговоров – что-то продать – мы никогда не вели. Если не считать заключенной сделки по продаже НПФ, которая не связана с планом по сокращению RWA.

– Продали, да, но это потому, что мы закрыли там отделения и вообще ушли с Дальнего Востока. Это скорее был план по выходу из бизнеса, не обеспечивающего наши повышенные требования по доходности.

В слухах о продаже банка, я думаю, правда заключается в том, что было много предложений купить. И много предложений купить, на мой взгляд, поступало из-за того, что, с одной стороны, группа объявила о планах по наращиванию капитала и сокращению RWA, а с другой – мы в России продолжали демонстрировать очень хороший финансовый результат в сложные времена.

– Этого я не могу сказать.

– Предложения были, до переговоров не дошло. Поэтому [трудно сказать] насколько хорошие они или плохие...

Стратегии вышли из моды

– Мы видим существенное снижение попыток атак, и в том числе на свои системы. Объем мошенничества и так не был высоким, но в этом году он еще и в разы упал. А по поводу общего направления, конечно, мы видим, что диджитализация и уровень ее проникновения растет. И это большое направление развития. Мы в этом смысле неплохи: у нас более 30% активных клиентов используют онлайн-сервисы, причем не просто просматривают, а именно проводят там операции, это данные за последний квартал. Еще для примера: сейчас 90% всех операций делается вне отделений, и это высокий показатель. Если не брать операции с кэшем, то только 3% операций делается в отделениях. Это уровень Испании, которая, в общем, очень развитая в банковском смысле страна (взять хотя бы Santander). И это сильно выше, чем в Центральной и Восточной Европе, где 30% операций проводится в отделениях.

Формировать конкретную картинку – что будет лет эдак через пять и именно туда сейчас бежать, – на мой взгляд, неправильно. Здесь есть огромный риск, потому что через пять лет все окажется по-другому. Сейчас очень немодно иметь стратегию. Хорошо иметь стратегию с точки зрения того, какой возврат на капитал ты собираешься производить, потому что это важно инвестору. Но что конкретно ты будешь делать, в каких объемах, где, да еще чтобы было расписано на несколько лет вперед – вот это немодно. И мы так не делаем.

– Мы тоже сделали свою песочницу, чтобы и дать возможность стартапам попробовать на базе нашего банка в реальной рабочей среде, и самим понять, насколько быстро мы можем адаптировать то, что стартапы сделают. Мы создали такой инновационный борд внутри себя, где проводим конкурсы для стартап-проектов, отбираем три из них примерно раз в три месяца и их по три в песочницу запускаем. Дальше смотрим: выстрелит – не выстрелит. Важный принцип fail fast, т. е. мы долго не будем ждать, не выстреливает – следующий. Первая группа уже зашла... Посмотрим, что из этого получится.