Михаил Кузовлев: «Нельзя банки грузить тем, что они не могут контролировать»

Когда выходец из ВТБ Михаил Кузовлев возглавил «Российский капитал» и привел туда команду бывших коллег, на рынке сразу появился термин «мегасанатор». Основания для этого были. Больше 10 лет профессиональная деятельность самого Кузовлева связана именно с санациями. В «Российский капитал» он привел статусную команду из второго по величине банка страны. Ожидания подкреплялись тем, что с 2009 г. единственным акционером «Российского капитала» является Агентство по страхованию вкладов (АСВ) со своим опытом конкурсного управляющего несостоятельными банками.

Еще лет пять назад Центробанк внимательнее прислушивался к аргументам санаторов, просивших добавить средств на финансовое оздоровление «пациентов». А недавно ЦБ заявил, что собирается сам санировать банки, и не торопится поддерживать спасателей или выделять дополнительные средства на текущие проекты. ЦБ и АСВ нацеливают санаторов на экономию.

После года работы команды Кузовлева в «Российском капитале» стало ясно, что приставка «мега» себя не оправдала, а сам банкир в шутку предлагает называть банк наносанатором, что, конечно, лучше отражает сложившуюся ситуацию. «Российскому капиталу» придется переключиться на санацию компаний – сейчас он разбирается с бизнесом одного из крупнейших застройщиков страны – «СУ-155». И это непростая задача. К моменту выхода интервью стало известно, что банк просит у государства поддержки в связи с долгами «СУ-155» и даже направил письмо в правительство. Кузовлев отказался это комментировать.

В интервью «Ведомостям» Кузовлев рассказал, как «СУ-155» накопила сотни миллиардов рублей долгов, когда будут достроены объекты компании и на что он готов использовать свои личные связи.

Наносанатор вместо мегасанатора

– Никто никогда не собирался делать из «Российского капитала» мегасанатор.

Я проработал более 13 лет в группе ВТБ и всегда занимался проблемными активами и санациями. ВТБ в отличие от «Сбера» вынужден был расти за счет слияний и поглощений. Во всех этих проектах я участвовал на стадии санации, передавая их другим менеджерам группы для интеграции. Поэтому Банк Москвы должен был когда-то для меня закончиться передачей бизнеса на интеграцию в группу. Тем более что в кризис иметь три федеральных банка и поддерживать дублирующую инфраструктуру – непозволительная роскошь. Слияние же трех больших банков в один – это тяжелый и уже другой проект, который потребует фокуса на интеграцию. Из стратегии группы было очевидно, что большого аппетита и лишних ресурсов на дальнейшие санации у ВТБ уже не будет и она перейдет в эволюционный этап своего развития. В результате – сокращение расходов, увольнения... Из этого проекта должна была освободиться большая команда квалифицированных людей – все крупные банки делают огромные инвестиции в персонал. Во что они еще могут инвестировать? Что такое банк? Деньги, технологии и люди, которые превращают первые две составляющие в набор банковских услуг, востребованных на рынке. Поэтому терять людей не хотелось, особенно когда по стечению обстоятельств поступило предложение от ЦБ и АСВ. Изначально идею мегасанатора никто не обсуждал, просто появилась хорошая перспектива. Мы рассматривали это предложение не как возможность построить мегасанатор, а как возможность для квалифицированной группы людей продолжать работать в отрасли, где они всегда были востребованы.

– Предложение от группы было вполне достойное, но это уже была бы другая специализация, иной род деятельности. А тут такое предложение. ЦБ санирует систему, приводит ее в порядок, работы непочатый край. Грех было отказываться. Да и кроме амбиций есть уже проверенные возможности.

– Самостоятельная работа – это всегда интересно, но были объективные причины. Я в этом рынке давно. Команда чувствует себя в кризисных ситуациях как рыба в воде, хочется использовать сильные стороны. И была ситуация, которая показала нам (думаю, что ЦБ и АСВ тоже ее отфиксировали), что в наших услугах есть экономический смысл.

Когда мы еще были в Банке Москвы, нас попросили посмотреть на один банк в Питере.

– Ну это уже не секрет, что Банк Москвы приглашали санировать «Таврический». Мы на каком-то этапе рассматривали возможность продолжения санаций как бизнес в группе ВТБ. Работая же над проектом «Таврический», мы столкнулись с жесткой конкуренцией желающих забрать этот банк на санацию. Был какой-то момент, когда во время определения пакета помощи мы устроили конкуренцию среди участников конкурса на санацию. Интерес проявляли Михаил Прохоров, банк «Санкт-Петербург», Балтинвестбанк. В чем на самом деле была фишка? На примере конкурса на санацию «Таврического» мы показали ЦБ, что, создавая конкуренцию среди участников, можно снижать размер пакета помощи, т. е. экономить средства на санацию.

Первоначально на финансовое оздоровление «Таврического» предлагалось около 30 млрд руб. МФК в заявке уступил до суммы около 28 млрд руб.

Кроме того, в этой санации был опробован вариант добровольного bail-in – спасения банка за счет крупного депозитора, «Ленэнерго», деньги которой, фактически государственные, тоже надо было сэкономить. Мы предлагали вернуть более 5 млрд руб. из зависших депозитов «Ленэнерго» и «МРСК Северо-Запада» сразу, а остальные 13,5 млрд руб. конвертировать в субординированные депозиты. В итоге «Ленэнерго» удалось договориться о возврате более 6 млрд руб., и только 12,7 млрд руб. было конвертировано в субординированные обязательства.

Таким образом, мы для себя открыли, что пакет помощи, который дается банку для санации, не учитывает коммерческих источников синергии. И тут никто не виноват – цели разные. ВТБ, оценивая объект санации, смотрел на банк с точки зрения своей стратегии, доли рынка, для нас это сделка M&A. ЦБ и АСВ рассчитывают, как закрыть дыру в балансе санируемого банка, чтобы он нормативы выполнял. Рентабельность бизнеса и коммерческую синергию они не считают – и не факт, что должны.

– Да, есть нюансы. Особенно на волатильном рынке. Пакет помощи рассчитывается в одно время, конкурс проходит в другое, а деньги победивший санатор получает потом. Вот и выходит, что не сошлось. Не хватает финансового результата от размещения дешевого депозита в ОФЗ. Доходности изменились.

А бывает, что прошлый менеджмент отдаваемого на санацию банка что-то «креативное» в балансе заложил, а обнаружилось это только потом. Вы такие случаи сами знаете.

– Не хочу комментировать имена, но санации – дело непростое, рискованное. Посмотрите, например, как менялась доходность ОФЗ в период, когда оформлялась сделка по «Трасту». Она колебалась от 14 до 12%. На периоде 10 лет это огромные деньги. Так что все случаи очень индивидуальны, и в отдельно взятых выделенных средств может действительно недоставать.

– Мы должны были посмотреть, каким образом можно сэкономить средства, которые ЦБ выделяет на санацию банков. Проект «Таврического» был за периметром «Российского капитала», и он показал, что сэкономить можно. Мы видели, что для многих банков это выгодный процесс, а ЦБ и АСВ – что некоторые санаторы сами могли бы быть санированы: тот же Пробизнесбанк, например.

Задачи перед нами ставили ЦБ и АСВ – сэкономить деньги. Мы искали формы, как «Российский капитал» может эту задачу выполнить, в итоге нашли формат временного инвестора и увидели перспективу в сделках по выкупу активов и обязательств.

– Приведу пример с выкупом активов и обязательств Пробизнесбанка. АСВ должно было выплатить вкладчикам 27 млрд руб., а в итоге эти обязательства взял на себя Бинбанк, который победил в конкурсе. Мало того, сделал это с нулевой офертой от АСВ, потому что конкурс проходил в условиях жесткой конкуренции.

За первые полгода работы мы участвовали в семи санациях. В качестве временного инвестора заходили в проблемный банк и делали все необходимое, чтобы не допустить деградации его бизнеса, паники, критического оттока клиентов, а потом восстановить позиции и сохранить интерес к санируемому банку со стороны участников рынка.

Затем мы выходили на конкурс и ставили конкурентную заявку. Если другие участники выставляли заявку еще ниже нашей, это приводило к тому, что средств на санацию выделялось меньше. По нашим подсчетам, за полгода таким образом нам удалось сэкономить для государства порядка 18 млрд руб. «Российский капитал» в итоге выиграл только один конкурс, на который просто никто не пришел, – это санация Социнвестбанка. Все остальные конкурсы мы проиграли. Согласен с позицией ЦБ, что нам надо выигрывать только те конкурсы, где не находится других желающих. «Российский капитал» – банк государственный. Нам не надо брать риски санаций, когда есть спрос от частного бизнеса.

– Мы выставляли не самые низкие заявки, а те, которые соответствовали нашему пониманию экономики санации какого-либо банка. Эти заявки были ниже максимального предложения, но кто-то предлагал еще ниже. История перевернутая: нас называли мегасанатором, а получился наносанатор.

– Мы санатор последней инстанции. Если нет желающих, подставляем плечо мы. Как в случае с Социнвестбанком, когда не было рыночного интереса.

Мы пытались нащупать, как можно быть полезным для акционера, что еще можно придумать. Кстати, в тему мегасанатора добавила перцу информация, что через «Российский капитал» будут докапитализированы региональные банки по госпрограмме поддержки через ОФЗ.

Мы искали такой механизм, чтобы государство имело квалифицированный корпоративный контроль своих инвестиций. АСВ поддерживало эту идею, сотрудники «Российского капитала» в процессе докапитализации региональных банков должны были войти в их советы директоров и имели бы возможность мониторить ситуацию.

Как только такая идея была озвучена, много претендентов на эти деньги «отвалилось». Но возникла и другая проблема. Если бы нам дали эти деньги в виде привилегированных акций, мы бы их передали банкам в виде субординированных кредитов. По субординированным кредитам мы бы проценты получали, а вот заплатить дивиденды не смогли бы, поскольку прибыли нет и вряд ли в ближайшее время появится: по плану финансового оздоровления (ПФО) мы все направляем в резервы.

– Начать и кончить – около 15 млрд руб. по действующему ПФО. Все резервы отнесены в конец. Нагрузка по формированию резервов начнется примерно с 2022 г., когда банк должен будет показать какую-то прибыль. Депозит на санацию не выделялся, все проблемы закрываются из собственных заработков от регулярного бизнеса. Пока что у банка нет источников прибыли – деятельность банка сейчас убыточна, и по итогам этого года убыток сохранится. В следующем году мы уже ожидаем нулевой или положительный результат.

– В портфеле резервы, недосозданные по первому ПФО. Второе – мы видим, что качество ряда кредитов, которые не вошли в ПФО, ухудшается. По ним банк тоже будет постепенно формировать резервы.

– Тут такая же логика, что и при обыкновенной санации. Если покупателя не будет, придется в этом деле принять участие. На первый конкурс никто не пришел. Впереди еще два конкурса – в августе и сентябре. Для нас «Пойдем!» – это непрофильная история, это фактически микрокредитование, но нам нужно помочь акционеру продать эти банки, чтобы деньги пошли на выплаты кредиторам.

Что всегда останется

– У «Российского капитала» шесть основных направлений деятельности: санация, временный инвестор, выкуп активов и обязательств, реструктуризация задолженности системообразующих и стратегических предприятий, регулярный бизнес, исполнение нашего ПФО.

Первые три направления у нас исчезнут, если санациями будет в дальнейшем заниматься ЦБ. Для нас эти направления − некоммерческая деятельность, на P&L результат нулевой либо отрицательный. С точки зрения финансовой модели на банке это никак не скажется – мы не видим никаких рисков. Более того, роль временного инвестора требует дополнительных ресурсов, которые теперь мы направим на развитие регулярного бизнеса.

– Если уйдут направления, связанные с санациями банков, у нас останутся работа со стратегическими и системообразующими предприятиями, регулярный бизнес и выполнение собственного ПФО.

− Мы планируем расти существенно выше рынка. Это в том числе эффект низкой базы. Если вы посмотрите наш баланс, то с июля 2015 г., как сменилось руководство банка, корпоративный портфель вырос уже на 60 млрд руб. – это абсолютно новые кредиты, новые заемщики, причем некрупные. «Средний чек» – около 170 млн руб., мы развиваемся в сегменте среднего и малого бизнеса. Розничный портфель вырос пока на 1 млрд руб. Рост небольшой, потому что розница требует инвестиций в инфраструктуру.

Исторически у «Российского капитала» портфель формировался цессиями, но сейчас мы делаем ставку на развитие собственной розницы. Развитие ипотеки в банке только началось, но это перспективное направление, особенно с учетом проекта «СУ-155». Дальше банк будет поддерживать темпы роста на уровне 15–20%.

Кроме того, мы оптимизируем сеть – закрываем порядка 60 точек. Это неформатные точки, без экономики, в маленьких городах. Сеть банка сейчас – это простое сложение сетей отделений нескольких региональных банков, перешедших в результате санации на баланс «Российского капитала». Никто никогда не занимался переводом этой сети на формат обслуживания клиентов, на внедрение продаж и проч. Из 130 точек продаж большинство убыточны, вся сеть «Российского капитала» фактически только привлекала депозиты, собирала деньги.

Параллельно будем открывать новые отделения и офисы, искать более выгодное расположение для действующих отделений. В этом году откроем 16 центров ипотечного кредитования, будем расширять географию присутствия банка.

– Что было, то было. Выливать такого рода конфликты в прессу нехорошо, история действительно давно урегулирована. Я бы не хотел ее комментировать.

– Правда в том, что прежняя структура «Российского капитала» не предполагала ряда позиций и подразделений, которые обязаны быть в современном универсальном банке. Их нужно было создавать. Сеть, в которой не продавались кредиты, нужно было перестраивать. Плюс задача по санациям требовала хороших специалистов.

Банки оценивают свое положение на рынке труда в процентилях. Когда мы пришли в «Российский капитал», уровень зарплат там был 10-й процентиль от рынка. Это значит, что в 90% банков платили больше. Нам же надо конкурировать за персонал. Наши ориентиры вполне умеренные – 50-й процентиль.

Но на самом деле в банке аккуратно к этому относятся.

– Таковы были условия их контрактов. Менеджеры получили 12 зарплат. Сейчас таких «парашютов» нет.

– За время работы в госбанках я участвовал в таком количестве кризисов и ночных обсуждений в высоких кабинетах, что, конечно, многих знаю. Вопрос – для чего тратить эти связи.

– Для того, чтобы банк хорошо развивался.

– Никогда.

– Коплю.

Наследство «СУ-155»

– Все началось с того, что было принято решение о создании на базе «Российского капитала» механизма реструктуризации – прошу обратить внимание на это слово – задолженности системообразующих предприятий. Первый такой проект – «СУ-155», – который со временем будет деконсолидирован с баланса банка.

Под этот проект правительство зарезервировало 18,9 млрд руб. Было решено все ОФЗ, которые остаются по программе докапитализации банков, направлять в капитал «Российского капитала». По этой линии в этом году банк получил 8,2 млрд руб. 800 млн – в пути.

Еще 9,9 млрд руб. зарезервировано за «Российским капиталом».

Будет капитал – будем заниматься реструктуризацией задолженности.

– На примете таких проектов сейчас нет. Все называют проект «СУ-155» санацией, а на самом деле это реструктуризация задолженности компании в пользу дольщиков, которые не получили свои квартиры, а также организация финансирования на завершение стройки.

– В истории с мегасанатором мы тоже не могли всех перекричать. Интересно читать про санацию, а не разбираться в том, что такое реструктуризация активов. 10 лет сначала занимаешься тем, что рассказываешь гражданам, что банкротство − это плохо, а санация – хорошо. А здесь ситуация обратная. Тут санация невозможна, а банкротство – спасение.

Мы сейчас сконцентрированы на реструктуризации «СУ-155», ресурсов для санирования других компаний пока нет. С ЦБ мы состоим в диалоге, и суть нашего диалога заключается в том, что мы должны соответствовать требованиям регулятора.

– Такое решение приняла правительственная комиссия. Надо было пожар тушить, а мы всю жизнь что-то тушим.

– Судите сами. 145 недостроенных домов в 14 регионах России. Более 30 000 обманутых и разгневанных дольщиков и пайщиков.

– Минстрой руководит санацией. А «Российский капитал» рассматривался как институт, на базе которого должен был быть отработан механизм реструктуризации задолженностей системообразующих и стратегических предприятий. Когда возникла ситуация с «СУ-155», «Российский капитал» оказался единственным возможным кандидатом. Другого не было.

– «СУ-155» не была единым холдингом – ее основными активами владели 35 человек, а в состав входило более 250 самых различных компаний. Там были и пустышки, которые плодились для всевозможных целей, в том числе для оптимизации налоговых отчислений. Сегодня осталось 136 организаций, которые нами консолидированы в одну группу − «РК-актив». Большинство из этих компаний досталось нам в состоянии банкротства.

У нас нет задачи спасать «СУ-155». Наша задача – достроить дома, передать квартиры дольщикам и пайщикам и выполнить таким образом поручение правительственной комиссии.

На сегодня работы развернуты на 110 объектах, до конца года планируем достроить 58 домов, квартиры в которых получат 15 690 семей. 15 домов мы уже сдали в эксплуатацию.

– Каждый день сталкиваемся с чем-то новым, но можем с уверенностью сказать, что полностью управляем ситуацией. Мы смогли подбить активы и пассивы: долгов у компании – порядка 315 млрд руб., а активов – 204 млрд руб. Аудит продолжается.

– Основной долг включает обязательства перед дольщиками, пайщиками ЖСК и другими инвесторами в объекты жилищного строительства – более 120 млрд руб. Обязательства перед муниципальными заказчиками и ГУОВ – около 50 млрд руб., долги перед банками – более 30 млрд руб., налоговая задолженность – более 15 млрд руб.

– Есть закон о банкротстве, в процессе банкротства и будет определено, кому и сколько компенсировать.

– Такой немного спорный вопрос: с одной стороны, есть активы на 200 млрд руб., но все они не могут быть направлены на завершение недостроев.

По закону о банкротстве сначала удовлетворяются требования кредиторов первой и второй очереди. Дольщики вправе получить жилые помещения как кредиторы третьей очереди. На завершение строительства могут быть направлены денежные средства, которые поступят на специальный счет застройщика в результате продажи свободных квартир. Дополнения о спецсчете, защищающем интересы дольщиков, были внесены в закон о банкротстве депутатами «Единой России» в декабре 2015 г.

Мы оцениваем, что от продажи свободных квартир поступит порядка 16–18 млрд руб. Есть еще промышленные активы и земельный банк, стоимость которых уточняется.

К 1 ноября мы планируем получить госэкспертизу достоверности сметной стоимости. Тогда можно будет говорить про точные цифры.

– Чтобы достроить дома и освоить земельный банк, который есть у «СУ-155» Простой продажи активов недостаточно, чтобы достроить все объекты компании. Поэтому мы приняли решение компенсировать часть расходов за счет развития девелоперских проектов на землях компании. Заниматься этим будет «РК-строй».

– «РК-строй» будет получать средства на достройку от банка, а компенсировать их будет по мере реализации своих проектов – это примерно 5–7 лет.

– В том числе.

– Капитал «РК-строя».

– От 1,5 млн до 2 млн кв. м – это площадки практически во всех регионах, где мы работаем. Но, конечно, маржинальность есть в основном в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге.

– В отсутствии финансового контроля. Сначала рынок рос, и они без проблем получали кредиты в банках и деньги дольщиков. Потом рост прекратился, и «СУ-155» загрузилась проектами Минобороны, муниципальными заказами, которые сейчас не выполнены в полном объеме. Компания получала хорошие авансы, которые запускала на инвестиционные проекты, деньги тратились на другие стройки. В итоге – хаос в корпоративных финансах. Все решения принимал только один человек!

И первую консолидированную отчетность компании сделали мы.

– В 2015 г. выручка группы очень сильно упала – до 12–15 млрд руб., деятельность группы была убыточной. В 2014 г. было продано порядка 1 млн кв. м, это 50–60 млрд руб. выручки.

– Он передал свои активы в новый холдинг. Теперь участвует в советах директоров компаний холдинга. Все акционеры группы передали то, чем владели, в «РК-актив».

– Самолеты-вертолеты нам не достались – сданы лизинговым компаниям.

– Да, некоторые пытаются обанкротить его персонально.

– Нет. «СУ-155» – слишком большая компания.

– Спрос есть, у строителей нет пессимизма – строят и продают. Но пока недорого.

– Наша финансовая модель предполагает разные варианты развития рынка.

– До 2018 г. все дома будут достроены, все дольщики и пайщики получат свои квартиры. Возвратность средств по ее обязательствам, конечно, будет дольше.

– Инициатива создания компенсационного фонда сделает рынок прозрачным и организованным.

– Это возможно, если появится система уполномоченных банков, которые будут работать с фондом и вести банковское сопровождение застройщиков – чтобы через них проходили все расчеты.

– Проблема была в 44-ФЗ. Вся ответственность в федеральной контрактной системе перенесена на банки, причем они должны выдавать гарантии на три вида рисков: на исполнение аванса, на исполнение контракта и на постгарантийный период. Как банки ни пытались объяснить, что это невозможно, система сохранилась.

– «Космос» исполнил контрактов по Москве на сотни миллиардов рублей. Были письма из правительства Москвы, что это правильный подрядчик и он будет обеспечиваться заказами.

Компания попала в ситуацию наподобие «СУ-155» – потеряла финансовый контроль. Столкнулась с тем, что на рынке более жесткие требования от заказчика к стоимости строительства.

– Надо разделить гарантии так, чтобы банки гарантировали только возврат авансов. Чтобы на остальные риски госзаказчик принимал корпоративные гарантии исполнителей госзаказа. Чтобы невыполнение им своих обязательств терминировало гарантию. Иначе это односторонняя дорога, которая ведет в тупик.

– Именно поэтому гарантии на рынке стоят космических денег. Нельзя банки грузить тем, что они не могут контролировать. Особенно в индустриальном строительстве, где у нас низкая проектная дисциплина.