Андреа Орчел: «Репутация UBS восстановится быстрее чем за 10 лет»

Андреа Орчел опоздал на встречу на 20 минут. Похоже, борьба с временем – это главная баталия его жизни. Он встает в 5 утра и продолжает работать зачастую глубоко за полночь. Судя по его словам, именно из-за нехватки времени он предпочитает, когда бывает в Цюрихе, где расположена одна из штаб-квартир банка, бегать в гору, а не вокруг идиллического озера, – чтобы положенный час физических упражнений уложить всего лишь в 30 минут усиленной нагрузки.

В его просторном лондонском офисе – кофе-машина Nespresso и свежие фрукты. Видимо, это его рецепт взбодриться при загруженном графике.

Но зато свое опоздание на встречу Орчел с лихвой компенсирует обаянием и доброжелательностью. Похоже, именно шарм помог ему стать одним из самых успешных европейских банкиров, которого, в частности, его бывший работодатель – банк Merrill Lynch оценил в $30-миллионный бонус, выплаченный ему за 2008 г. на пике финансового кризиса.

Орчел – довольно противоречивая фигура. Ему пришлось переживать и взлеты, и падения. Одной из самых неудачных сделок была покупка UBS за 72 млрд евро ABN Amro в 2007 г., накануне кризиса.

Это очень харизматичный человек, говорит один из коллег: «Клиенты обожают его». Орчел необычайно конкурентоспособен и обладает огромным обаянием, успешно мотивирует хороших людей и позволяет им полностью раскрыть свой потенциал, характеризует банкира бывший коллега по работе в Merrill Lynch Мэтью Гринбург: «Ему, правда, не слишком удается замотивировать посредственных людей. Он может потерять самообладание в свойственной итальянцам манере, и иногда он кричит на людей». «Я до сих пор его уважаю», – признается Гринбург.

Орчел пришел в UBS в июле 2012 г. Он успешно реструктурирует банковский бизнес UBS, который в одно время имел столько токсичных активов, что это стало угрожать устойчивости крупнейшего игрока финансового рынка Швейцарии. Последние результаты работы банка UBS оказались хорошими: прибыль за I квартал выросла на 66% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Показатели отчетности UBS превыcили ожидания аналитиков в семи кварталах из последних девяти. Банк фокусируется на направлениях, которые требуют меньшего объема капитала, например на консультационной работе.

«Я стараюсь управлять банком UBS так, чтобы повысить стоимость всей группы UBS», – говорит он. Один из акционеров UBS – Найт Винке настоятельно требует вычленить бизнес банка, мотивируя это тем, что группа субсидирует банк. Орчел не согласен с этим утверждением. Группа добавляет стоимости инвестбанковскому бизнесу, утверждает он. «Но ресурсы, которые бы я действительно хотел получать в большем количестве от группы, – это вложения в IT, – признает Орчел. – Если бы это направление было расширено, это бы было доказательством того, что культура и модель банковского бизнеса изменились».

Но как только включается диктофон, тон голоса Орчела моментально меняется. «Это довольно формально», – продолжает он, покручивая пальцами ручку с символикой UniCredit, и становится сам более формальным. За полтора часа беседы он рассказал, как инвестбанкинг стал темой его диплома в университете, хотя он никогда не мечтал этим заниматься, как инвестбанки после Второй мировой войны в США стали финансировать строительство дорог, чтобы доказать значимость сектора для экономики. Единственным вопросом, на который он не ответил в своем монологе, был тот, который ему задали: как долго он намерен руководить инвестбанком, чтобы защитить активы группы UBS?

Андреа Орчел – итальянец. Он родился в 1963 г. в Риме. Там же закончил университет по специальности «экономика и коммерция», степень MBA получал во французской бизнес-школе Insead. После окончания университета работал в Boston Consulting Group, потом в Goldman Sachs. Надолго задержался в Merrill Lynch, где, собственно, и начала выстраиваться его карьера банкира. Он пришел туда в 1992 г. К 2003 г. вырос до руководителя группы финансовых институтов Merrill Lynch. В 2009 г. стал председателем совета директоров с полномочиями генерального директора Bank of America Merrill Lynch.

Первая крупная сделка в инвестиционном бизнесе по воле случая также имела итальянские корни. Она состоялась в 1998 г. Тогда банк Unicredito для подготовки эмиссии ценных бумаг нанял в консультанты банк, который был конкурентом Merrill Lynch. Орчел позвонил в Unicredito и сообщил не очень приятную новость об оценке IPO. Пока не поздно, можно прощупать альтернативные решения, предложил он. Через неделю он предложил слияние Unicredito с конкурентом – Credit Italiano. Эта сделка вскоре состоялась: объединенная группа получила название UniCredit. «Этот банк долгое время оставался одним из моих лучших клиентов», – делится Орчел.

Активы банка UBS вдвое ниже, чем те, к которым Орчел привык в Merrill Lynch, – всего 200 млрд швейцарских франков.

Орчела считали хорошим кандидатом на место генерального директора итальянского банка Monte dei Paschi, который он консультировал. Но он им не стал. Некоторые считают, что он хочет остаться первым лицом группы UBS. Хочет ли Орчел, которому UBS в 2013 г. заплатил бонус в 11,4 млн швейцарских франков, рулить собственным банком? «Мне кажется, да», – отвечает он. Но иногда ему кажется, что он управляет UBS так, как будто это его собственный банк.

Орчел прямо не отвечает на вопрос, хотелось бы ему управлять более крупным бизнесом, чем UBS. «Если бы я мог быть гендиректором крупнейшего банка мира, UBS мог бы стать хорошим стартом, это удивительное место», – говорит он.

Некоторые бывшие и нынешние коллеги критикуют Орчела за чрезмерный трудоголизм и непозволительный стиль руководства. Он, например, может легко позвонить коллегам ночью. Со времени его прихода UBS покинуло несколько топ-менеджеров.

«Да, со мной непросто иметь дело, я очень требователен, – признает он. – Но я стараюсь никогда не требовать от людей того, чего я не могу сделать сам».

У нынешнего поколения менеджеров UBS совсем другие ожидания, чем были раньше. Сейчас новые сотрудники спрашивают Орчела, не собирается ли он запретить работать людям в выходные или, например, ввести обязательную норму выходных дней, как сделали другие банки. Многие банки ввели правило не перегружать младший персонал работой после смерти практиканта Bank of America в 2013 г.

На такие вопросы Орчел отвечает «нет».

Он не считает себя слишком требовательным к сотрудникам. Утверждает, что никогда не отзывал никого из отпуска и также никого не просил отложить отпуск. Если банкиры не хотят идти в отпуск сами, чтобы закрыть сделку, они могут это делать, «я уважаю их выбор», говорит он.

Его собственная жизнь лишь немного изменилась с тех пор, как четыре года назад у него родилась дочь, – теперь он пытается выстроить баланс между рабочим и личным временем. «Я выделил в своем графике время, когда я работаю просто папой», – говорит он. Как следует из его слов, работа папой означает, что он иногда приходит домой к обеду или ко времени, когда надо укладывать ребенка спать. Правда, после этого он снова возвращается в офис. Он по-прежнему много путешествует, но иногда берет с собой и свою дочь.

Некоторые клиенты, с которыми он сотрудничал, остаются чрезмерно преданными ему долгие годы. В их числе был президент банка Santander Эмилио Ботин, который присылал ему благодарственную открытку после каждой из сделок, в которой он принимал участие.

Но у него бывали клиенты, дела у которых шли не очень хорошо. Орчел был одним из архитекторов дорогостоящей сделки по покупке банка ABN Amro стоимостью 72 млрд евро, а также выступал консультантом банков Fortis и Royal Bank of Scotland, которые в конечном счете были национализированы.

Часть сделок следовало бы проводить по-другому, признает Орчел, но тогда были другие времена: не было слишком большого сомнения в устойчивости буферов для банковского капитала и не столь тщательно проверялось качество активов при реализации сделок.

«Разве я сожалею, что я сделал это тем путем, как сделал? Да, я сожалею. Потому что, когда вы делаете что-то тем или иным образом, вы делаете это так благодаря своей убежденности в том, что следует сделать именно так, но в итоге вы получаете не тот результат, как ожидаете... вам жалко, что получилось не так, как вы рассчитывали», – говорит он.

Через несколько месяцев после того, как Орчел пришел работать в UBS, банк заявил, что сократит 10 000 рабочих мест и избавится от половины активов. «Подтекст заявления состоял в том, что это было необходимо для реструктуризации бизнеса – чтобы расстаться с прошлым и построить модель, в которой мы сможем выстраивать будущее, – рассказывает банкир. – Я был убежден в том, что это необходимо. И я продолжаю считать, что это было нужно сделать именно так».

Два месяца спустя UBS согласился заплатить $1,5 млрд штрафа за манипулирование процентной ставкой LIBOR. В результате 40% управляющих директоров UBS лишились годового бонуса.

Орчел считает, что UBS постепенно удается восстановить свой имидж. «Люди более снисходительны, чем принято считать», – полагает он. Сколько времени потребуется, чтобы банк полностью восстановил свою репутацию, он сказать затрудняется. «Я не знаю, займет ли это три года или пять лет. Но это займет не 10 лет, я убежден», – говорит он.

Орчел планирует увеличить отдачу от инвестиций в технологии и кадры и повысить эффективность вложений. Еще он признает, что хотел бы сделать банковский капитал более гибким, но это пока не самый главный приоритет, и слишком рано ставить такую задачу руководству банка. Умение ждать – это навык, замечает он. Сам он оттачивает свое умение ждать, когда тренируется ездить на водных лыжах по Цюрихскому озеру. «Когда вы поворачиваетесь с одной стороны на другую, вы удваиваете скорость... и здесь главное не силовое напряжение, а контроль над собой, – говорит он. – Это полностью прочищает вам мозг». Катание на водных лыжах занимает всего 25 минут, и, когда Орчел возвращается на берег, он снова может делать рабочие звонки.

FT, 10.05.2015, Екатерина Кравченко