Как финтех меняет банковский бизнес

В течение трех лет скорее всего весь розничный сегмент перейдет в цифровой формат взаимодействия, говорил в январе в интервью «Известиям» зампред ЦБ Василий Поздышев. Да и компании через 3–5 лет уже вряд ли будут приезжать в банк с пакетами документов, хотя с корпоративным банкингом все-таки сложнее.

У 82% крупнейших банков есть программы цифровой трансформации, говорится в презентации KPMG «Цифровые технологии в российских банках». Однако чаще всего под этим банки понимают пакет пилотных проектов: у большинства нет плана действий и понимания цели, считает KPMG. «Когда начинаешь уточнять, выясняется, что многое еще не ясно, программы реализуются в отдельных блоках и подразделениях», – делится замдиректора KPMG Марианна Данилина, назвать это стройной программой на уровне всего банка нельзя, по-настоящему комплексная программа и люди, отвечающие за цифровую трансформацию, есть лишь у нескольких банков из топ-5.

Вместо комплексного подхода большинство реализует набор пилотов по внедрению отдельных технологий. Такой подход позволяет оценить применимость цифровых решений, но приводит к смещению фокуса на второстепенные задачи и распылению ресурсов, говорит Данилина. Многие не знают, куда и как идти, меняются команды и идеи, говорит она, есть сложности с IT-инфраструктурой, не хватает бюджетов и компетенций, но процесс так или иначе идет.

Трансформация бизнес-моделей неизбежна, констатирует партнер и управляющий директор Boston Consulting Group Макс Хаузер, но проходят ее банки по-разному и завершить смогут не все. Трансформация – необходимость, подтверждает директор по развитию бизнеса «Тинькофф банка» Артем Яманов, не обязательно, что банк пройдет ее успешно, но для розничных банков это вопрос выживания.

Чинить или менять

Построить банк будущего можно с нуля либо трансформировать существующий бизнес, рассказывает Хаузер. «В первом случае строится цифровой банк рядом с основным. Затем может произойти миграция основного бизнеса с клиентской базой на новую платформу», – говорит он. Это сработало в Польше, говорит он, приводя в пример mBank (сейчас он из чисто цифрового превратился в гибридный).

Фактически это перестраивание инфраструктуры на новой платформе, добавляет партнер Oliver Wyman Сорин Таламба. Если миграция основного бизнеса в новый банк не предполагается, возникают большие риски: новые клиенты могут не прийти либо прийти, но в недостаточном количестве, а продукт может не масштабироваться, объясняет он. Из удачных примеров он вспоминает цифровой банк Bo, построенный Royal Bank of Scotland.

В России сделать банк с нуля успел Олег Тиньков, говорит Хаузер, есть и другие примеры, но они не такого масштаба: «Сработать в масштаб действительно сложно». В мире ситуация схожая: удачные примеры есть, но масштабировать бизнес пока не удалось – у таких новых банков не больше 1 млн клиентов, замечает Таламба.

С нуля создать банк проще, но нужна маркетинговая идея, говорит совладелец Совкомбанка Сергей Хотимский: сделать продукт несложно, сложно его продвинуть.

Трансформировать банк 100%-но дороже, говорит Хаузер: очень большие IT-ландшафты, их сложно, долго и дорого перестраивать. Например, создать банк в Великобритании будет стоить около 150 млн фунтов – существенно меньше бюджетов, необходимых для трансформации IT, говорит Таламба. Строить новый банк – год-два, возврат инвестиций начнется через 5–7 лет, оценивает он, а трансформация бизнеса может длиться и 10 лет.

Но российским банкам выгоднее инвестировать в трансформацию, отмечает Хаузер: новичкам выдержать конкуренцию с доминирующими государственными игроками сложно. «Монополия с конкурентным окружением», – описывала банкирам российский рынок председатель ЦБ Эльвира Набиуллина. «Сколько людей готово попробовать обслуживаться в новом банке при условии, что они не клиенты «Тинькофф»?» – задает «сложный вопрос» Таламба. Он рассказывает, что в России несколько крупных игроков изучали вариант построить цифровой банк на отдельной лицензии, но пока никто не решился: новому банку нужна новая команда, а это создает риск конкуренции с менеджментом материнского банка, в том числе за инвестиции.

«Я еще не видел никого, кто трансформировался. Все пока лишь идут по этому пути», – говорит Хотимский, пока это выглядит так, что банки придумывают стратегии, делают сервисы чуть лучше и экономнее. А быть первым – это всегда очень дорого, признает он, как правило, тем, кто следует за первым, проще и дешевле.

Два пути к цели

Сейчас есть два мощных тренда в трансформации, рассказывает Хаузер. Первая идея очень простая, ее так или иначе реализует большинство, – не ходить больше в отделения и все делать удаленно, говорит Хаузер. Вторая – более сложная и долгая, продолжает он: поймать на пересечении клиентские потребности и реализовать их в одной точке, а именно в банке.

«В первом случае банк остается банком, меняется лишь то, как он предоставляет сервисы. Во втором банк интегрирует потребности клиентов, становится для них экосистемой. Первая трансформация займет 3–5 лет, а на вторую у лидеров может уйти и 10 лет», – говорит Хаузер. Это звенья одной цепи, возражает Данилина: «Банкам наступают на пятки финтех-компании, им приходится двигаться в сторону удаленного обслуживания и создания экосистем и маркетплейсов с нетрадиционными услугами. Иначе клиенты уйдут к посредникам, а уделом банков будет поддержка транзакций и оказание операционных сервисов финтех-компаниям, которые переманят клиентов».

Большой банк следит за тобой

Хаузер приводит примеры банков, строящих экосистемы, – Сбербанк и «Тинькофф банк», но «это разные истории». Сбербанк строит экосистему, которая охватывает такие потребности физлиц и компаний, как медицина, коммуникации, поиск недвижимости, работы и др. А «Тинькофф банк» создает life-style banking. «Банк как бы встает в центр твоего образа жизни, помогает с реализацией ежедневных потребностей так, чтобы тебе не требовалось покидать приложение», – говорит он.

У Сбербанка десятки миллионов частных клиентов и миллионы корпоративных, многие из них ежедневно взаимодействуют с банком через сеть отделений и мобильное приложение и у каждого много потребностей за рамками финансовых услуг, рассказывает руководитель дирекции по развитию экосистемы Марк Завадский. Интеграция нефинансовых сервисов в банковские каналы позволяет им всем воспользоваться новыми услугами быстро и качественно, продолжает он.

Расширяя набор собственных и партнерских сервисов, Сбербанк идет от потребностей клиентов, их ежедневных трат, объясняет Завадский: «Чем больше мы насыщаем жизнь клиента полезными сервисами, тем чаще он обращается именно к нам. В целом мы хотим от позиции посредника перейти к позиции провайдера конечных услуг. И стать для клиентов экосистемой первого выбора». В экосистеме свыше 20 компаний: электронная коммерция («Яндекс.Маркет»), медицина (DocDoc), телекоммуникации («Сбербанк телеком»), life-style («Фудплекс»), недвижимость («Домклик»), финтех («Яндекс.Деньги») и др., заключает он.

Это правильная идея для больших банков, у которых много клиентов, говорит Яманов: они могут строить вокруг себя экосистему и быть платформой для других сервисов, в том числе нефинансовых. «Минусы модели в том, что она подходит не всем и требует очень сильной IT-культуры, банк должен трансформироваться в IT-компанию. Обычному банку построить экосистему сложно», – отмечает он.

Экосистема «Тинькофф банка» отличается от Сбербанка тем, что «фокус сделан на то, чтобы дарить клиентам положительные эмоции», говорит Яманов: бронирование с кэшбэком ресторанов, билеты в кино и на концерты, «в ближайшие недели откроем для внешних пользователей голосовой помощник, вместе с ним появятся новые life-style услуги».

У Сбербанка же экосистема строится на решении бытовых вопросов и основных банковских услугах. «Мы дарим эмоции – Сбербанк закрывает базовые потребности», – говорит он. К тому же «Тинькофф банк» – это часть экосистемы, а у Сбербанка экосистема сейчас – это сам банк плюс дочерние проекты, заключает он.

«Накидать клиенту кучу сервисов и предложений и сказать, что это экосистема или маркетплейс, – это не решение, клиенту они могут быть не нужны», – говорит Хотимский. Хорошая история – это создать среду, которую клиенту не захочется покидать, считает он. В мире идея делать отправной точкой в экосистеме банк не очень популярна, замечает он. «Это все-таки больше российская дискуссия, которая еще не окончена. Примеров успешной реализации пока нет, и не очевидно, что у кого-то это действительно получится», – заключает Хотимский.

Трансформация регулятора

Чтобы сохранить нынешнее положение на рынке, банки будут укреплять позиции в сфере новых финансовых технологий, указывала банкирам Набиуллина. И часть банков (в основном небольших) будет, вероятно, использовать менее дорогостоящие IT-продукты, не обеспечивающие необходимый уровень безопасности, отмечала она. Поэтому традиционные банковские риски дополняются повышенным риском кибермошенничества и безопасности транзакций, констатировала Набиуллина.

Риски есть, особенно если речь идет об открытых платформах, где оказываются услуги для третьих сторон, говорит Яманов: «Тут становится не очень понятно, кто и как несет ответственность за услуги: репутационно скорее всего придется отвечать банку, поскольку продает эти сервисы он».

Новые риски заставляют меняться и регулятора. Финансовое регулирование и надзор исторически строились на основе исключительно финансовых пруденциальных норм, рассказывает Поздышев: финансовые риски предотвращались и выявлялись через проверки качества активов банков, нормативы, стресс-тесты. Но в мире финтех-банкинга основные риски имеют не финансовую природу, а относятся к качеству и подлинности данных, надежности хранилищ информации, безопасности API-платформ, управлению данными, устойчивости математических моделей, перечисляет Поздышев.

Именно это должно быть приоритетом регулятора, следует из его слов: регтех – новое направление для ЦБ. Таламба выделяет пять основных факторов.

Отрасль становится «модульной»: множество компаний конкурирует в частях цепочки создания стоимости – вероятно, появится матричная структура надзора, уравновешивающая горизонтальный охват и достаточный контроль отдельной организации, указывает Таламба. Достижения в области надзорных технологий (SupTech) помогут регуляторам повысить качество и своевременность обнаружения рисков и контроля над ними, продолжает он. В некоторых сферах будут применяться системы мониторинга ключевых показателей риска (KRI) в режиме реального времени и предупреждающие сигналы. Чтобы лучше понимать финансовую экосистему, регуляторам будет необходимо активнее с ней взаимодействовать, продолжает Таламба. Растущая скорость изменений больше не позволяет руководствоваться периодической отчетностью: необходимо проактивное и постоянное взаимодействие.

Новые подходы потребуют реорганизации надзорных органов: сотрудники будут уделять больше внимания конкретным действиям (платежам, кредитованию) и технологическим навыкам (машинное обучение, предотвращение киберрисков), а не общим показателям, говорит Таламба. Наконец, как и всей экосистеме, цифровая трансформация потребуется регуляторам.