«Хорошо, что этот слон ожил»: что говорят о Грефе его конкуренты
Костин, Варданян и Тиньков о достижениях и темпераменте президента Сбербанка
Герман Греф 10 лет руководит Сбербанком. По просьбе «Ведомостей» российские банкиры, экономист Сергей Гуриев и политолог Глеб Павловский подводят промежуточные итоги его работы.
Андрей Костин, президент ВТБ: «Мы по темпераменту, наверное, достаточно похожи»
«Безусловно, за последние 10 лет в Сбербанке произошли огромные изменения, направленные прежде всего на то, чтобы банк стал современным финансовым институтом, соответствующим лучшим мировым стандартам и по качеству обслуживания, и по технологиям. Руководство Сбербанка уделяет огромное внимание развитию современных технологий – это основа успеха и сегодняшнего, и завтрашнего дня в банковской сфере. Так что достижения Сбербанка, которые имеются в этой области, закладывают, конечно, хорошую базу для его развития на ближайшие 5–10 лет. Я бы сказал, что это, наверное, одно из основных изменений, которые произошли в банке за последние годы. Быстрые изменения не просто оправданны, они необходимы. Мы живем в период, когда научно-технический прогресс полностью изменил сферы информационных технологий, искусственного интеллекта. Эти разработки затрагивают именно банковское дело, более чем любую другую отрасль. Поэтому сейчас здесь происходят очень быстрые изменения, которые будут происходить, наверное, еще быстрее. Тот, кто сумеет сохранить этот темп, будет лидером в конкурентной борьбе.
Такие банки, как Сбербанк и ВТБ, не занимаются госбизнесом, а занимаются нормальной коммерческой деятельностью. У нас в России до сих пор около 500 банков. Кроме них мы конкурируем с очень сильными международными брендами, такими как Citi Bank, Societe Generale и многими другими. Успех прежде всего определяется командой, теми профессионалами, которые в банке работают, теми технологиями, которые банк применяет. Я бы сказал так: отношения с акционером, отношения с властью, конечно, важны, но это не является, на мой взгляд, определяющим и ключевым фактором успеха. Потому что можно иметь большой политический ресурс и плохие результаты своей деятельности.
Мне с Грефом работать комфортно. У нас товарищеские отношения. Мы по темпераменту, наверное, достаточно похожи: достаточно эмоциональные, может быть, даже иногда взрывные. Если же брать, например, ситуацию с «Мечелом», то там как кредиторы мы точно были по одну сторону. Мне кажется, что в этой ситуации мы сумели достичь хороших результатов и для компании, и для банков.
Герман Греф, безусловно, лидер в своем банке. Все перемены, которые мы видим, в Сбербанке являются в значительной степени его личной заслугой. Я думаю, что лидерство, которое 10 лет демонстрирует Герман Греф, те навыки, которые он передает своим подчиненным, конечно, играют очень важную роль в том, что Сбербанк сегодня является крайне успешным финансовым институтом. Но я не завидую. Я вообще никому не завидую. Герман Греф тоже очень успешный, профессиональный человек. Он занимается любимым делом, у него это хорошо получается. У него хорошая семья и хорошие дети. Он живет полноценной жизнью, добивается больших результатов. Я его считаю, безусловно, талантливым и профессиональным человеком. Человеком, с которым приятно иметь дело и по работе, и за ее пределами».
Рубен Варданян, партнер – учредитель Московской школы управления «Сколково»: «Он в первую очередь стратег и визионер, и только во вторую – бизнесмен»
«В непростые времена команда Грефа смогла трансформировать такую огромную и косную структуру в финансовый институт мирового уровня. Такие масштабные изменения не могут проходить идеально, но хорошо, что этот слон ожил.
Эти изменения имели большое влияние на всю российскую экономику, хотя, к сожалению, позитивные перемены в России становятся заметны не сразу – должно пройти время. Только структура такого масштаба в российских реалиях и в кризис могла вложить такое количество денег в IT, чтобы сделать банк настолько технологичным, работать над созданием бизнес-среды, открыть университет.
Роль личности Грефа огромна, все изменения начинались с него: иногда благодаря упорству, иногда благодаря дерзости и эмоциональности. Не каждый смог бы получить такой кредит политического доверия на то, чтобы полностью перестроить крупнейший банк страны. Но все же, несмотря на то что политический вес играет не последнюю роль, личный вклад Грефа в историю изменений Сбербанка колоссален. И даже после ухода Грефа банк продолжит движение по инерции – этот авианосец одинаково тяжело как трансформировать, так и потопить.
Вести с ним [Грефом] переговоры [о продаже «Тройки диалог»] вести было достаточно сложно, все же он в первую очередь стратег и визионер, и только во вторую – бизнесмен. Но если договорился, то проблем больше нет. Самым трудным было встроить новую компанию в структуру госбанка. Доминирующим игроком в инвестиционном бизнесе Сбербанк не стал, но это было бы неправильно – у банка совсем другой риск-профайл. Сделку по покупке «Тройки» считаю успешной для всех сторон».
Сергей Гуриев, главный экономист ЕБРР: «Главное достижение – это доказательство «теоремы о существовании» меритократии»
Главное достижение – это доказательство «теоремы о существовании» меритократии. Команде Сбербанка удалось показать, что в России – как и в других странах – можно построить успешный сервисный бизнес, основанный на человеческом капитале и инновациях. Для российской экономики это критически важно. Россия может стать богатой страной, только если во всех отраслях удастся провести подобную трансформацию.
Главный вызов для госкомпании – это возможность противостоять политическим соблазнам (например, не идти навстречу предложениям о выдаче кредитов компаниям с политическими связями). Как член совета директоров в 2008–2014 гг. я могу сказать, что в подавляющем большинстве случаев Сбербанку удавалось справиться с вызовами такого рода.
Безусловно, трансформация Сбербанка была бы невозможна без Германа Грефа и собранной им (пусть и не с первого раза) команды».
Михаил Задорнов, президент «ВТБ 24»: «Меняется вместе с рынком. А во многих вещах – опережая рынок»
«Первое – Сбербанк меняется. Меняется вместе с рынком. А во многих вещах – опережая рынок. Причем не только для банковского сообщества, но и для экономики в целом. Второе – это кадры. Кадры Сбербанка сегодня существенно усилены. Создана система обучения, подготовки и постоянной переподготовки кадров, которая сегодня является одной из лучших на рынке. Третье ключевое изменение – технологичность, развитие дистанционных каналов, где Сбербанк формирует рыночные тренды.
Новая команда управленцев «Сбера», во-первых, изменила подход к бизнес-планированию и аналитике. И это очень важно именно для организации бизнеса. Полностью реформированы кредитные процедуры – как в корпоративном, так и в розничном бизнесе. Это позволило постоянно наращивать объемы бизнеса, одновременно удерживая риски под контролем. Изменилась HR-политика, сформировалась – пусть еще не до конца – новая корпоративная культура. Она совершенно отличается от культуры Сбербанка 10-летней давности. Одним из ключевых элементов этой корпоративной культуры стало стремление к результату, а не просто к поддержанию процессов и стремлению сохранить свое рабочее место. Изменилась система мотивации по всей вертикали Сбербанка. Она привязана к конечному результату.
Что не получилось. Сбербанк – прежде всего в силу своего масштаба – не всегда проявляет гибкость. Реформа оргструктуры там не завершена. Также видно, что, по сути, задачи, которые ставились в самих стратегиях Сбербанка по сокращению численности, регулярно не выполняются. Лишь в 2017 г. «Сбер» провел заметную оптимизацию численности сотрудников.
Трансформация Сбербанка очень важна для российской экономики по нескольким причинам. Во-первых, банковский сектор до последнего кризиса давал 1/7 прибыли российской экономики в целом. Сейчас он дает примерно 1/10 , а по итогам прошлого года – 1/12 всей прибыли экономики. Роль «Сбера» в этом образовании добавленной стоимости в России очень велика. «Сбер» – крупнейший налогоплательщик, поэтому его вклад в финансовый результат, в бюджет России трудно переоценить.Сбербанк, как я уже отметил, задает тренды на рынке с точки зрения технологий, корпоративной культуры, обучения персонала. Это важно как для клиентов Сбербанка, так и для банков-конкурентов и для компаний из других секторов рынка. Поскольку «ВТБ 24» занимается таким же бизнесом, Сбербанк у нас в постоянном фокусе внимания с точки зрения новаций, изменения процессов и борьбы за клиента.
Политический ресурс в России (и не только) является одним из условий менеджерского успеха. Для корпораций размера Сбербанка это абсолютно необходимое условие. Но этого недостаточно. Мы знаем примеры наличия политической поддержки, но отсутствие бизнес-успеха. В случае со «Сбером» политический ресурс был поддержан усилиями как лидера, так и самой команды.
На мой взгляд, заслуга Германа Грефа в успехе Сбербанка велика. В силу того, что он достаточно быстро погрузился в новую для себя сферу, уделяя значительную часть своей жизни – в том числе личной – бизнесу и реформированию одной из крупнейших организаций страны. Греф, безусловно, обладает харизмой и собственным видением стратегии и развития бизнеса. И это очень важно для организации, поскольку это видение ведет коллектив за собой, задает ориентиры на будущее».
Глеб Павловский, политолог: «Оказалось, что это разумное назначение»
«Я упустил момент его назначения. В тот момент Сбербанк был в определенном состоянии, Греф уже тогда становился странной фигурой на месте, на котором он находился. Министр без портфеля вроде Абызова. В 2007 г. он неумолимо оказывался на дальней периферии процесса, потому что кто ж тогда уже хотел реформ? Никто в тот момент реформ не хотел. Это был предкризисный год, пик сырьевого оптимизма.
Герман никогда не имел собственного политического ресурса, особенно до Сбербанка. Он был командным ресурсом, членом команды. Его оттеснение на периферию было связано с изменением характера команды и общекомандной психологии. Она же сильно изменилась за первые восемь путинских лет. И если бы он оставался все тем же Германом внутри команды, он бы неизбежно выпал бы из нее. Поэтому он скорее приобрел, чем потерял. Но что назвать политическим ресурсом? 2007 год – это пик деполитизации. Там о политическом ресурсе вообще речь не шла, могла идти речь об аппаратном – ресурсе близости Путина. Тогда главным ресурсом был Путин и близость к нему. Сейчас это уже не так. А тогда был апогей – кто ближе к Путину, тот был сильнее. Независимые ресурсы почти не имели значения. Сейчас ситуация другая. И Герман постепенно становился все менее нужен Путину, потому что легенда поменялась – какие реформы? Тогда не было еще антиреформистского тренда, но сами реформы стали лишними, чемоданом без ручки. И Герман сам уже на этом не очень настаивал.
Переход 2007–2008 гг. был чрезвычайно важный, может быть, даже решающий для будущего и по форме, и по всяким скрытым параметрам. И опыт Германа играл роль. Но я был в других проблемах.
Тогда схема в виде «Путин в центре, все – вокруг него» была политически релевантна. Сейчас же Путин уже не в центре. Он используемый ближним кругом ресурс. И близость к нему сама по себе может быть бесполезной и даже опасной, как показали судьбы Якунина, Иванова, Улюкаева в каком-то смысле. Сегодня идет борьба за собственный ресурс ближним кругом. Тогда этого не было. Поэтому трудно сравнивать. В отношении Германа – скорее, сейчас он независимей. Он пережил самый опасный период – медведевского президентства и третий срок Путина – этот период мог бы быть для него фатальным, когда он мог оказаться в итоге профессором Высшей школы экономики. Он уже был без функций. Памятным всем и многими любимым человеком, но без функции. Теперь же он глава колоссальной важности реального государственного института. И может быть, он благодаря этому приобретает влияние на Путина со своими мечтами о цифровизации: Греф – мечтательный человек, и он оказывает влияние на Путина, но совершенно по другим причинам. Он бы не оказывал его, если бы за ним не стоял Сбербанк.
Несомненно, он пришел в Сбербанк с желанием радикально изменить институт, но вряд ли имел готовый план. С точки зрения Кремля, он был успешен в отличие от реформ. В качестве реформатора его в команде не считали успешным. Команда сама отчасти похоронила эти реформы. Должен был быть виновник. И виновником оказывались то Козак, то Греф, которые как бы не то делали. И какое-то раздражение им у Путина присутствовало. Ждали меньшего от его работы в Сбербанке, такого относительного успеха не ждали. Сбербанк – это все-таки Сбербанк. В 2007 г. Роснефть или Газпром выглядели, может, круче, но не настолько – все-таки было понимание, что Сбербанк – институт, кризиса которого власть допустить не может. Нельзя сказать, что это была синекура. И за Грефом внимательно следили. В какой-то степени от него избавлялись, но избавлялись гуманным и разумным способом. Оказалось, что это разумное назначение. Герман всегда хотел каких-то высоких показателей, он был устремлен на максимум. Над этим посмеивались, это могли игнорировать, но это всеми признавалось – всегда и во всем он хотел идеального результата, чего-то более, чем перфекционизм. Это хорошее свойство, оно у него сохранилось и помогло ему справиться с таким распадавшимся китом, как Сбербанк. Его лекции последних лет и выступления – они ведь тоже о том, что за горизонтом, к чему надо стремиться, и теперь это, наверное, влияет на Путина. Потому что Путин ищет чудесные средства, методы, которые помогут перескочить, как Монголия, от феодализма в коммунизм. Герман всегда был устремлен, это сильная мотивация на наивысший возможный или даже невозможный результат. Это было и когда он работал с программой, и в Сбербанке, и сейчас в теме нового образования, цифровизации он тоже на месте».
Олег Тиньков, владелец «Тинькофф банка»: «Что будет с банком, когда там не будет Грефа»
«Сбербанк сейчас один из самых живых и технологичных банков на рынке, а Герман Греф – один из лучших финансовых СЕО мира, потому что тот возврат на капитал, который показывает банк, – один из самых высоких, и то, что он делает, откровенно впечатляет. Но в России все это персонально, и вопрос: что будет с банком, когда там не будет Грефа? В некотором смысле инвесторы являются заложниками этой истории успеха: если он уйдет, то капитализация банка может стать волатильной. Это прошла Apple со Стивеном Джобсом и Google. Я не вижу, что Греф использует политический ресурс, скорее уж собственный управленческий: занимается образованием людей, ездит с менеджерами в Кремниевую долину. Они [Сбербанк] стали быстрыми, более коммерческими, т. е. перестали быть просто госбанком. Мы чувствуем конкуренцию с их стороны и видим, что их решения, как и наши, подчинены коммерции, а не политике».