Банкиры о консолидации банков

Для бизнеса есть два пути: либо растешь, либо падаешь и теряешь долю рынка. В ситуации экономического спада всегда стоит дилемма, как лучше расти: органическим или неорганическим путем? На падающем рынке наиболее предпочтителен неорганический рост. Он дает возможность за год-два пройти путь, который при органическом росте занимает лет пять, добиться тех же показателей эффективности, доли рынка.

Сложная ситуация в экономике и ужесточение регулирования будут и дальше способствовать консолидации, и идти она будет по трем основным направлениям. Первое: банки будут уходить с рынка, а их клиентская база – доставаться более крупным банкам. Второе: классическое банковское слияние. Таких примеров немного, но они есть, когда акционеры банков договариваются о неденежном характере сделок, о слиянии активов. И третье – покупка. 3–4 года назад на конференции «Ведомостей» Екатерина Трофимова [в то время первый вице-президент Газпромбанка, а теперь генеральный директор Аналитического кредитного рейтингового агентства] говорила, что консолидации препятствуют завышенные ожидания собственников банков по их стоимости. Докризисные оценки – и три, и четыре капитала, во всяком случае, намного больше одного. И тогда же Екатерина предупредила, что наступит время и акционеры банков будут искать, куда пристроить активы бесплатно. Увы, это время пришло. Ужесточение надзора, повышение требований к капиталу, к резервам отрезвляет акционеров многих банков, и уровень самооценки активов стремится к справедливому.

У Промсвязьбанка есть опыт всех трех видов консолидации в 2015 г.: санируем АвтоВАЗбанк, классическое слияние с Первобанком, и наши акционеры купили «Возрождение».

Наша стратегия – исключительно органический рост. Мы не видим себя в роли активных консолидаторов. Для нас это просто сделки, выгодные инвестиции. У Альфа-банка была одна большая сделка в 2014 г. – Балтийский банк. Нам была интересна клиентская база. Мы понимали, что если токсичные активы правильно оценены и будет адекватное финансирование от АСВ, то мы получим техническую прибыль, которая в значительной степени самортизируется за 10 лет. Но нам хотелось быть уверенными в том, что мы заработаем и точно не потеряем на этой сделке.

Чем хороша санация? Вы приобретаете активы, которые уже оценены регулятором, вашей командой – и часть потерь по этим активам компенсирует государство. Но процедура финансового оздоровления банка – это крупный инвестпроект. Можно оценивать прибыли и убытки по первому году санации, но правильнее – по завершении проекта.

У нас есть опыт завершенных санаций. Мы пять лет занимались финансовым оздоровлением Башинвестбанка, санация завершена успешно, банк был присоединен к Бинбанку.

Была уникальная сделка по санации Москомприватбанка (переименован в «Бинбанк кредитные карты»). Группа Бинбанка в результате этой сделки сразу попала в топ-10 крупнейших карточных игроков. Сейчас мы реализуем сложный с технологической точки зрения проект по интеграции в России всей IT-инфраструктуры, всех бизнес-процессов «Бинбанк кредитные карты». До конца 2015 г. эту процедуру завершим. Технологически – это очень успешная сделка.

Группа банков «Рост», включая четыре небольших банка – «Кедр», Тверьуниверсалбанк (ныне «Бинбанк Тверь») и т. д. Мы купили бизнес, который с точки зрения управления кредитным качеством отставал от Бинбанка на много лет. Наша задача заключалась в том, чтобы быстро перевести эти банки на наши бизнес-процессы, а для этого максимально быстро интегрировать их балансы в нашу структуру. В течение этого года нам удалось интегрировать четыре банка группы «Рост» – это рекорд в новейшей истории России.

Кроме того, была завершена техническая интеграция бывшего «ДНБ банка» (ныне «Бинбанк Мурманск»).

У нас также есть опыт не классической санации, а приобретения части активов и обязательств – так произошло в случае с Пробизнесбанком. Выступив контрагентом АСВ, мы взяли на себя более 24 млрд руб. обязательств перед вкладчиками и получили хорошие активы этого банка на аналогичную сумму.

И, безусловно, крупнейшая и максимально рыночная сделка консолидации – приобретение «МДМ банка». Итогом объединения Бинбанка и «МДМ банка» станет создание крупного игрока федерального значения, мы получим синергию двух крупных бизнесов.

Мы обладаем многогранным опытом на рынке M&A. И если будет предложение о санации или о покупке еще какого-то игрока, которое нас заинтересует, для нас это будет просто «еще один дополнительный банк». Будем ли смотреть на новые сделки? Да, будем. Это наша стратегия.

Сложная ситуация в экономике будет и дальше способствовать консолидации

Банковская отрасль сужается, игроков становится меньше, процесс ускоряется – и судьба небольших банков незавидная. Из 22 трлн руб. активов 20–21 трлн приходится на топ-50 банков, около 1 трлн – еще на 150 банков, а остальные 500 не вносят вклада в качественный рост отрасли.

Впрочем, консолидаторов не так много. Бенефициаров укрупнения больше – 20–30 банков. Консолидаторы должны быть очень осторожными: всеядными быть нельзя. Не надо впечатляться гигантскими суммами, которые государство выделяет на помощь банку-санатору. Абсолютная сумма не имеет значения, если не знаешь размер дыры в санируемом институте. Немногие банки обладают достаточным организационным потенциалом, чтобы интегрировать банковские активы. Поэтому есть как объективные причины для ускорения консолидации, так и препятствия.

Но тем не менее банков, к сожалению, будет все меньше. Банковская отрасль взрослеет, становится более цивилизованной и от этого более скучной. Что, может быть, не так хорошо для банкиров, но хорошо для экономики.

Нам пришлось приложить много усилий для санации банка. Мы разработали достаточно агрессивный план сокращения расходов, закрыли часть филиалов, стали переводить клиентов в Альфа-банк, нарастили комиссионный доход, несмотря на потерю части клиентов. Мы заработали на этой сделке, но точно не будем превращать консолидацию в долгосрочную стратегию. Мы, в принципе, не за мультибрендовую стратегию, мы развиваем наш бренд и наш банк. Наша цель, как всегда, заработать.