Как запустить волонтерское движение в компании и зачем считать добрые дела

ESG-повестка (от англ. environmental, social, governance – экологические, социальные и управленческие аспекты. – «Ведомости. Устойчивое развитие») в России – уже не декларации, за ней стоят конкретные дела. Компании встраивают устойчивое развитие в бизнес-процессы и оценивают его с помощью конкретных показателей эффективности. Для сотрудников же это возможность не только поучаствовать в добрых делах, но и развить компетенции.

По данным Национального совета по корпоративному волонтерству (НСКВ), в 2024 г. в корпоративных волонтерских программах участвовали более 400 000 сотрудников или 18,2% персонала компаний, входящих в НСКВ, а их вклад в ВВП превысил 400 млрд руб. В 2025 г., как сообщила заместитель Министра экономического развития Татьяна Илюшникова, в России было зарегистрировано 9,2 млн волонтеров и почти 180 000 организаторов. Корпоративный сектор – значимый участник процесса развития волонтерских программ. Проведенный в 2025 г. опрос ВЦИОМ показал, что 78% россиян считают важной социальную ответственность работодателя, 61% ожидают проектов для всех жителей регионов присутствия. 

Корпоративное волонтерство переходит от деклараций к реальным действиям бизнеса и государства. В Москве городские власти системно развивают инфраструктуру для участия граждан и сотрудников компаний в социальных инициативах. Ключевой инструмент – платформа mos.ru, через которую можно найти и подключиться к проектам помощи.

На этом фоне особенно заметны компании, которые превратили волонтерство из набора активностей в управляемую систему с понятными метриками, ролями и эффектом для бизнеса. В сети ресторанов быстрого обслуживания ROSTIC’S, например, программа корпоративного волонтерства объединяет более 6 000 сотрудников почти в 150 городах России. Только по итогам марта 2026 г. волонтеры бренда реализовали 131 доброе дело в 30 городах. К концу года эта цифра, как правило, превышает 1000. Сотрудники сети занимаются экологическими проектами, социальным волонтерством, донорством, оказанием помощи бездомным животным. Программа встроена в HR-контур, поскольку помогает развивать компетенции сотрудников и поддерживается на уровне операционной модели. Проекты влияют на лояльность, вовлеченность, текучесть и внутреннюю мобильность сотрудников: в практике компании до 80% сотрудников сети, занимающихся волонтерством, получали повышение в течение года. Но так было не всегда.

От инициативы к управляемой системе

Волонтерство в нашей компании началось в 2011 г. с инициативы сотрудников: на внутреннем мероприятии двое участников рассказали о работе с фондом помощи семьям с детьми с синдромом Дауна – и эта история увлекла коллег, положив начало движению. Сначала сотрудники сами находили проекты и объединялись в команды, за пять лет их число выросло до нескольких десятков.

Живой интерес сотрудников может запустить волонтерское движение через личный пример и эмоции. Но чтобы оно не заглохло с ростом числа участников, требуется управленческое решение и те, кто возьмет на себя организацию и регулярность активности. Поэтому компания встроила соответствующее направление в рамки работы HR-подразделения, настроила сбор отчетности. А когда количество ежемесячных отчетов превысило сотню, стихийное движение переросло в управляемую систему с координацией и четкими процессами. Следующим шагом следует определить базовые правила программы: кому компания помогает, в каком формате сотрудники участвуют в программе и как часто они могут это делать. На старте важно, чтобы люди пробовали разные форматы и находили близкие себе направления. Исходя из нашего опыта могу сказать: с ростом числа участников потребуются более четкие ориентиры – они помогут удерживать качество программ и масштабировать практику.

Существенную роль играет сотрудничество с некоммерческими организациями (НКО). Они помогают соотнести инициативы сотрудников с реальными потребностями общества, обеспечивают качество проектов и делают их устойчивыми. Параллельно, как показала наша практика, необходимо создать понятную систему входа: обучающие материалы, примеры, доступ к опыту других команд. Это снижает барьер для участия и ускоряет развитие инициатив внутри компании. Не менее значимо с самого начала выстроить учет и регулярную коммуникацию. Даже базовые инструменты позволяют отслеживать динамику, понимать, где участие растет, а где снижается, и своевременно реагировать. Поддержка координаторов, регулярные встречи и взаимодействие с лидерами команд помогают удерживать вовлеченность и обеспечивают устойчивость процесса.

По мере роста числа участников система требует упрощения и масштабирования. Эффективный путь – децентрализация: ответственность распределяется по регионам и командам, появляются локальные координаторы и лидеры, которые берут на себя организацию процессов. Вводятся календарь активностей и повторяющиеся форматы – они задают ритм и делают участие предсказуемым. Благодаря этому вовлеченность перестает зависеть от отдельных энтузиастов и превращается в воспроизводимый процесс, который можно развивать, усиливать и встраивать в повседневную работу команд.

Мы в ROSTIC’S решили использовать один из эффективных, на наш взгляд, инструментов – образовательный модуль внутри корпоративного университета, который задает понятную логику запуска инициатив. Обучение строится вокруг трех шагов: определить, кому помогать, выбрать формат участия и зафиксировать регулярность. В программу включают практические кейсы и опыт действующих лидеров, чтобы сотрудники быстрее переходили к самостоятельной реализации проектов. По мере развития системы вовлеченность может снижаться – из-за усталости от однотипных активностей или карьерных изменений. Эти периоды важно учитывать и закладывать время на возвращение сотрудников к участию. Параллельно необходимо отслеживать влияние волонтерства на HR-показатели, включая лояльность, вовлеченность и текучесть, а также учитывать его влияние на внутреннюю мобильность и привлечение новых кандидатов.

Отдельное внимание стоит уделять признанию и мотивации участников. Внутренние награды, публичное признание и дополнительные формы поддержки усиливают значимость волонтерства внутри компании. При этом важно учитывать эмоциональную составляющую: для многих сотрудников участие связано с общением и совместным опытом, поэтому способы поощрения и вовлечения необходимо периодически обновлять, чтобы сохранять интерес.

Измеримая ценность

Оценку влияния волонтерства на бизнес имеет смысл начинать с комплексного исследования, которое сочетает несколько источников данных. Стоит сопоставить показатели подразделений, где такие инициативы развиваются, с результатами команд, которые в них не участвуют, проанализировать внутренние документы и операционные метрики. Полученную картину полезно дополнить качественными данными – например, глубинными интервью с сотрудниками и массовыми опросами, включая тех, кто относится к волонтерству скептически. Тогда станут видны и скрытые изменения внутри команд. После сбора данных следующий шаг – перевести результаты в управленческие решения и закрепить их на уровне процессов. Выявленные практики нужно масштабировать: формализовать роли, встроить метрики в HR-контур и назначить ответственных за развитие направления.

Подобные исследования фиксируют устойчивую связь между развитием волонтерских практик и производительностью подразделений компании. Эффект проявляется в качестве командной работы: сотрудники, которые берут на себя роль лидеров социальных инициатив, учатся мотивировать команду без формальных инструментов и затем легче справляются с управленческими задачами в операционной работе. 

Волонтерство также используется как инструмент развития компетенций. Для этого формируется матрица навыков, где каждому виду активности соответствует набор умений. Эти данные интегрируются в планы развития сотрудников. Участие в социальных инициативах помогает развивать лидерство, коммуникацию и стратегическое мышление, связанное с выбором направлений, которые решают социальные задачи и одновременно поддерживают цели бизнеса. Также стоит отслеживать не только общий уровень участия, но и долю сотрудников, которые возвращаются к волонтерству повторно.

При этом волонтерские проекты заметны и для внешней аудитории. Интерес к ним усиливает доверие и формирует более позитивное восприятие компании. Дополнительный эффект дает сотрудничество с другими компаниями, которое позволяет запускать совместные проекты и расширять масштаб инициатив. Такой системный подход к волонтерским инициативам позволяет органично встроить их в бизнес-процессы и сделать частью операционной деятельностью.