Сергей Горьков: «Ходило много разных мнений, в том числе – просто закрыть ВЭБ»

Два года назад Внешэкономбанк (ВЭБ) чуть не рухнул – под грузом политический проектов, собственной неэффективности и западных санкций. На спасение банка прежний руководитель просил 1 трлн руб. В итоге прежнего руководителя сменили на человека из команды Грефа – Сергея Горькова, которому досталось расшивать старые проблемы и реформировать институт развития.

– Я, конечно, понимал, что банк находится в сложном состоянии, но некоторые аспекты на тот период сильно недооценивал. Я не думал, что настолько тяжелый портфель в целом. Я думал, он полегче.

Я точно не ожидал, что будет такая большая проблема с «ВЭБ лизингом». А это очень большая «дочка». И конечно же, я не ожидал, что так сильно запущенны процессы – как инвестиционные, так и управленческие.

Одновременно нам надо было срочно спасать банк от дефолта. Математического решения, как выйти из дефолта, не было на тот момент. Когда у вас дыра по ликвидности в 440 млрд руб., портфель не генерит вам доход и при этом вам 220 млрд руб. надо было отдать за границу [на погашение внешних долгов], а Минфин дал только 150 млрд руб. – вот как это можно решить? И при этом к ВЭБу было очень негативное отношение – помните, что писала в феврале пресса?

– Всегда понимаешь, что есть проблема, и есть тем не менее определенная оценка. И всегда есть преувеличения. Это вопрос [того], как работать с портфелем. При этом про лизинг ничего не писалось. Я думал, проблема растянута на [весь] 2016 год, а оказалось, что есть только два первых месяца. Ее нужно было решать реально к 1 апреля, т. е. через месяц после того, как я приступил к обязанностям.

Голова тогда работала постоянно, даже когда спал. Важно было найти решение. Я помню, как мы с командой написали план: вот сейчас мы сделаем это, это и это. Здесь выкрутимся так, здесь мы получим такие деньги. И оказалось, что из восьми намеченных пунктов удалось реализовать только два.

– Именно из того списка. Но реализовали многое другое, что нас уберегло от дефолта. А дефолт был бы, конечно, огромной проблемой для страны, и институт развития прекратил бы существование.

– За счет многих факторов. Помогла в том числе и поддержка Минфина и Центрального банка в этот период. Но могу сказать, что только их поддержка нас бы не спасла. Тогда было большой проблемой привлечь деньги с рынка: на Западе рефинансироваться нельзя, а в России тогда у нас был очень негативный образ из-за прессы. Деньги приходилось занимать под наши имена. Мы говорили: «Ребята, вот новая команда, мы пришли, мы разберемся. Пожалуйста, дайте денег». Реально вот так, без шуток. Потому что не верили ВЭБу, верили нам.

В то же время мы наметили себе другую задачу – к 1 июля сформировать стратегию, потому что без стратегии тоже невозможно двигаться. Вы должны всегда понимать, куда вы идете. Кстати, это вызвало определенное недопонимание среди ряда чиновников и членов наблюдательного совета. Нам говорили: «Подождите, разберитесь с активами, а потом стратегию представляйте».

– Теперь понятно, кто был прав, по крайней мере. Для любого банка заниматься проблемными активами – это такая вечная история. Пока есть банк, вы занимаетесь активами. Портфель – это гибкая история. Портфель не бывает только хороший, не бывает только плохой и не бывает только средний, он всегда разный. И в банке всегда надо им заниматься, хочешь не хочешь.

– Да, и спасать тоже. Но важно было определиться: а что это такое вообще ВЭБ? В 2016 г. ходило много разных мнений, в том числе – может, просто закрыть ВЭБ?

– Да. И нам важно было занять позицию и сказать: «Институт развития должен жить, мы видим его в другом формате». Иначе нас бы уже не было. Или мы бы превратились во что-то другое. А мы сказали, что нужно сконцентрироваться на приоритетных отраслях – не надо заниматься всем подряд – и что нужно выработать новые инструменты. Мы же про синдикацию впервые заговорили в 2016 г. А еще для нас очень важно получить сильную отраслевую экспертизу, мы ее построили, как и планировали, в 2017 г. Когда мы перед собой поставили цель сделать стратегию за три месяца, это, конечно, был большой вызов. Первую версию стратегии я забрал читать уже на майские праздники.

Многие удивились: это нестандартно – выдать за такое время стратегию. Очень много было спорных вопросов. Поэтому в июне мы не смогли сразу принять стратегию. Один из спорных вопросов, который мы отстаивали, – ВЭБ не должен брать на себя всю сумму кредитования, необходимо привлекать сторонние деньги.

– Это другое, они в капитал дают, а мы все же институт развития – для нас это нестандартно.

– Не то чтобы возмущались, но сначала спрашивали: а почему вы это не берете, эту отрасль, или ту давайте берите. Поэтому важно было сразу определиться: «Черта – такая [проходит здесь]». Мы ограничились определенными направлениями, их не так мало – 26. Но в первый раз их было 150. И самое главное – мы убрали оттуда то, что касается ресурсной экономики.

Нам говорили: надо сначала сосредоточиться на решении проблем в старом портфеле, а потом уже на стратегии. Но мое искреннее убеждение: если ты будешь заниматься только старыми вещами, можешь ничего нового не построить.

– У меня вообще нет здесь никаких личных мотивов. Вот давайте представим, что прошло два года, а мы вам рассказываем только о том, что продолжаем заниматься этими проблемными активами, все продолжаем и продолжаем...»

– Мы и так ее заткнули, заткнуть ее лучше было маловероятно – надо было бы огромное количество средств взять из бюджета. Их не было.

Стечение обстоятельств

– Я не сторонник того, чтобы оценивать старую команду, новый руководитель не должен обвинять предыдущего. Если говорить о причинах – то это стечение обстоятельств. Их несколько. И где-то виноват менеджмент, где-то – нет.

– Очень важно строить будущее. Назад смотреть, наверное, нужно, но нужно смотреть и вперед.

У нас есть уголовные дела в части «ВЭБ лизинга». Правоохранительные органы должны дать оценку. У нас нет задачи сажать людей, у нас задача – строить институт развития. По лизингу мы инициировали дело по факту. Там будут появляться разные фигуранты. Там будут и свидетели и могут появиться обвиняемые. Все это будет на усмотрение суда. Там уже не одно дело на несколько миллиардов рублей.

Долгая дорога к прибыли

– Мы утвердили план – со следующего года выйдем на прибыль.

– Смотрите, так как мы все-таки осуществляем сделку по украинскому банку (Проминвестбанк – украинская «дочка» ВЭБа. – «Ведомости»), мы поэтому планируем создать резервы под него. Да, де-факто у нас сейчас хорошая прибыль по итогам даже 11 месяцев по РСБУ. По МСФО прибыль – это всегда вопрос прошлых резервов, мы по РСБУ на самом деле смотрим. По РСБУ мы весь год в прибыли. При этом для нас важно решать проблемы, которые были со старыми портфельными сделками. Мы эти резервы обязаны создавать под тот же украинский банк.

– Достаточно большие резервы, чтобы снести всю прибыль.

– Где-нибудь в районе этой суммы и будет. Нам надо точно цифру досчитать. Сильно влияют на наш портфель валютные курсы, поэтому всегда это вопрос состояния рынка на конец года. У нас будет существенно лучший результат, чем планировали, но будет убыток.

– Нам хватает с учетом этой конфигурации. Мы стараемся мало просить. Это решение [о сокращении помощи до 100 млрд руб.] было принято правительством. Для нас это была непозитивная новость. Мы, однако, нашли совместно с Минфином решение, которое не давит на бюджет, но позволяет разрешить нашу проблему. Мы проходим по нормативу на капитал нормально. У нас бюджет сформирован с учетом всех факторов.

– В мире банки развития имеют достаточность капитала выше 20%. К этому надо стремиться. У нас есть нормативы, которые должны выполняться. И то, что у нас достаточность капитала выше нормативных требований, – это же хорошо. У нас есть запас прочности.

– Да, мы и в этом году их прошли.

– Осенью было тоже большое погашение. Нам осталось создать порядка 100 млрд руб. резервов – но мы потихонечку доформируем их в течение нескольких лет. Уже начинаем некоторые резервы распускать. По олимпийским объектам мы хорошее решение приняли, уже начали распускать резервы. Из 11 проектов приморского кластера почти все нормально развиваются и приносят прибыль. По «АвтоВАЗу» по ижевской части [заводу «Лада Ижевск»] улучшилось качества займа.

Спасительная стратегия

– Во-первых, важно было понять, какую проблему решать. Во-вторых, предложить пути решения, потому что бессмысленно президенту сказать: «Дайте мне все права и возможности, не знаю какие, но сейчас я что-то сделаю». Нет, я не просил. Мы просто после того, как оценили ситуацию, пришли с планом действий, который и был утвержден.

У меня разные люди в 2016 г. просили – губернаторы, еще кто-то: давайте строить завод или еще что-нибудь, писали письма. У них тоже есть задачи, они хотят проекты. Но сейчас, когда мы четко определили стратегию, хаотичные запросы прекратились. Опять же вы говорили: зачем стратегию надо было сразу делать? В том числе и поэтому.

– Мы провели 10 воркшопов вместе с разными министерствами. Мы впервые применили в этом процессе технологию design thinking – это известная технология, придумана в Стэнфордском университете, используется при разработке новых продуктов в рознице, как правило, и IT. Продукт делается через прототипы, а для этого создаются воркшопы с привлечением клиентов. Ее [технологию] используют для разработки новых продуктов, а мы ее применили к корпоративной стратегии – впервые в мире. Наши клиенты, компании, партнеры, разные банки приходили. Газпромбанк приходил, Сбербанк.

Для нас это было очень важно, потому что никто до этого клиента не спрашивал, чего он хочет. Для ВЭБа эта технология вообще была нестандартной, для большинства министерств – тоже. Такая же реакция, как у вас сейчас – с закатыванием глаз.

– Вопрос в структуре. Это четкий процесс, который Стэнфордский университет придумал, написал с определенными этапами, фиксацией и т. д. И дальше делается прототип. Прототип часто строится из Lego, из бумаги на первом этапе. И у нас даже построили из Lego прототип «Движение клиента». Почему мы так быстро двигались с этой стратегией? Потому что использовали нетрадиционный способ подготовки.

– На самом деле мы встретились со всеми банками развития, и они наши партнеры. У нас уже подписаны соглашения в рамках БРИКС практически со всеми банками развития.

– Сейчас ни на кого. McKinsey признала нашу стратегию уникальной среди банков развития.

– Несколько аспектов. Прежде всего отличие в том, что банки развития редко фокусируются на определенных отраслях. Вот китайский банк такой – разбросанный по отраслям, бразильский и др.

– Нет, потому что все-таки это зависит от специфики нашей экономики. Наша задача как банка развития – создавать инновационную экономику или нересурсную экономику. России для движения вперед нужна диверсификация. У Китая нет такой задачи, поэтому у них банк развития занимается многими другими вещами.

– Так и не так. Потому что у них есть там задачи... Например, у них огромный портфель был по реновации ветхого жилья – банк развития Китая инвестировал примерно 30–35% портфеля.

– Банк развития – это и не ручное управление, и не вмешательство. Вмешательство – это когда в какую-то отрасль вы даете деньги, причем невозвратные. Как раз банк и говорит, что должны быть возвратные деньги. Мы для этого синдикацию и фабрику проектного финансирования (которая возникла из синдикации) и запустили. Потому что задача банка развития – создать прежде всего инструменты, которые позволили инвестировать в те отрасли, которые надо развивать. Традиционно в чем проблема российской экономики? Это недоинвестирование в первую очередь в основные средства, в определенный тип производств. Например, нефтехимия. Мы имеем огромный объем добычи нефти. При этом если мы посмотрим на Саудовскую Аравию, сколько они перерабатывают своей нефти в процентном отношении, то увидим, что они в 2–3 раза впереди нас. Уже не говорю про глубокую переработку. Традиционно передел, переработка, происходил за границей. «Сибур» активно двигается в этом направлении, но все-таки в основном переделы происходили за нашей границей. Конечно, органично нам это перенести в Россию.

– Я думаю, что одно второму не противоречит. Институт развития для чего в основном нужен? Для того чтобы создавать основные инструменты. А это проектное финансирование, и это очень специфический инструмент. Потому что там нет залога. А если нет залога, проект никак не встраивается в классическую банковскую формулу. Поэтому у банков, даже крупных, проектного финансирования очень мало. Если и есть – это в основном инвестиционное финансирование, которое связано с поручительством. На практике всегда залоги передаются, де-факто это финансирование оборотных средств в рамках предприятия. И это не проектное финансирование. А в России нужно развивать проектное финансирование. Могу сказать, что Турция пару лет назад привлекла $44 млрд через синдикаты. Вся инфраструктура Турции в основном так построена. Это не самая крупная экономика, не самая развитая, при этом она в основном была построена через синдикации и проектное финансирование. У нас этого инструмента до сих пор не было. А ВЭБ и должен быть банком проектного финансирования.

– Во-первых, там же есть транши и банки приходят, когда это уже не совсем пустышка, когда мы понимаем, что это за проект. Все эти проекты пройдут нашу экспертизу, нельзя будет через фабрику протащить непрофильный проект. А кроме прочего мы сделали матрицы по 26 отраслям, где оценили их по значимости и по риску. Де-факто у нас сейчас оцифровано порядка 300–400 проектов на перспективу. Мы хотим иметь самую глубокую экспертизу по этим отраслям, по некоторым отраслям ее внедряем: по нефтехимии, по лесу. Хотя лес и не является приоритетом, но мы им все равно занимаемся, потому что мы не можем старый портфель просто выкинуть.

В общем, у нас будет детальная проработка всех проектов фабрики. Туда не войдут проекты, знаете, в таком стиле: какой-то человек вдруг решил построить то, что никогда не строил, и создать какое-то производство, которое непонятно как будет работать. Мало того, мы заложим туда еще экспертизу не только внутреннюю отраслевую, но и внешнюю. К этой работе подключили как зарубежных экспертов, так и российских.

– Мы в итоге будем отбирать, отдел business solution (бизнес-решений). Это такой мозг здесь, который через нейроны – экспертов – будет распространен в разные части света. К примеру, нам нужна будет оценка по маркетингу, потому что маркетинг – это всегда не только российский рынок. В чем проблема большинства проектов? Хороший завод построен, а сбыта нет. Я разговаривал с владельцами заводов, с нашими заемщиками, мне говорили: «Нет, вы не правы, сбыт есть». Но сбыта нет, потому что продукт, который они создали, просто не нужен рынку. Потому что многие, когда строили заводы, на рыночные риски не смотрели.

– Я не говорю, что все у нас люди глупые, но конкретно в нашем портфеле много проектов, по которым рыночный риск сильно недооценен. И в том числе наша задача – правильно оценивать маркетинговые риски. В России же всегда есть убеждение: сейчас построим хороший завод, а потом точно продадим.

– Очень сильное. Мы умеем построить завод, я видел качественные стройки. Конечно, вопрос: за сколько? Это отдельный вопрос. Обычно дороже, чем нужно, сильно причем. Но еще большая проблема – никто и никак не занимается маркетингом. А это важно, потому что многие производства были построены в том числе с ориентацией на экспорт. Оказалось, что эта часть вообще не была оценена. Через сеть экспертов, через подразделение business solutions мы теперь будем оценивать не только производства, но и долгосрочные тренды.

– Во-первых, мы таких, как раньше, не возьмем, у нас система рисков будет по-другому построена. Во-вторых, банки, которые в комитет номинированы, – это в основном крупнейшие кредитные организации. У них тоже хорошая система оценки рисков, и де-факто, если они говорят, что утверждают на этом комитете проект, они фактически говорят: мы готовы представить эту сделку на свои внутренние кредитные комитеты. А эта сделка соответствует в том числе рискам этих банков.

Это как дополнительный фильтр. И тот факт, что коммерческие банки готовы в этом участвовать, – дополнительное подтверждение: проект нормальный, реализуемый, возвратный.

– Внешние эксперты будут давать комментарии как раз до комитета. То есть мы на комитет представим проект, который уже оценен с точки зрения рисков.

– Мы это обсуждаем. Прошли первые совещания, ничего нельзя сказать. Больше вопросов, чем ответов. Нужен инструмент для поддержки инфраструктуры. Она сильно недофинансирована. Вопрос: в каком формате может участвовать ВЭБ? Мы пока находимся в стадии проработки вопроса, как создавать инструменты по инфраструктурной ипотеке.

– Мы такого не допустим.

Как правильно продать активы

– По продаже активов у нас тоже осознанная позиция. Мы не стали [немедленно] распродавать и не планируем, кстати, массовых сейлов. К чему бы привела массовая распродажа? Самое первое – были бы большие дисконты. И они сильно бы отразились на балансе банка. Мы не планировали распродажу активов в 2017 г.

Я помню – было предложение: давайте сразу все продадим – «Новинский пассаж», Radisson Blu и т. д., разные советчики мне говорили. Или инвестор, который убеждал меня насчет одного завода: «Отдайте его нам за 1 руб., все равно он не работает, стоит, зачем вам это все?» И какой был бы эффект для баланса банка? Чем бы мы это закрывали? Можно было, конечно, списать на старую команду и сказать: «Они полные...» Но я считаю, что это слабая позиция. Поэтому мы выбрали другую парадигму: определяем сначала, как можно улучшить этот актив, запустить его, и потом уже думаем, что с ним делать. И пример тому – «Новинский пассаж», операционная прибыль у него была 500–600 млн руб. в год, а сейчас – 1,8 млрд руб.

– Мы сменили команду, увеличили количество арендаторов, там было заполнено 70%, а сейчас – 100. Сменили управляющую компанию, добились того, что нам передали стоянку, которая там висела лет пять, не продавалась. То есть мы решили ряд вопросов и увеличили объем продаж. Хорошо или плохо, как вы думаете, это отразится на стоимости при продаже? Есть пример другой – «Краслесинвест». Когда я приехал на завод, завод стоял. Два года. В него было вложено 20 млрд руб. Новейшее оборудование стояло, но не работало. Конечно, был вариант отдать предприятие за три копейки и сослаться на то, что, мол, это старая команда принимала инвестиционное решение. Но мы завод запустили, создали дополнительное производство, которое добавило дополнительный передел. Сейчас завод дает 1 млрд руб. прибыли в год. Сейчас это стоит, по логике, 3–4 EBITDA. Орский вагонный завод надо было тоже списывать. Что-то там было? 30 вагонов ремонтировали в год. Сейчас загрузка – 400 вагонов в год и предприятие с операционной прибылью.

– Мы ищем решение. По крайней мере, это хороший актив. Он был приобретен по завышенной цене. Мы отрабатываем разные сценарии, где-нибудь в феврале-марте мы сможем рассказать, какой сценарий будем реализовывать.

– Наша реструктуризация (именно финальная) предполагала, что мы больше не инвестируем в проект. У нас остаются залоги, и компания погасила проценты. Надо признать сделку успешной. Для всех сторон. Мы были для них определенной проблемой – у нас были соглашения на инвестиции в активы, при этом инвестиции мы не сделали. У нас к тому времени изменилась стратегия. К тому же в проекте появился еще один акционер – Газпромбанк. И мы фактически правильно в интересах всех трех сторон договорились. Я никогда не действую так, чтобы отстоять только наши интересы. Да, они превалируют, но, когда в выигрыше могут оказаться все, это хорошо. И здесь это получилось. «Мечел» может продолжить решать проблемы по финансированию. В итоге залоги оставили большие.

– Реструктуризация $190 млн тоже хорошая. Это улучшило нашу позицию. Значит, мы качественно проработали.

– Приходили. Но это отдельная история. Мы ее можем обсуждать отдельно как железнодорожный проект, а не как инвестиции в проект «Мечела». Потому что по железной дороге есть еще один участник – РЖД. Поэтому мы сказали, что готовы рассматривать железную дорогу, исходя из тарифа РЖД и прочего. Но для нас надо было закрыть историю с «Мечелом». И мы ее закрыли.

– Кредит в зеленой зоне, по Богучанскому алюминиевому заводу все обслуживается.

– Стратегия по ИСД [«Индустриальному союзу Донбасса»] есть, она была выработана еще в прошлом году. Требуется определенное время для реализации. Фонд промышленных активов возник как часть реализации этой стратегии. Если бы эта стратегия не была реализована, это было бы для банка очень существенным негативным фактором 2016 г.

– Я не буду комментировать.

– В начале первого полугодия. Надо зафиксировать результаты и с хорошими результатами реализовывать актив. Поэтому я не ставлю срок. Нужно правильный момент выбрать по рынку. Можно было поставить себе задачу продать в ноябре-декабре этого года. Кто покупатель? Есть разные сценарии на следующий год. Кто-то говорит, что рост в недвижимости продолжится, кто-то прогнозирует, что рост будет меньше.

– Не знаю.

– Всегда нужна мультимодальная стратегия. С портфелем банка всегда что-то происходит. Просто вопрос, каким образом вы организуете этот процесс. Старыми активами занимается «ВЭБ капитал».

– Летом сформировали команду, выстроили процесс. «ВЭБ капитал» работает с нестратегическим портфелем: проекты АПК, гостиницы. Кстати, «Новинский» и Radisson Blu – их работа. От непрофильных активов будем освобождаться быстрее, но только если это дает эффект. Будем смотреть, как улучшить показатели.

– Мы не делаем темной зоны. Но мы считаем неправильным публиковать список. Потому что каждый актив имеет свою историю, свои подходы к его продаже. В любом случае конкурсы пойдут в разное время. Четкого списка, что мы планируем к продаже на 2018 г., у нас нет. Мы сейчас ждем отчетность 2017 г. Это первое, что спрашивает покупатель. Когда год не закончен, а отчетность близка, то любой покупатель предпочтет подождать. По факту по большинству активов мы получили существенный прирост результатов. И теперь мы хотим в рамках открытых аукционов все это продать. Для меня все просто: чем больше денег будет заплачено в банк и в казну, тем лучше.

Секреты мотивации

– Людям важно понимать, что они строят. У нас принята в банке градация по ценностям и их исполнению. Мы приняли шесть ценностных параметров, там есть «честность», «лидерство», «партнерство» и еще некоторые. Все сотрудники анонимно голосуют [оценивая качества коллег] по трем категориям – красной, желтой и зеленой. В первой зоне те, кто не соответствует той или иной ценности, в желтой – тот, кто соответствует. В зеленой – пример для подражания. В этом году все сотрудники голосовали и распределяли по зонам только топ-менеджмент – 100 человек. В следующем году участвовать в оценке будут все [оценивать будут всех]. Лично для меня это важно: если кто-то попал в красную зону по параметру «честность», то я буду увольнять. Для меня это гигиеническая история. Ценности не я формировал. Там была большая фокус-группа, более 1500 человек голосовали за эти ценности.

– У меня два параметра в желтой зоне, остальные – в зеленой.

– Я уйду.

– Они ниже рынка.

– Вытащить организацию и настроить на правильное движение могут только квалифицированные специалисты.

– Нет. Каждый день иду на работу с огромным воодушевлением, какая бы сложная ситуация ни была. Даже если не спишь (у меня в 2016 г. дочь родилась, и мне иногда непросто было).

Мы делаем много разных интересных вещей для страны – это касается синдикаций, инноваций, блокчейна. Мы такой поймали драйв, хайп – понимаете? Даже сложные задачи мотивируют. Первый год вообще был каждый день подвиг. У нас команда, которая генерит идеи, мои коллеги создают новое. Мы работаем не из-за денег – мы работаем, чтобы сформировать новый институт. Это самый главный мотиватор. Мне безмерно интересно.

– Решение принимает руководство страны. Не могу сказать, когда это будет. Но за 2018 г. все базовые процессы и подходы, основные фундаментальные вещи мы построим. Вопрос – будет ли дальше мне интересно. Но 2018 год для нас важен, и я не хочу уходить. Задача – сделать все наши изменения необратимыми.