Пять поводов для пересмотра вознаграждения топ-менеджеров

Все больше компаний задумывается о том, насколько адекватна корпоративная система оплаты труда топ-менеджеров. Не слишком ли много или, напротив, мало платит компания ключевым управленцам? Насколько хорошо структура вознаграждений стимулирует их добиваться нужных результатов в долгосрочной перспективе? Мы проанализировали пять самых распространенных поводов, когда компании имеет смысл провести бенчмаркинг системы компенсаций для топ-менеджеров.

1. Обострение конкуренции за компетентных управленцев. Если талантливый менеджер долгое время поднимается по карьерной лестнице в организации, его компенсация может отставать от рынка на 30–40% и такой менеджер становится легкой мишенью для конкурентов. Крупная технологическая компания столкнулась с проблемой привлечения руководителей – ожидания кандидатов превышали существующие зарплатные вилки в компании. Наконец директор по маркетингу этой компании, уникальный специалист, заявил, что получил предложение, вдвое превышающее его нынешний доход, и, несмотря на интересные задачи здесь и на лояльность команде, считает неразумным отказываться.

Внезапные уходы уникальных сотрудников становятся для компании неприятным сюрпризом, замедляют реализацию планов развития, а иногда ведут и к прямым потерям. Вот почему нужно регулярно следить за тем, как и сколько платят своим руководителям другие работодатели.

2. Ухудшение финансово- экономических показателей компании и отрасли. В кризис компании стараются избавляться от управленческого балласта и привлекать самых эффективных руководителей. К чему это приводит? Спрос на и без того востребованных топ-менеджеров растет в разы, а вслед за ним растет и их совокупная компенсация. Так произошло в пандемийном 2020 году. Вопрос, как платить руководителям, стал самым актуальным. Стоит ли снижать бонусы при снижении выручки и прибыли или, наоборот, увеличивать вознаграждение, чтобы удержать лучших менеджеров? Ответ – следите за тем, что делают другие. Крупная промышленная компания собиралась уменьшить премии, ожидая, что так поступят все компании на рынке из-за пандемии и ожидаемого спада. Но изучение систем компенсаций на рынке показало, что в этой отрасли вознаграждения по некоторым позициям не только не упали, но и выросли на 15–30% за год. Компания повысила вознаграждение ключевым сотрудникам, чтобы их удержать.

3. Топ-менеджеры систематически не выполняют план по стратегическим целевым показателям, а система их мотивации исключительно краткосрочная. Для ключевых руководителей значимым элементом компенсации являются программы долгосрочной мотивации. Это сложный инструмент, способный существенным образом повлиять на вовлеченность, производительность и лояльность команды топ-менеджеров. Крупная розничная сеть столкнулась с тем, что текущая система долгосрочной мотивации перестала быть актуальной, особенно для управленцев, занимающихся цифровыми технологиями. Конкуренты в сегменте электронной коммерции перешли на более продвинутые схемы долгосрочного поощрения, основанные на акциях. Проанализировав произошедшие на рынке изменения, совет директоров розничной сети принял решение пересмотреть программу долгосрочной мотивации.

4. Акционеры много лет не меняли систему выплат топ- менеджерам. Диалог акционеров и менеджмента о том, чтобы привести компенсации управленческой команде в соответствие с рынком, сложен и требует серьезных аргументов. Вопрос о пересмотре особенно актуален, если ключевые управленцы сделали карьеру внутри компании и трудятся уже много лет, а их вознаграждение не менялось с момента вступления их в директорские должности. Например, гендиректор крупной промышленной компании вел затяжной спор с акционером по поводу размера своего вознаграждения. Точку в споре поставил комитет по назначениям и вознаграждениям совета директоров, заказавший исследование зарплат СЕО российских и международных компаний отрасли. Оказалось, что финансовые показатели компании лучше, чем у 75% компаний выборки, а вознаграждение генерального директора ниже, чем в 75% компаний.

5. Собственник планирует обновить команду топ-менеджеров. Когда компания растет слишком быстро, она часто перерастает своих топ-менеджеров, которые перестают справляться с управлением. Собственник такой быстро развивающейся компании принял решение обновить ключевых руководителей в течение двух лет и нанять тех, кто справится с возросшей нагрузкой, – на других финансовых условиях, нежели у нынешних директоров.