Шесть ошибок подбора директоров

Советы директоров российских компаний часто состоят из собственников и наемных топ-менеджеров, которые очень давно работают в организации. Вряд ли они способны привнести в бизнес новые идеи после 15–20 лет работы в компании. Отсутствие независимых директоров в совете – самая крупная ошибка организаций. И не единственная. Какие ошибки чаще всего допускают собственники компании, формируя совет директоров?

1. Приглашают исполнителей, а не инициаторов проектов. Многие думают, что каждый сотрудник компании, которая известна прорывом или конкретным проектом, причастен к этому прорыву или проекту. А это может быть вовсе не так. Нужно искать человека, который действительно был идеологом изменений. И не всегда это тот, кто непосредственно занимался запуском.

Проверить роль кандидата в реализации проекта можно, задав ряд вопросов. Какая была задача? Кому принадлежит идея? Какие шаги предпринимались? Какой была ваша роль в этом проекте? Как вы оцениваете вашу роль в проекте? Какие выводы вы сделали? И другие.

Второй вариант проверки кандидата – через рекомендации. Следует обратиться к нескольким коллегам, которые смогут подтвердить информацию. Важно собрать рекомендации не только первых лиц, но и тех, кто работал/работает с кандидатом в параллели и в подчинении.

2. Ищут директоров, не представляя, какую роль им предстоит играть. Роли в любом совете директоров распределены между конкретными членами совета: стратеги, аналитики, эксперты, продуктологи и др. В большинстве случаев компании не удается определить, каких компетенций не хватает управленцам. А ведь менять совет директоров нужно, ориентируясь на то, какие новые цели стоят перед компанией и каких ролей не хватает.

Нередки ситуации, когда человек не нужен вовсе. Например, собственники решили, что в совет директоров нужен эксперт по маркетингу продукта. Но после проведения оценки персонала стало ясно, что компетентный руководитель, продвигающий продукты, уже есть в команде. Незачем расширять совет директоров, если можно наделить полномочиями уже имеющегося менеджера.

3. Делают акцент на международных компаниях. Многие решения инициируются международным офисом без участия руководителя офиса российского. Не факт, что выходец из российского офиса международной компании сможет принимать самостоятельные и ответственные решения в другой компании и что он обладает достаточным опытом разработки стратегии.

4. Ограничивают поиск одной отраслью. Руководитель, обладающий стратегическим видением и аналитическими способностями, пусть и не работающий в индустрии, может оказаться очень полезным. Он сможет посмотреть на компанию и ее задачи свежим взглядом, не стесненным рамками конкретной отрасли.

5. Ограничивают поиск регионом. Для решения задачи выхода на новый рынок достаточно, чтобы кандидат имел опыт работы в стране с близким менталитетом, а также опыт запуска продуктов на международной арене.

6. Не проводят оценку социально-психологических качеств кандидатов. Директоров тоже надо тестировать, как и других кандидатов. Для проверки стратегического видения и других социально-психологических качеств (soft skills) кандидатов следует использовать специальные процедуры оценки – например, Hogan или Talent Q. Полезными будут и рекомендации руководителей, коллег и подчиненных.

Каждый совет директоров индивидуален, его состав зависит от того, какие операционные функции в компании налажены хорошо, а какие оставляют желать лучшего. Прошлый год подчеркнул растущую роль совета директоров: по нашим исследованиям, пятая часть компаний планирует усиливать свой совет в ближайшие 12 месяцев. Осознание необходимости перемен в совете директоров – первый шаг к успеху.