Что делать, если вас постоянно отвлекают

Обычная ситуация: сотрудник занялся одним заданием, а его прервали и загрузили другим. Он заваливает обе задачи. Можно ли этого избежать?

Мы постоянно отвлекаемся на совещания, текстовые сообщения, переписку в чатах и разговоры с коллегами. В опросе, проведенном еще до пандемии COVID-19 среди 202 работающих специалистов, 40% респондентов сообщали, что за день у них возникает более 10 прерываний, 15% отмечали более 20 прерываний. Другие опросы свидетельствуют, что сотрудникам – от IT-специалистов до медработников – приходится отвлекаться каждые 6–12 мин. Если прерывания происходят так часто, как они сказываются на работе и что с этим можно сделать?

Переключаться между задачами мозгу сложно. Внимание по-прежнему занято прерванной задачей и на прерывающую в полном объеме не переносится – это явление мы называем остаточным вниманием (attention residue). Так получается потому, что у нас есть фундаментальная потребность в завершенности и мы держимся за невыполненную задачу, вместо того чтобы ее отложить. Мы можем думать, что наше внимание направлено уже на следующую цель, но это не так. Получается, что прерывающим задачам мы уделяем только часть когнитивных ресурсов и ставим под угрозу качество их выполнения.

Всегда ли при переключениях возникает эффект остаточного внимания? Можно ли свести к минимуму вероятность неэффективного выполнения прерывающих задач?

Наше исследование показало: прерывания вызывают особенные сложности, если человек чувствует, что времени на завершение отложенной работы будет недостаточно. Участникам предлагалось приступить к выполнению первой задачи – назовем ее задача A. Через пять минут их без предупреждения прерывали, просили приостановить то, чем они занимались, и переключиться на прерывающую задачу B.

Испытуемых поделили на две группы. Первым сказали, что у них будет достаточно времени, чтобы закончить отложенную задачу, когда они к ней вернутся, а остальным – что время ее выполнения ограничено. У участников, которые думали, что доделывать задачу A им придется в сжатые сроки, уровень остаточного внимания был более высоким, при этом значительно снижалось качество исполнения прерывающей задачи B: они невнимательно работали с информацией, не замечали ошибок, а когда нужно было принять решение и вспомнить то, что было усвоено, реже выбирали оптимальный вариант. Напротив, когда участники полагали, что у них будет достаточно времени, чтобы доделать то, что пришлось отложить, отключиться им было проще, эффекта остаточного внимания не возникало и они показывали более высокие результаты при выполнении прерывающей задачи.

Рассчитывать на то, что людям будут давать больше времени (и это ослабит эффект остаточного внимания), не приходится – учитывая сегодняшнюю культуру дедлайнов в организациях, в которой априори не принимается в расчет, что времени на все дела не хватит физически. Выход – составлять план возобновления. Как это выглядит на практике?

Мы проверили идею в нескольких экспериментах. Участники снова приступали к задаче A, а после им нужно было прерваться на задачу B. В одной группе переключиться нужно было сразу. Во второй участников просили сначала выкроить несколько минут и составить план возобновления – быстро набросать, на каком этапе выполнения прерванной задачи A они находятся, что им нужно сделать и на чем сосредоточиться при ее возобновлении в дальнейшем. После этого они переходили к задаче B.

Выяснилось, что у тех, кто составлял план возобновления, эффект остаточного внимания к задаче А проявлялся слабее и повышались результаты выполнения задачи B. Они также значительно лучше вспоминали сведения, относящиеся к прерывающей задаче. Когда в задаче B нужно было оценивать претендентов на вакансию, испытуемым на 79% чаще удавалось выбрать оптимального кандидата, а это говорит о более высоком качестве принятия решений при работе со сложной информацией.

На составление плана возобновления участники тратили меньше минуты, а преимущества он давал весьма существенные. Этот простой и необременительный метод инвентаризации прерываемой задачи и краткого планирования дальнейшего к ней возвращения помогает мозгу справиться с напряжением, когда нужно ее отложить и переключиться на другое дело.

Можно возразить, что составить план возобновления не так просто, когда, например, от работы отвлекает начальник или важный клиент. Но вопрос в том, как это преподнести. Скорее всего, это даже оценят, если вы попросите разрешения быстро сделать пару пометок по текущей задаче и поблагодарите за то, что вам дали возможность всецело сосредоточиться на обсуждаемом вопросе. И помните – когда вы прерываете кого-то, можно тоже предложить человеку записать план возобновления, чтобы у него была возможность вас выслушать не отвлекаясь. И еще одно дополнительное преимущество: отвлекающие вас коллеги могут задуматься и оценить, так ли срочен вопрос, чтобы кого-то побеспокоить.

Об авторах: Софи Лерой – преподаватель Школы бизнеса Вашингтонского университета в Ботелле; Тереза Гломб – профессор кафедры организационного поведения Школы менеджмента Карлсона при Университете Миннесоты

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь – https://hbr-russia.ru/karera/upravlenie-vremenem/834362