Как сохранить работу в кризис

Во время экономической нестабильности мы почти привыкаем к новостям о сокращении персонала и остановке найма. Но когда такие новости случаются в вашей компании, становится не до шуток.

Мы много лет наблюдали за тем, как сокращают людей, и исследовали, как ведут себя сотрудники в стрессовых ситуациях. Мы заметили, что работу сохраняют чаще всего те, кто смотрит правде в глаза и строит четкие планы на будущее, хотя без удачи тоже не обойтись. И хотя вы не можете повлиять на решения о сокращении штата, многое в ваших руках. Что же сделать, чтобы карьера не застопорилась и вы не пали жертвой сокращений?

Партнер в брюссельском офисе McKinsey & Company, пользовавшийся уважением коллег, обучил много младших консультантов. Когда его спрашивали, как получить повышение, он всегда отвечал: «Хочешь быть партнером – веди себя как партнер». Этот совет, что важно, можно применить к другой ситуации: хотите избежать дамоклова меча сокращений во время рецессии – действуйте так, словно он над вами не висит.

Изучив, как мыслят те, кто сохранил работу, можно обнаружить неожиданный парадокс. Чтобы составить план по выживанию в условиях сокращений, требуется реализм, близкий к пессимизму, но, чтобы придерживаться этого плана, нужно, напротив, стать оптимистом. Пристально следите за ситуацией, но действуйте уверенно и бодро. Исследования доказывают: очень важно, чтобы окружающим было с вами комфортно. В статье Тицианы Кашаро и Мигеля Соузы Лобу «Умные уроды, симпатичные дураки и отношения в коллективе» из «HBR Россия» за август 2005 г. говорится: хотя все предпочитают работать с харизматичным умницей, а не со страшненьким тупицей, в трудную минуту люди обращаются к тому, кто близок им по духу, а не к более компетентному, но менее понимающему коллеге. Необязательно срывать овации поклонников, входя в офис, достаточно быть веселым и на одной волне с коллективом. Главное – не портить людям настроение, бесконечно напоминая, в каком подвешенном положении они находятся. Кто захочет иметь дело с нытиком? Чем позитивнее вы будете настроены, тем легче окажется контролировать ситуацию.

Чтобы выжить, надо смотреть далеко вперед. Как писал Зигмунд Фрейд в своей работе «Печаль и меланхолия», важнейшее отличие скорби от депрессии в том, что скорбящий с легкостью может представить себе время, когда в его жизни вновь будут радость и смысл.

На работе лучший способ сосредоточиться на будущем – проявить заботу о заказчиках, ведь без них в этом будущем работы не будет ни у кого. Очень важно предвосхищать потребности клиентов – как внешних, так и внутренних. Докажите, что вы нужны компании и занимаете свое место, хотя ваши задачи в новых экономических условиях могли измениться. Вас будет труднее сократить, если клиенты считают вас незаменимым.

Универсальность тоже повышает шансы на выживание. В одной фирме топ-менеджерам приходилось занимать сразу несколько должностей, чтобы сократить издержки. Когда новый исполнительный директор решил, что ему нужен глава администрации, он выбрал человека, согласившегося совмещать эту работу со старой (он руководил отделом кадров), и компании не пришлось расширять штат. Реорганизация и консолидация требуют серьезных изменений, поэтому менеджеры должны проявлять гибкость. Подумайте, что можете сделать для фирмы, применив навыки, о которых начальство пока не подозревает. Например, менеджер по маркетингу, раньше преподававший в школе, может взять на себя обучение специалистов по продажам и обслуживанию клиентов. Кризис наверняка даст вам массу возможностей проявить себя. Сокращение обычно затрагивает все уровни организации, а это значит, что везде могут образоваться лакуны.

Наконец, если хотите сохранить работу, будьте готовы усмирить свое эго. Рассмотрим случай Анны – менеджера крупной страховой компании из Новой Англии. Во время реорганизации Анна и ее коллега, у которого было на порядок меньше опыта, претендовали на одну должность. Узнав, что она и весь ее отдел будут подчинены департаменту этого коллеги, Анна поняла: чтобы не потерять место, ей придется поддержать нового руководителя. Она сделала это публично. В ответ тот проявил к ней уважение и лояльность. Действия Анны показали, как она дорожит работой в компании, и начальство это заметило. Год спустя она получила новые полномочия и вошла в совет директоров.

Поддержите руководителей

Нестабильные времена – испытание и для лидеров. Им вовсе не хочется увольнять людей: большинство называют эту обязанность мучительной. Необходимость анализировать требования вышестоящего начальства и решать, как проводить преобразования, нервирует их и отнимает у них массу времени. В такой период не стоит просить о повышении или спорить о названии должности. Лучше постарайтесь помочь руководству отстоять ваш отдел. Если босс работает над планом реструктуризации и просит предлагать идеи, придумайте несколько реалистичных решений. Не противьтесь переменам – сплотитесь вокруг них.

Может показаться, что сочувствие начальнику, который готов выгнать вас с работы, противоестественно. Тем не менее ученые доказали: демонстрация эмпатии к тем, кто сильнее нас, может быть оправданной. Чем лучше ваши отношения с руководителем, тем меньше – при прочих равных – ваши шансы быть сокращенным. Способность к эмпатии укажет на вашу зрелость – качество, которое высоко ценится в компаниях не в последнюю очередь потому, что понимающее поведение заразительно.

Способность объединять и вдохновлять коллег очень полезна и в благополучные периоды, а в кризис просто бесценна. Это подтверждает пример международной финансовой компании, вынужденной сократить штат на 20%. Видя подавленное состояние коллектива, глава отдела кадров попросил вице-президента по обучению и развитию Айзека подбодрить людей. Тот набрал добровольцев и запустил корпоративное радиошоу, которое увлекло даже скептиков. Среди прочего они запустили мыльную оперу: сотрудники всех должностных уровней веселились от души и с нетерпением ждали новой серии. Этот сериал стал для топ-менеджеров уникальной платформой – с его помощью они доносили до коллектива важную информацию – например, о квартальных достижениях и изменениях в структуре организации. В реорганизованной компании Айзек занял должность директора по развитию менеджмента и лидерства.

Покажите преданность компании

Вуди Аллен сказал, что 80% успеха зависит от умения быть на виду. В кризис это особенно верно. Начните ходить на все необязательные и неофициальные встречи, которые всегда пропускали. Станьте заметны. Выйдите из кабинета и пройдитесь по этажу, поговорите с народом. Примите участие в корпоративных выездах. В трудные времена руководству нужны сотрудники, которые готовы во всем принимать участие. Результаты не так важны.

Лояльные сотрудники умеют быстро ориентироваться. Приведем пример. Линда была вице-президентом по производству в крупной фирме, в которой шло сокращение затрат. Чтобы персонал разных отделов не выполнял одинаковую работу по выплате компенсаций, обучению менеджеров и стратегическому планированию, руководство решило создать единые центры обслуживания. Идея никому не понравилась. Работа в центрах казалась не такой значимой, как в небольших отделах, обслуживающих конкретные подразделения. Сотрудники штаб-квартиры тоже теряли статус, а раньше они выступали экспертами по общекорпоративным делам. При появлении вакансий в единых центрах многие отказались претендовать на них в надежде, что начальство заметит этот демарш и отменит свое решение. Линда же подала заявление на должность в едином центре. Так она моментально продвинулась по службе. А многие из тех, кто сопротивлялся переменам, потеряли и ту работу, которая у них была.

Многие подумают, что менять поведение или привычки – значит наступать на горло собственной песне и пора просто сменить работу. Какой бы политики ни придерживалась организация, ей выгодно, чтобы люди увольнялись сами. Руководству намного проще проводить до двери того, кто и сам подумывал поменять работу, чем убивать надежды того, кто держался за свое место.

В любом случае во время экономического спада придется задействовать все таланты. Однако позитивное отношение к происходящему, готовность помочь руководству и преданность компании существенно повысят ваши шансы сохранить работу.

Об авторах: Джанет Бэнкс – бывший управляющий директор FleetBoston Financial, бывший вице-президент Chase Manhattan Bank по развитию лидерства и планированию преемственности. Дайан Кутю – бывший директор по коммуникациям с клиентами в Banyan Family Business Advisors.

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь.