Четыре принципа нетворкинга успешных женщин
Как им удается создать мощную сеть контактов и приобрести влияние
Женщин реже, чем мужчин, назначают на высшие посты в руководстве, и этот факт часто объясняют тем, что женщины не вхожи в неформальные влиятельные круги в компании и в отрасли. Одни считают, что виной всему стереотипы: высокопоставленным мужчинам проще найти общий язык с другими мужчинами. Кто-то думает, что у женщин просто не остается времени на нетворкинг, ведь на них взваливают множество дополнительных обязанностей по работе и дому – от организации порядка в офисе до воспитания детей.
Исследование, проведенное недавно, проливает свет на стратегии, которые используют женщины – талантливые нетворкеры. «Я встречалась со многими женщинами, мы говорили о том, как налаживать контакты, с какими трудностями это сопряжено и как они и их компании могли бы улучшить процесс нетворкинга. Я поняла, что все работы на эту тему или слишком узки, или уже устарели, – рассказывает ведущий автор исследования Инга Карбони, преподаватель Школы бизнеса Мэйсона при Колледже Вильгельма и Марии. – На многие вопросы у меня не было ответов».
Сначала исследователи проанализировали собранные за 15 лет анкетные данные 16 500 мужчин и женщин, работающих более чем в 30 компаниях из разных отраслей. Затем опросили несколько сотен женщин-руководителей. В результате удалось выявить четыре основные характеристики, отличающие женщин – эффективных нетворкеров. В ряде случаев они совпадали с характеристиками, присущими успешным мужчинам, но были и тонкие, но важные отличия.
Вот четыре тезиса, характеризующие действия женщин, которые умело выстраивают сеть профессиональных контактов.
HR-директор Ford Motor Company и теория шести рукопожатий
Вот уже 21 год Джули Лодж-Джарретт работает в Ford Motor Company. Сейчас она директор по кадрам, а один из ее главных проектов – налаживание прочных связей в компании, штат которой насчитывает 73 000 человек. В разговоре с HBR она поделилась мнением о проблемах, с которыми сталкиваются женщины, стремящиеся завести профессиональные контакты на работе. Вот несколько выдержек из беседы.
HBR: Как вы, женщина-руководитель, строите сеть контактов?
Джули Лодж-Джарретт: Я почти всегда была единственной женщиной в руководстве. Развивая сеть контактов, я старалась придерживаться двух принципов: искренности и целесообразности. Я заводила знакомства с людьми не из-за их статуса и не потому, что хотела, чтобы они обо мне узнали. Я пыталась понять, с кем мне нужно познакомиться и с какой целью, а потом назначала им встречу, чтобы посоветоваться по какому-нибудь вопросу. Когда даешь людям понять, что хочешь чему-то научиться, они охотно делятся опытом и идеями.
Затем, если у меня возникали дополнительные вопросы, я просила уже знакомых людей связать меня с кем-нибудь еще. Кажется, что в такой огромной организации сложно создать обширную сеть контактов. Но здесь как в теории шести рукопожатий: люди ближе, чем кажется.
– Возникали ли у вас проблемы?
– Я плохо умею отказывать, когда просят о помощи, но в работе всегда руководствуюсь принципом: лучше отказать, если нужно выкроить время на что-то более важное. Этому же я учу коллег. Главное – всегда расставлять приоритеты.
– Вы изучали, как женщины в руководстве Ford заводят связи?
– У нас было исследование, которое касалось женщин, некоторое время занимавших высшие должности, но потом ушедших с них. По их словам, им не нравилось работать в руководстве, потому что они чувствовали себя изолированными и оторванными от коллектива. А у тех, кто остался, как правило, уже была развитая сеть контактов. К тому же у них были наставники или кураторы, которые помогали им налаживать связи.
– Как вы помогаете женщинам в компании совершенствовать навыки нетворкинга?
– Мы организуем тренинги, на которых мужчины и женщины делятся профессиональным и личным опытом. Оказалось, такие мероприятия гораздо эффективнее онлайн-программ по борьбе с предубеждениями. Сейчас мы налаживаем взаимодействие женщин из разных подразделений и представительств: например, группа женщин из отделов финансов общается с женщинами из индийского офиса. Мы разрабатываем тренинг для талантливых женщин, чтобы обучать их технике нетворкинга. Еще мы стараемся поддерживать диалог между сотрудниками и руководителями высшего звена, большинство из которых мужчины. У нас есть так называемый совет «Мустанг», в который входят женщины, занимающие ключевые должности. Они регулярно проводят встречи с генеральным директором Джимом Хэкеттом. Мы хотим, чтобы все наши сотрудники заводили новые полезные знакомства не только в компании, но и за ее пределами. Этот принцип у нас называется «Оглянись вокруг».
Не боятся отказывать. Большинство исследователей, в том числе Инга Карбони, сходятся в том, что женщины в целом охотнее соглашаются помочь коллегам, чем мужчины. Но, как утверждает Роб Кросс, соавтор Карбони из Колледжа Бэбсона, женщины-руководители, которые успешно занимаются нетворкингом, понимают, что, «соглашаясь на что-то одно, одновременно отказываешься от чего-то другого». Для его знакомой, топ-менеджера компании из Кремниевой долины, это стало своего рода девизом. Они вычищают из ежедневников второстепенные задачи, отказываются от мелких поручений, эффективно проводят совещания, упорядочивают переписку и выделяют время на размышления и принятие важных решений. При этом они не душат в себе естественное желание сотрудничать с коллегами – напротив, они делают это так, чтобы одновременно завязывать важные контакты и показывать себя в выгодном свете.
«К женщинам, какую бы должность они ни занимали, чаще обращаются за помощью и советом, – сообщает Карбони. – Когда мы спрашивали их, что случится, если им придется ответить отказом, они признавались, что им будет неловко». Однако, добавляет она, исследование однозначно показывает: женщины, поднявшиеся на верхние ступени карьерной лестницы, «более вдумчиво» подходят к планированию времени. Компании не должны оставаться в стороне: не самые очевидные командные задачи нужно равномерно распределять между мужчинами и женщинами, а также объяснять руководителям, особенно женщинам, как важно отдавать приоритет первоочередным делам.
Регулярно обновляют сеть контактов. Результаты исследования доказывают, что у большинства женщин образуются более тесные связи, чем у мужчин, в особенности с коллегами-женщинами. Эти связи со временем укрепляются и становятся взаимными. Как отмечают Карбони и Кросс, иногда это может быть преимуществом – например, от старых знакомых можно узнать о любопытных возможностях или интересной вакансии. Но в динамично меняющейся организации, где нужно постоянно подстраиваться под новые требования и задачи (т. е. практически везде), безоглядная верность старым связям может быть опасна.
У успешных женщин сети контактов более гибкие. Они понимают, когда нужно отодвинуть старые знакомства на задний план (решительно разорвать отношения или прекратить их поддерживать) и развивать новые. Кросс приводит такой пример: «Когда у вас переломный момент на работе или начинается новый проект, нужно думать о целях и людях, которые помогут их достичь. Это могут быть цели, связанные с политикой (заручиться поддержкой лидеров мнения), развитием (получить новые навыки), инновациями (найти новые идеи), передовым опытом (выявить людей, которые знают, как работать эффективно)». Вероятно, такой подход некоторым женщинам покажется манипулятивным и беспринципным, но, когда то же самое делают мужчины, это считается нормальным, ведь «работа прежде всего». Кросс утверждает, что у профессиональных отношений есть «срок годности». Да, старый знакомый, с которым можно посоветоваться, пригодится всегда, но нельзя забывать о новых связях. Компании могут поддерживать женщин, внедряя такие практики, как анализ контактов перед запуском проекта или при оценке результатов работы.
Стремятся максимально диверсифицировать контакты. Женщины – топ-менеджеры, которым лучше всех удается налаживать связи, общаются с людьми, работающими на разных должностях, из разных подразделений, городов и стран. Те, у кого дела с нетворкингом обстоят хуже, так не поступают: они не хотят выходить из зоны комфорта или считают подобное поведение неискренним. «Некоторые женщины говорили, что им уютно в сложившемся кругу», – рассказывает Карбони. Они неохотно выбираются из него, опасаясь «негативной реакции» и не желая «распылять силы». Но выходить за привычные рамки важно и мужчинам, и женщинам: без этого крайне сложно оценивать новую информацию, руководить инновационной деятельностью и совершенствоваться. Кросс советует периодически спрашивать себя: «С кем из руководителей компании я еще не очень хорошо знакома?» Начинать общение с ними следует не с фразы «Вот что мне нужно», а с предложения выпить по чашечке кофе и обсудить перспективы совместной деятельности. В ряде компаний, например в Ford и Booz Allen Hamilton, регулярно организуют встречи перспективных женщин-менеджеров из разных подразделений и руководителей высшего звена.
Пользуются своим обаянием и проявляют себя как приятные собеседницы. Как показывают данные более чем 20-летних исследований, лучшие сотрудники – те, кто способен заряжать энергией и жаждой деятельности и, соответственно, вдохновлять на эффективную работу. Женщины, которым хорошо удается налаживать связи, в отличие от остальных, проявляют одновременно компетентность и эмпатию, ум и эмоциональный интеллект, ведь на этом, согласно исследованиям, строится доверие. «Самые успешные в нетворкинге женщины не склонны преуменьшать свои знания, навыки и достижения. Они сразу показывают, что способны на многое, – отмечает Кросс. – Но при этом они вовлечены в диалог, шутят, жестами демонстрируют расположение и внимание к собеседнику, внимательно слушают коллег».
Об исследовании: How Successful Women Manage Their Networks, Inga Carboni et al.