Светлана Можаева: «В России женщина купит брендовое платье в Familia, а всем скажет, что в ЦУМе»

Светлана Можаева пришла в сеть магазинов офпрайс-товаров Familia в 2011 г. на пост финансового директора, успев поработать на аналогичных позициях в «МТС-ритейле» и «Утконос онлайне». Как говорит Можаева, в Familia перед ней была поставлена задача сделать финансы максимально прозрачными и понятными. Через год компания впервые сделала МСФО-отчетность и начала совершенствовать систему закупок. В 2015 г. несколько месяцев исполняла обязанности генерального директора Familia и вела переговоры с двумя будущими финансовыми инвесторами – Goldman Sachs и Baring Vostok, – а затем и со стратегическим инвестором – американской сетью офпрайс-магазинов TJX, которая в 2019 г. купила 25%-ную долю компании.

В кресло генерального директора Familia Можаева села в разгар первого локдауна – в апреле 2020 г. «Когда [предыдущий гендиректор] Константин Надеждин покинул компанию, я понимала, как эта машина работает и как ею управлять», – говорит она. Потери в 8% по итогам пандемийного года Familia с лихвой компенсировала еще в I квартале 2021 г. Для крупного офпрайс-игрока «волатильное время – время возможностей», считает Можаева. В интервью «Ведомостям» она рассказала, почему сектору офпрайс одежды, обуви и других товаров пришлось легче, чем регулярным фэшн-ритейлерам, и как бизнес-модель Familia позволяет делать большие скидки на оригинальные брендовые вещи.

– Разница огромная. Дискаунтеры продают дешевые [по определению] вещи. Продают дешево. И, как правило, это вещи не слишком высокого качества. Мы же покупаем качественный товар у регулярных ритейлеров и производителей – это не распроданные к концу сезона остатки коллекций или товар, возникший в результате ошибок планирования и производства. Берем его, как правило, по очень выгодной цене, с глубокой скидкой. Почему мы получаем такую цену? Ритейлерам в конце сезона нужно избавиться от залежавшегося товара, чтобы освободить полки для новой коллекции. Им важно, чтобы товар предыдущей коллекции, идущий на распродажу, не конкурировал с новым ассортиментом. Поэтому есть такие бизнесы, как наш. Офпрайс глобально представлен такими крупными игроками, как TJX Companies, Ross Stores, Burlington. США – это родоначальник сегмента. Есть специальные компании, которые покупают эти стоки и торгуют ими только в офлайне.

Наша скидка составляет до 85% от первоначальных розничных цен. Для российского покупателя это особенно важно. Ведь три четверти населения страны имеют доход до 45 000 руб., поэтому они не могут не думать про цены, для них важна value (ценность), которую мы можем им предложить. Кроме того, россияне традиционно являются очень brand conscious (любят брендовые вещи). Возможно, Советский Союз повлиял на это. Я слышала, когда в США все еще был открыт Century 21, тоже один из игроков в сегменте офпрайс, 80% выручки делали русские, которые приезжали на Манхэттен. Российский покупатель, конечно, в чем-то имеет отличные от американцев культурные особенности. В США, например, девушка купит платье в офпрайс-магазине, придет на работу, скажет: «Смотрите, девчонки, я молодец, я так выгодно купила такое платье». А у нас женщина купит платье в Familia, а скажет: «Я купила в ЦУМе». А для молодого поколения, если рассматривать его отдельно, важны ESG-принципы. Мы считаем, что экологичность заложена в ДНК офпрайс: мы даем вторую жизнь товару. Иногда товар, который мы купили у поставщика, был бы утилизирован, если бы не попал к нам.

– А у нас такого нет. Регулярный ритейлер заказал себе коллекцию, произвел ее, привез, положил на полку – и на все, что в конце сезона не продал, он делает распродажу или продает это офпрайс-игроку. А у нас нет коллекций и ассортиментной матрицы, мы покупаем товар всегда, круглогодично, еженедельно. У байера (закупщика) еженедельно и даже ежедневно обновляется open to buy – это план закупки, который система рассчитывает для каждого байера. Он по всему миру ищет новые предложения и новых вендоров. У нас большая база поставщиков – именно для того, чтобы иметь гибкость и возможность вовремя поставить тот товар, который нам необходим здесь и сейчас. Мы всегда в моменте что-то покупаем, но для большей гибкости всегда оставляем для себя часть планов открытыми, чтобы иметь возможность среагировать и адаптироваться под конкретную ситуацию. Например, погода не сложилась – тогда мы просто не купим избыточный товар. И наоборот, отличные продажи – тогда байер быстро докупит все, что нам еще необходимо. Гибкость бизнес-модели дает нам весомые преимущества.

В отличие от регулярного ритейла, который в конце сезона начинает уценивать коллекции, у нас переоценки бывают ежемесячно, по графику. Наша система умеет анализировать все товарные остатки и определять тот товар, который оборачивается хуже норматива, и тогда система дает ему уценку.

– Уцениваем товар до тех пор, пока он не продастся. У любого товара есть своя цена, и любой товар продается, вопрос за сколько и с какой маржинальностью для нас. Мы последнее звено, за нами никого не остается. И это тоже является важным фактором, почему бренды с радостью нам продают свои стоки. Мы не подсвечиваем бренды в торговом зале или онлайн – и это критически важно, потому что, по сути, мы получаем специальную цену от поставщика именно за то, что являемся конфиденциальным каналом утилизации его стоков. Для нас важно, и для бренда важно, чтобы наши взаимоотношения и цены не афишировались. В наших магазинах товар конкретного бренда будет замиксован среди тысяч других брендов и просто незаметен. Мы много раз проводили с разными брендами эксперименты: даже если мы садились в одном и том же ТЦ, никакой каннибализации с продажами бренда не происходило.

– Мы накопили опыт работы с огромным количеством брендов, и у нас уже есть статистика, понимание цены почти для любого товара. Каждый раз, когда байер хочет купить какой-то бренд, какой-то лот, он обязан заглянуть в историю и проанализировать исторические данные на такой же или аналогичный товар, которые показывают, как этот бренд продавался, как воспринимался в предыдущих сделках нашим покупателем. Какие были модели? Какая была цена? Он обязательно должен проверить информацию, по какой цене такой товар можно купить на розничном рынке в моменте. Ведь наша цена всегда должна быть выгоднее. В зависимости от этого байер принимает решение о ценообразовании. Бывает так, что он ошибается, иногда с моделью что-то не так. Такой товар мы уцениваем.

– Готовых байеров для сегмента офпрайс нет в России вообще. Довольно часто мы вынуждены брать людей с минимальным опытом, у нас даже есть совместные программы стажировки с ВШЭ, мы учреждали грант и выплачивали стипендии. Задача байера – найти товар и договориться с поставщиком продать его нам с уникальной скидкой. Но важно понимать, что мы не работаем вкороткую, мы нацелены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений с поставщиком, и это даже еще более важная работа, чем просто получить какой-то товарный лот. Причем для того, чтобы поддерживать необходимую для нас гибкость в закупках, поставщиков в портфеле должно быть много, ты должен уметь с ними налаживать доверительные отношения. Поэтому у нас в компании работает корпоративный университет, где мы байеров обучаем с точки зрения анализа товара, анализа сделок, учим формировать долгосрочные отношения с поставщиком. Именно в этом секрет успеха бизнеса. Байер должен всегда знать, где взять товар, хоть посреди ночи его разбуди. В том числе мы их учим языкам – английскому, итальянскому и др., ведь около половины поставок у нас от иностранных поставщиков. В структуре импорта превалирующую долю занимает Европа: в основном Италия, Германия и Великобритания. Сейчас Францию развиваем активно, у нас успешно работает там сорсинговый офис.

– У нас очень много, вы будете смеяться, людей с филфака и других абсолютно гуманитарных специальностей.

«Практически ежедневно мы вывозим в зал новые товары»

– Сегодня у нас около 270 товарных групп. Традиционно мы начинали с одежных категорий: одежда и обувь – мужская, женская и детская. Сейчас одежда составляет около 60% нашего ассортимента. Тем не менее мы исторически были представлены широким ассортиментом и постоянно работали над ним, экспериментировали. В пандемийное время, после локдауна 2020 г., у нас очень хорошо растут такие категории, как товары для дома, аксессуары, детские игрушки, прикассовая зона с продуктами питания и товарами для красоты. У нас также представлены сумки и чемоданы, белье, спортивные товары, есть книжки, канцелярские товары, товары для животных, бытовая химия и косметика. Это, конечно, нерегулярный ассортимент, он постоянно ротируется, это тоже определенный наш секрет. Практически ежедневно мы вывозим в зал новые товары. Мы не храним товар: средняя оборачиваемость на складе – около трех дней. Чем быстрее мы умеем работать (а мы умеем быстро работать), тем мы эффективнее. 

– Мы чувствуем тут определенную синергию: с расширением ассортимента покупатель получает больше возможностей сделать покупку. Например, не так давно мы начали развивать прикассовую зону – Q-line: мы почувствовали, что покупатель очень хорошо реагирует на косметику, на продукты питания. Мы, например, везем пасту из Италии или оливковое масло. Эта история помогла нам увеличить конверсию и количество позиций в чеке.

– В ТЦ «Ривьера» у нас есть пилот: мы открыли отдельный формат Familia Home. В пандемию именно категория «товары для дома», а также «спортивные аксессуары» показали наиболее существенный рост и стали локомотивом нашего like-for-like роста. В 2020 г. у нас каждый магазин стоял 2,5 месяца, однако снижение выручки составило всего 8% к 2019 г., и при этом у нас был положительный like-for-like по дням, когда мы были открыты, – почти плюс 3%.

– KPI очень простой: эффективность магазина не должна быть хуже, чем в наших больших традиционных магазинах. Но мы пока в процессе тестирования этого формата и его экономики.

«Мы осознанно не идем в онлайн»

– Мы осознанно не идем в онлайн из-за того, что считаем необходимым соблюдать правила игры: обеспечивать конфиденциальность реализации стоков брендов. Для поставщиков это важно, а значит, и для нас это важно, ведь это суть нашего бизнеса. Более того, именно это защищает нас от того, что подобные игроки появятся онлайн. Бренды следят за такими вещами и никому не позволят такие цены, как у нас, повесить в онлайне. Это табу.

– Индикативные чаще всего. Или если бренд нам это разрешает. Скорее в онлайне мы стараемся объяснить, что такое офпрайс и Familia, как работает наша концепция.

– Когда товар заходит в наш дистрибуционный центр, именно система решает, куда конкретно направить эту единицу товара. Система анализирует порядка 30 разных критериев для каждого магазина: наличие плана на эту товарную категорию, не превышен ли там процент бренда, размера и т. д. Например, с помощью нашей системы мы ограничиваем количество единиц на SKU, отправляемое в розницу, чтобы не допустить избыточной глубины на полке. Мы тем самым подстегиваем эффект «охоты за сокровищами» для наших покупателей.

Продолжая тему онлайна... Поскольку мы закупаем остатки коллекций и у нас большое количество маленьких лотов, у нас нет необходимой глубины на цветоразмер, потому что это сток. Соответственно, при попытке реплицировать подобный бизнес онлайн получилась бы крайне дорогая логистика и остальные процессы. В некоторых случаях сделать фотографию на такой товар с минимальной глубиной будет дороже, чем себестоимость этого товара. И это тоже является ограничителем.

– Скорее нет, чем да. Но совершенно точно мы чувствуем положительную сторону в развитии рынка онлайн, потому что это способствует развитию трендов смарт-шопинга и рационализации поведения. Как это работает? Покупательница приходит в магазин, находит вещь любимого бренда, а дальше она обязательно заходит на маркетплейс сравнить цену. И наша цена всегда будет выигрывать.

– Мы считаем, что глобально в России у нас конкурентов нет, мы конкурируем с самими брендами, особенно в период сезонных распродаж. А если говорить про игроков сегмента офпрайс, то рынок в России не развит. Проникновение офпрайс в России составляет менее 1% сегмента фэшн и lifestyle, в США – порядка 7%, т. е. нам есть куда расти и потенциал огромный. Есть несколько компаний, работающих в нашем сегменте в России, однако мы имеем большой отрыв по количеству магазинов. Наш бизнес очень тяжело реплицировать.

«В то время еще процветали барахолки»

– Первый магазин Familia был открыт в Москве в 2000 г. Интуитивно основатели (предприниматели из Твери Дмитрий Луковников и Герман Ошкордин. – «Ведомости») начали бизнес в соответствии с принципами офпрайс, и в бизнес-модель изначально было заложено, что мы покупаем и продаем стоки, работаем в формате department store. В то время еще вовсю процветали барахолки, и наши магазины выгодно отличались тем, что мы предлагали цивилизованный формат торговли, где под одной крышей представлен огромный ассортимент качественного товара по отличным ценам.

С 2006 г. мы начали выходить в регионы, а позднее стали активно наблюдать, как работают наши американские коллеги.

В 2013–2014 гг. мы провели ребрендинг и релукинг магазинов и стали еще более четко транслировать рынку, каковы основные принципы и преимущества офпрайс. Раньше этого слова никто не знал. На первых порах было тяжело объяснить, что мы торгуем исключительно оригинальным товаром. С этим у нас иногда были определенные сложности при выходе в новые регионы. Например, при открытии первых магазинов в Сибири мы сталкивались с тем, что там достаточно много было представлено сетей с поддельным ассортиментом и объяснить покупателю, почему у нас топ-бренд стоит в 10 раз дороже, чем у соседа, очень непросто. Поэтому было проще развиваться в миллионниках – их жители часто выезжали за границу, и им объяснить специфику концепта было гораздо легче.

Когда я пришла в компанию, то слышала от основателей: нам не нужно много магазинов, пусть их будет немного, но каждый магазин будет звездным с точки зрения эффективности. В конце 2016 г. к нам присоединились фонды, финансовые инвесторы – Goldman Sachs и Baring Vostok. Примерно в то же время или чуть раньше мы стали думать о том, что, так как бизнес показывает стабильные финансовые результаты и развитие, определенный уровень зрелости, мы можем скорректировать свой подход к темпам развития. Время показало, что мы умеем масштабироваться без потери в эффективности, с короткими сроками окупаемости, с отличным денежным потоком.

«Услуги по маркировке – это деньги и время»

– Если говорить про миллионники, то, возможно, да. Хотя очень тревожит развитие и процветание таких форматов, как секонд-хенды и сетевые магазины низких цен с дизайнерскими брендами на полках. Потому что я точно знаю, заходя в такие магазины, где продаются дизайнерские бренды, что их там быть не может. Но при этом маркировка-то работает: я лично мобильным считываю код и система не выдает ошибку. Я не знаю, как это получается.

– Стратегически системы маркировки и прочие регуляторные инициативы должны как раз свести на нет продажи подделок, и мы бенефициары этого процесса. Но, с другой стороны, в моменте это требует ресурсов и очень трудоемко – маркировка приводит к удорожанию операций обработки, а также удлинению сроков подготовки товара к продаже, а ведь скорость для нас является наиважнейшим фактором эффективности.

Мы вынуждены использовать транзитные склады для этого и платить иностранному подрядчику, который оказывает нам услуги по маркировке. А это и деньги, и время. Даже для таможенной очистки не требуется такой детализации, как для получения кодов маркировки.

– У нас несколько транзитных и таможенных складов на территории Латвии, России и Белоруссии. Раньше транзитные склады нужны были только для сложных поставок, когда поставщик не мог, например, нам предоставить полные характеристики товара для таможни, а сейчас – для всех поставок, содержащих товар, подлежащий обязательной маркировке. Нам тут тяжелее, чем регулярному ритейлу, потому что, как правило, они делают маркировку на фабриках.

«Каждый наш магазин не похож на другой»

– Мы ожидаем, что российский рынок в офпрайс-сегменте будет активно развиваться вслед за западными примерами. И действительно, кризисное время этому только способствует, потому что усиливаются рационализация трат и погоня за покупками, лучшими по соотношению цены и качества. Поэтому у офпрайс большой потенциал для дальнейшего развития. Например, к концу этого года у нас будет 390 магазинов, а в начале года было 317. Такой же примерно рост в процентах мы планируем поддерживать в следующие несколько лет.

Мы несколько затормозили развитие в 2020 г. и первый раз в истории показали отрицательную динамику по продажам. Но это потому, что мы простаивали достаточно длинное время, в среднем 75 дней на каждый магазин сети, что составляет более 20% календарного года, а потеряли в продажах мы 8%. Но даже в 2020 г., уже после начала пандемии, мы успели открыть большое количество магазинов.

– Конечно, мы, как и все в ритейле, ощущаем влияние непростой ситуации с грузоперевозками. Ощущается рост фрахтовых расходов, и есть задержки поставок, особенно с азиатского рынка. Но у нас большая часть импорта приходится на Европу. Также нам помогает гибкость бизнес-модели, когда мы можем заместить одну поставку другой. Регулярному ритейлеру тяжелее: они произвели, например, коллекцию SS и может так случиться, что в декабре они не смогут привезти часть товара или откажутся от него из-за высоких логистических затрат и нарушения сроков. И тогда у нас будет возможность купить такой товар с дополнительной скидкой. Мы считаем, что для нас волатильное время – время возможностей. Отчасти похожую ситуацию мы видели в 2020 г., когда нам удалось купить товар, который был произведен для европейской розницы, но вследствие длительного локдауна везти его в регулярные магазины стало бессмысленно. Это в том числе повлияло позитивно на наши продажи в прошлом году.

– Пока нет. У нас сейчас один дистрибуционный центр. В стратегии до 2025 г. мы видим появление еще одного-двух.

– На Дальнем Востоке нас нет, это единственный регион, где мы отсутствуем. Логистика дорогая. В настоящий момент мы используем только автоперевозки.

– У нас нет прямых поставок от поставщика в магазины. Мы аккумулируем все товары в дистрибуционном центре и только потом распределяем их по правильным магазинам. Думаю, мы что-то будем менять, потому что, если мы решим выйти в какую-нибудь из европейских стран, нам нужно будет менять товарные потоки. В чем-то это будет легче, потому что, например, в России мы не можем торговать некоторыми брендами, поскольку здесь есть их эксклюзивный дистрибутор. И это, кстати, российская особенность: очень много дистрибуторов, которые работают на эксклюзивных правах с брендодержателем. В Европе эксклюзивных соглашений меньше.

– Да, у нас уже есть один магазин в Белоруссии – в Минске, мы планируем развиваться в этой стране. Мы изучаем Казахстан, а также страны Восточной Европы.

– У нас стрит есть, но его немного. С дальнейшим развитием нашего бизнеса и всего сегмента будем потихоньку увеличивать количество стритовых локаций. Мы не видим какого-то большого даунсайда в данном случае, мы умеем это делать, более того, мы сами генерим трафик: у нас очень высокая конверсия, если сравнивать с другими фэшн-игроками – в разы выше. Мы спокойно можем позволить себе иметь магазин в стрите, понимая, что никаких якорей, кроме нас, тут [в ТЦ] нет.

– Мы считаем, что у нас все еще огромный потенциал в Москве и Петербурге: здесь много покупателей, достаточно высокий доход у населения и хорошее понимание сегмента офпрайс. Но мы планируем расширяться и в регионах. У нас уже сейчас есть города с населением менее 200 000, даже с населением 100 000, и наши магазины успешно в них работают.

– Каждый наш магазин не похож на другой с точки зрения товарного наполнения. Наша система умеет наполнять магазины, исходя из потребностей покупателей в конкретной локации. Например, мы открываем какой-то магазин в районе с новостройками. Система видит, что в этой локации очень хорошо продаются товары для дома, наполняет этот магазин в большей степени товарами для дома.

– Да, это он и есть. Мы его обучаем непрерывно, постоянно дорабатываем алгоритмы.

«Уверена, что у инвесторов есть интерес к фэшн-ритейлу»

– Мы точно так же, как и любые другие успешные компании, об этом думаем. Когда в компанию зашли финансовые инвесторы, все понимали, что подобный сценарий может быть на повестке в будущем. Однако пока рано говорить о чем-то конкретном.

– Безотносительно конкретных планов компания регулярно встречается с широким кругом участников инвестиционного рынка, чтобы держать руку на пульсе.

– Большое количество сделок, безусловно, свидетельствует о зрелости компаний, выходящих на IPO, и высоком интересе к российским активам со стороны инвесторов. Мы считаем, что климат достаточно позитивный, но сложно предсказать, как долго он продлится.

– Я уверена, что есть.

– Пока сложно сказать, но я думаю, что разные опции возможны.

– Что такое офпрайс? Да, это так. Сделка с TJX лишний раз это подтверждает.

– О конкретных сроках говорить преждевременно. Не в этом году, это точно.

– Я не могу комментировать от лица акционеров, правильнее будет адресовать вопрос о планах непосредственно им. У нас два фаундера, два финансовых инвестора [Goldman Sachs и Baring Vostok] и один стратегический инвестор – TJX, которая, как нам видится, не просто так заходила в наш бизнес, да? TJX купила также австралийского игрока, сделала инвестицию в Familia, чем мы тоже очень гордимся, потому что это своего рода признание. Очевидно, что финансовые инвесторы рано или поздно могут принять решение о фиксировании прибыли от вложенных инвестиций, что является обычной практикой. Поэтому сейчас предсказать, как оно будет там, при листинге гипотетическом, очень сложно.