Юрий Слюсарь: «ОАК из "конфедерации" должна стать единой компанией»

В следующем году Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК) должна поставить авиакомпании «Россия» первые среднемагистральные лайнеры МС-21. Сертификация самолета должна завершиться в декабре. ОАК выполнила 680 испытательных полетов из 800, рассказал в интервью «Ведомостям» гендиректор ОАК Юрий Слюсарь.

Он подчеркивает, что потраченные на создание МС-21 220 млрд руб. и последующие инвестиции можно считать вложениями в программу развития авиапрома в целом. Корпорация рассчитывает на массированную господдержку для производства и продвижения российских самолетов, в том числе на зарубежные рынки. Прошлогодняя модель – госгарантии на поставки 59 Superjet для Red Wings, «России» и «Азимута» – заложила основы такой поддержки, но речь идет о ее расширении, в частности за счет средств фонда национального благосостояния (ФНБ), механизмы дорабатываются, говорит Слюсарь.

ОАК, в 2019 г. вошедшая в «Ростех», тогда же приступила к трансформации управления корпорацией. Слюсарь рассказывает, что сделано и что предстоит сделать, чтобы ОАК «из «конфедерации» превратилась в единую компанию».

– Реальную стоимость, конечно, мы назвать не можем, этого никто из мировых производителей никогда не делает. Это всегда предмет переговоров. Она зависит от множества факторов, включая облик самолета, размеры авансовых платежей и т. д. Мы хорошо понимаем, что стоимость должна быть сопоставима с ценой у конкурентов. Авиакомпании вряд ли будут готовы покупать технику дороже, платить лизинговый платеж, отличающийся от аналогичного платежа за самолет иностранного производства.

– Каталожная – порядка $97 млн. Каталожные цены сопоставимы с семействами Airbus 320 и Boeing 737.

– Количество полетов определяется программой наземных и летных сертификационных испытаний, согласованной с Росавиацией. По предварительной оценке, для сертификации самолета требовалось выполнить порядка 800 полетов. Это число может изменяться как в большую, так и в меньшую сторону в зависимости от возможности отработать в одном полете несколько режимов. В настоящее время самолеты совершают порядка 40 полетов в месяц. Уже выполнено более 680 полетов.

– В сертификационных летных испытаниях участвуют четыре опытных самолета МС-21-300, еще два самолета – ресурсный и статический, кроме того, еще один опытный самолет с двигателем ПД-14.

Программа сертификации обширная, машины имеют специализацию. Соответственно, самолеты могут различаться и в части испытательного оборудования, и даже в части конструкции. Например, первоначально на первых самолетах устанавливались система аварийного покидания и хвостовая опора. Но еще раз подчеркну: все самолеты принимают участие в программе сертификации. Значительная часть испытаний уже пройдена.

– Это не просто создание самолета. Это целая программа развития авиапрома, создания целого ряда новых технологических решений, композитного производства, модернизации целого ряда предприятий кооперации под программу МС-21. На сегодняшний день инвестиции составили порядка 220 млрд руб., и это не финальная цифра. Из этих средств наибольшую долю составляет НИОКР – более 170 млрд, остальные средства – это в первую очередь техническое перевооружение. Кроме того, мы инвестируем в систему послепродажного обслуживания. 

В основном инвестиции в проект – это бюджетные средства, порядка 150 млрд руб., еще более 50 млрд руб. – собственные и заемные средства, оставшаяся часть – инвестиции «Ростеха». 

«Программа 59» хорошо зарекомендовала себя»

– Напомню, решение о 59 самолетах, которое было принято в мае 2020 г., позволило в трудный период пандемии не остановить производство «Суперджета».

Президент тогда нас поддержал. Производство «Суперджетов» продолжается, предприятие в Комсомольске-на-Амуре работает. Самолет оказался еще более востребован в период пандемии, на базе «Суперджетов» российскими авиакомпаниями было открыто несколько десятков новых маршрутов, а всего за несколько прошедших лет – около 200 маршрутов. Машина стала основой парка региональных перевозок, налетывает до 8–9 часов в сутки. С точки зрения транспортной доступности, развития региональных перевозок, сохранения квалифицированных рабочих мест и наращивания темпов производства самолетов господдержка себя оправдала.

Идея совещания – то, о чем говорил министр: сохранить все лучшее из примененного подхода по 59 самолетам. Но сформировать комплексную систему поддержки с учетом использования средств ФНБ, партнерства с лизинговыми компаниями, Минпромторгом и Минтрансом. «Программа 59» за полтора года хорошо зарекомендовала себя и нуждается в масштабировании, продлении и расширении линейки самолетов.

– Механизмы еще дорабатываются. Речь идет о наборе мер государственной поддержки. Вероятнее всего, речь может идти о субсидировании процентной ставки банковских кредитов, госгарантиях, средствах ФНБ.

Все специалисты прекрасно понимают, что с первых самолетов МС-21, только сошедших с конвейера, нам самостоятельно, без господдержки, будет очень сложно обеспечить для авиакомпаний такую же экономику эксплуатации, как по Boeing 737, которых выпущено 10 000, или по Airbus 320, которых построено сопоставимое количество.

Сотни иностранных пассажирских самолетов, которые летают в нашей стране, поставлены на рынок по хорошо отработанной финансовой схеме, где задействованы серьезные ресурсы западных банков. Низкая стоимость кредитных ресурсов – 2–3%, длинный характер используемых в лизинговых схемах денег дают возможность держать умеренную ставку для эксплуатантов техники. Срок эффективной жизни самолета – 25–30 лет, лизинговые контракты заключаются на 10–15 лет. По иностранным самолетам наших конкурентов такая финансовая модель существует с опорой на иностранные финансовые институты.

Для успеха на рынке нам только предстоит сформировать столь же эффективную финансовую платформу. Каждый процент в кредитной ставке – это дополнительные миллионы рублей в лизинговом платеже авиакомпании. В этом контексте средства ФНБ, длинные деньги под низкий процент, – важнейший фактор устойчивого развития отрасли. 

Инвестиции в авиастроение – это системные инвестиции в развитие индустриальной инфраструктуры страны в целом. Иначе этим бы не занимались правительства США, Европы, Китая.

– Мы представили свои предложения, ожидаем утверждения.

– Общий кредитный портфель у нас был порядка 600 млрд руб. После реструктуризации и погашения части долга за счет господдержки и собственных средств в начале 2021 г. уровень был 320 млрд руб., на сегодняшний день портфель коммерческих кредитов составляет порядка 300 млрд руб. При этом около половины – это реструктурированная задолженность. Кроме того, с учетом реализации схемы опережающих поставок техники в интересах Минобороны мы получили дополнительно около 40 млрд руб. Это субсидируемые кредиты. 

– Во многих ведущих банках, включая наш корпоративный Новикомбанк. Сейчас портфель сбалансирован. 

– Основным источником выручки для нас по-прежнему является гособоронзаказ (ГОЗ). Кстати, в пандемию было принято важнейшее решение, коллеги из Минобороны нас поддержали, мы приступили к реализации схемы опережающих поставок техники. Это дало дополнительную загрузку в непростой период. ГОЗ – это стабильность работы, это гарантированная занятость, загрузка предприятий, серийность, но невысокая маржинальность. Мы поставляем по ГОЗу, как правило, с небольшой маржей, которой не хватает на финансирование перспективных программ. А они у нас, за редким исключением, все находятся в инвестиционной фазе. Поэтому привлечение кредитных ресурсов остается актуальным инструментом финансирования разработок.

«Элемент давления на коммерческих эксплуатантов неуместен»

– Для нас водораздел по МС-21 – достижение той серийности, которая является сейчас индикативной, т. е. 72 самолета в год. 

– По действующим планам – 2027 год. В следующем году четыре самолета должны произвести в Иркутске, далее 12, потом 24, 36 и дальше до 72 шт. в год. При этом с учетом опыта мы уже сейчас разворачиваем единую платформу послепродажного обслуживания для всей линейки гражданских самолетов. 

По мере выхода на высокую серийность количество самолетов в эксплуатации будет расти, это будут уже десятки самолетов. Соответственно, будет расти и интерес к послепродажному обслуживанию самолета как к бизнесу не только со стороны разработчиков и производителей, но и со стороны частных компаний. С точки зрения инвестиций в послепродажное обслуживание, создание складов, компетенций по ремонту комплектующих, обучение. Как мы наблюдаем это сейчас по «Суперджету», которых в эксплуатации уже полторы сотни.

– Да, различных игроков. Например, на МАКСе с «Шереметьево» мы подписали соглашение. Оно предполагает строительство ангара и центра техобслуживания. Сертификатом на техническое обслуживание и ремонт SSJ100 сегодня обладают также S7-Technics, A-Technics, «Тулпар техник». Группа компаний Виталия Ванцева (совладелец «Азимута», который эксплуатирует SSJ100, и аэропорта «Внуково». – «Ведомости») проявляет интерес к тому, чтобы на базе «Внуково» создать центр, где будет и склад, и ремонт компонентов, и техническое обслуживание. 

– Я бы без партнеров не рискнул называть точные цифры и даты. Но мы предметно обсуждаем создание такой компетенции. Нас очень привлекает ремонт компонентов, чтобы не отправлять их за границу. Это дает три очевидных плюса: экономию времени, снижение стоимости и минимизацию санкционных рисков, снижение чувствительности к каким-либо обострениям.

– С коммерческими компаниями все достаточно прозрачно. Им нужен конкурентоспособный самолет с конкурентоспособной экономикой. Надежный, исправный, безопасный. Эксплуатация которого приносит деньги. 

Наша задача – сделать так, чтобы программа оснащения обновленной платформы SSJ не была просто заменой иностранного оборудования pin-to-pin на аналогичные российские экземпляры, но чтобы это было оборудование нового поколения с новыми функциями, дающее новые возможности самолету. Такую амбицию во взаимодействии с нашими партнерами и поставщиками систем, прежде всего из контура «Ростеха», мы ставим как целевую. Все хорошо понимают, что выбор в пользу российской истории требует серьезных инвестиций. Элемент давления на коммерческих эксплуатантов неуместен. 

Есть другие заказчики, чувствительные в первую очередь к вопросу страны производства, – это федеральные органы власти, которые предпочитают эксплуатировать стопроцентно отечественную технику, компании с госучастием. Это также важная часть потенциального спроса на эту машину. 

– На коммерческих заказчиков, безусловно, рассчитываем, как я уже отметил. По конкретной доле пока рано говорить. Многое будет зависеть от структуры спроса на рынке на момент выхода машины.

– Мы считаем важным при реализации этого проекта с самых ранних стадий правильно выстроить взаимодействие с потенциальными заказчиками. Это позволяет уже на этапе создания самолета учесть дополнительные нюансы, новые потребности авиакомпаний, чтобы на выходе получился именно тот продукт, который будет востребован рынком. Как раз во время авиасалона проводили одну из первых таких встреч. Планируем продолжать эту практику.

Сроки по проекту остаются те же. 2024 год – год начала поставок этого самолета. Ключевой элемент – новый двигатель ПД-8. Коллеги из ОДК (Объединенная двигателестроительная корпорация. – «Ведомости») над ним работают, двигатель создается. Работа идет в тесной кооперации компаний авиакластера «Ростеха», контракты с отечественными компаниями-разработчиками, производителями оборудования, систем и агрегатов у нас подписаны, все реализуются.

– Нет, первоочередная задача – создание версии «Суперджета», оснащенной российскими системами и агрегатами нового поколения в текущей пассажировместимости. Целесообразность и возможности развития семейства, создания различных версий с увеличенной пассажировместимостью имеет смысл обсуждать в контексте всей линейки гражданских самолетов, включая линейку МС-21 с ее возможным расширением как в верхний, так и в нижний сегмент.

Корпоративная трансформация, которая идет в блоке гражданской авиации ОАК, направлена на создание не просто единой структуры для экономии административно-управленческих расходов, а на создание структуры, которая бы управляла созданием и развитием единой линейки гражданских самолетов. Отдельные производители, которые в момент создания являлись разными юридическими лицами, будут находиться внутри единой компании, с единым управлением. Эта работа уже идет.

– Да. 

– Маркетинговые принципы идентичны и у нас в стране, и за рубежом. Тут никакой специальной подоплеки. Что касается внешнего рынка в целом, мы никогда не снимали экспортное направление с повестки дня. Последнее время глобальный рынок живет в ситуации пандемии, поэтому история с внешним активным позиционированием вообще несколько притормозила во всех странах мира у большинства производителей. Тем не менее этот трек постепенно оживает. В перспективе мы видим экспортные возможности.

Мы учитываем все нюансы непростого опыта первичного выхода «Суперджета» на внешний рынок, включая условия работы тех партнеров-эксплуатантов, с которыми мы имели дело. Поэтому логика развития гражданской линейки предполагает два этапа. На первом этапе достаточно серьезный внутренний рынок рассматривается как драйвер развития программ. На следующем хорошо зарекомендовавшие себя схемы финансового и лизингового обеспечения, совершенствования продукта, послепродажного обслуживания расширяются на международное направление. Единую систему послепродажного обслуживания для гражданских продуктов мы также развиваем именно в этой логике.

«Мы отталкиваемся от продуктовой стратегии»

– Есть несколько понятных задач в рамках программы трансформации, утвержденной «Ростехом». Первое: ОАК из «конфедерации» должен стать единой компанией. Второе – для чего это делается. Для того, чтобы повысить эффективность бизнеса, сделать административно-управленческий блок более компактным, снизить издержки, при этом повысить управляемость. Третье. Какая логика закладывается. Мы отталкиваемся от продуктовой стратегии. Внутренняя структура объединенной компании будет включать четыре продуктовых направления – гражданское, оперативно-тактическое (военное), транспортное, стратегическое и специальное. Консолидация активов идет по этим четырем трекам. На базе ОАК, объединенной с «Сухим» и «МиГом» – т. е. с дивизионом военной авиации, – будет сформирован общекорпоративный центр всей корпорации. При этом КБ сохранятся, продолжат работать и развиваться как обособленные структурные подразделения объединенной структуры.

У нас есть примеры. На базе «Туполева» в 2015–2016 гг. был создан дивизион стратегической авиации. Мы объединили и КБ, и завод в единую структуру с вертикальным управлением. В результате все операционные вопросы остаются во внутреннем контуре и оперативно решаются, а транзакционные и бюрократические издержки убраны. Работа от этого выиграла. Полтора года назад сформирован дивизион гражданской авиации, сейчас в активной фазе формирование дивизиона военной авиации на базе «Сухого» и «МиГа». Параллельно идет процесс интеграции активов по транспортной авиации на базе «Ильюшина», юридическое оформление должно завершиться в ноябре текущего года.

– Как я уже сказал, ГСС (бывшая компания «Гражданские самолеты Сухого», сейчас филиал «Иркута» «Региональные самолеты». – «Ведомости»), который разрабатывал «Суперджет», и «Иркут» (разрабатывал МС-21. – «Ведомости»), «ОАК – центр комплексирования» (центр компетенции по комплексированию бортового оборудования. – «Ведомости»), «Аэрокомпозит» (центр компетенции по созданию композитных конструкций, включая крыло МС-21. – «Ведомости») объединены в дивизион гражданской авиации на базе «Иркута» полтора года назад. Сейчас идет процесс унификации и стандартизации деятельности внутри объединенной компании, объединение и оптимизация дублирующих функций. С учетом разных стадий жизненного цикла МС-21 и SSJ пока с оставлением двух гражданских КБ. Но в дальнейшем, конечно, инженерный центр, который будет заниматься развитием всей линейки гражданских самолетов, тоже будет единой структурой.

– Сейчас в рамках формируемых дивизионов мы объединяем все, что не связано с процессом проектирования/испытаний. Например, не нужно в нескольких местах иметь финансовую службу, юридическую, корпоративную, службу закупок. Пока рано говорить о КБ, потому что это творческие коллективы, творческие люди, это уникальные связи. Мы крайне аккуратно подходим к трансформации конструкторских подразделений в целом по группе. При этом мы считаем важным на новом техническом уровне постепенно формировать для разных КБ общую инфраструктуру. Например, центр высокопроизводительных вычислений, общую стендовую базу. Но сами КБ мы не трогаем. Много на эту тему спекулятивных разговоров в последнее время, хотел бы успокоить. Главная задача – повысить отдачу и эффективность работы, создать условия для развития, включая инфраструктуру. 

– С 91 000 человек в 2019 г. численность персонала сократилась до 87 000 в 2020 г. И до 83 000 должна сократиться в этом году. 

– В первую очередь административно-управленческий персонал и вспомогательные функции. То, что связано с сервисными функциями, такими как клининг, питание, обслуживание энергохозяйств, обеспечение автотранспортом, ремонт оборудования и сооружений, мы стараемся вывести за контур корпорации.

При этом мы сохраняем основных производственных рабочих, а где-то даже набираем, потому что растет загрузка предприятий, разворачивается производство новых самолетов. Сохранение и привлечение высококвалифицированного персонала для нас – одна из ключевых задач. Мы следим за трендами на рынке труда в России и в целом, глобально. 

– Это инфраструктурный проект, направленный на улучшение условий работы конструкторов и инженеров наших КБ. Хотим построить для них здание-офис, современное, в котором им было бы комфортно и удобно работать. С необходимым оборудованием, с единой информационной системой, с инфраструктурой, о которой я говорил, которая в интересах всех КБ будет создана. Это не объединение КБ как процесс слияния организационных структур, а создание условий для их творческой и комфортной работы в одном месте. Мы выбрали историческое место на Ленинградке, на территории КБ Сухого. Через забор – КБ Микояна, недалеко через дорогу – «Ильюшин». Эта территория вполне позволяет расположить конструкторов, работающих в наших московских КБ. У нас уже есть предложения по концепции комплекса, подходу. Помимо рабочего пространства для конструкторов там предполагается расположить стенды, всю необходимую инфраструктуру, социальные объекты (фитнес, зону отдыха и др.) – вплоть до музея авиации. 

– Да, это так. Мы, собственно, планируем за счет продажи части тех активов, которые высвобождаются, выручить деньги и пустить на создание этого нового центра. 

– Мы находимся на предварительной стадии, прорабатываем вопросы проектирования. Пока на этапе концепта, но планируем уже в этом году стартануть, перейти к активной фазе. Всего проект должен занять максимум 3–4 года. Примерами для нас являются и «Ростех-сити», и, например, штаб-квартира «Яндекса». Нам есть на кого равняться. 

Речь идет о современном, высотном, стеклянном, оборудованном, красивом, удобном здании.

По стоимости пока рано говорить. Мы сейчас ведем расчеты. Но это порядка 200 000 кв. м – можно прикинуть стоимость.

– Ключевое направление – это корпоративная трансформация, формирование контура единой двухуровневой компании, когда есть общий корпоративный центр управления и отдельные предприятия в виде филиалов – КБ, производства, центры компетенций. По образцу других холдингов «Ростеха». Кроме того, это развитие производственной системы, более эффективная модель кооперации предприятий группы между собой, активная реализация проектов цифровизации бизнеса. В контексте построения более компактной модели управления и оптимизации вспомогательных функций мы создаем несколько общекорпоративных центров обслуживания. Это касается IT-блока, финансовых служб, ряда других направлений.

Кроме этих насущных задач стараемся смотреть чуть шире. Например, есть идея заняться благоустройством территорий заводов. Большие деньги вложили в техническое перевооружение площадок, но, как обычно, не очень у нас принято обращать внимание на внешнюю сторону. А хочется, чтобы люди себя чувствовали комфортно на заводе, понимали, что они в благоустроенной среде, отвечающей всем самым современным, в том числе эстетическим, требованиям. Помимо того что на заводе создаются современные авиационные комплексы и стоит высокопроизводительное оборудование, еще и снаружи должно выглядеть как место, где творятся инновации. Особенно это важно для молодежи. Особенно в таких городах, как Комсомольск, это очень важно. На примере Комсомольска делаем такой пилотный проект благоустройства. Дальше посмотрим – возможно, распространим полученную практику на другие заводы. 

«Интерес к Checkmate очень большой»

– Идет работа комиссии по расследованию происшествия. Получим результаты – станет более понятным дальнейший график реализации программы и необходимые действия по минимизации рисков. Сейчас в Луховицах идет сборка второго опытного Ил-114-300. В производстве в Воронеже два опытных образца Ил-112. Изготовление планеров самолетов мы не останавливаем.

– Да, концепция истребителя была инициативно предложена год назад. Тогда президент ее поддержал. Было поручение ускориться, мы ускорились. Поэтому за год фактически благодаря цифровым методам проектирования, применению суперкомпьютерных технологий сумели создать новый самолет. Была разработана документация, были изготовлены агрегаты, осуществлена сборка. Тот самолет, который мы показывали на авиасалоне, – это не просто демонстратор или прототип, это реальный образец. Мы надеемся в 2023 г. осуществить первый вылет. 

– Судя по посещениям делегациями павильона [на МАКСе], интерес очень большой. И, конечно, мы будем этот самолет теперь возить по выставкам, если они вернутся в привычный офлайн-режим. Мы считаем, что этот самолет – для нас по крайней мере – это революция и в проектировании, и во взаимоотношении с заказчиками, и в организации послепродажного обслуживания.

– Этот самолет как платформа подразумевает и двухместную, и опционально пилотируемую, и беспилотную версии. Надеемся, такой подход, варианты модификаций нашего ключевого заказчика заинтересуют. 

– Со временем. Самолеты и двигатели живут зачастую в разных жизненных циклах. Иногда одни двигатели ставятся на несколько самолетов. Иногда на один самолет ставится несколько двигателей. Это естественный процесс. Но, конечно, мы рассмотрим двигатель второго этапа и для этого самолета тоже, не только для Су-57. 

– Это инициативная разработка, но мы надеемся на помощь Минпромторга. Нам, конечно, нужна государственная поддержка в создании этого продукта и этой платформы. 

– Цифра есть уже, но мы не уверены, что можем ее назвать. Скажем так: она достаточно reasonable. Мы используем в новой машине существующий передовой задел, созданный в рамках различных других конструкторских разработок, не только Су-57. Поэтому здесь каких-то мегазатрат на испытания не предполагается.