Алексей Рахманов: «Для судостроителей локализация – это война»

На ОСК приходится до 80% российского судостроения. С момента своего создания в 2007 г., когда ОСК консолидировала большую часть судостроительного комплекса страны, корпорация пытается централизованно решать проблемы, над которыми бились прежде отдельные предприятия отрасли. Одна из главных – увеличить долю гражданских заказов, через девять лет они должны приносить половину выручки.

Однако и сейчас лоббистских усилий компании и ее гендиректора Алексея Рахманова не всегда достаточно, чтобы кардинально изменить ситуацию. Верфи ОСК загружены далеко не полностью – заказчикам слишком дорого обходятся кредиты на приобретение судов, а стоимость их строительства в ходе выполнения заказа непомерно растет.

Трудностей добавили даже импортозамещение и локализация, на которые дисциплинированно пошла корпорация, принадлежащая государству: частным компаниям не прикажешь заказывать суда в отечественной комплектации. Рахманов считает, что решением проблемы может стать, в частности, регулирование ценообразования в отрасли. В интервью «Ведомостям» он рассказывает, каких шагов ждет от государства и какие предпринимает сам. В ОСК думают о дальнейшей диверсификации бизнеса: собираются увеличить объем сервисных услуг и не исключают, что всерьез займутся транспортной логистикой.

– Доля ее постепенно увеличивается, за последние пять лет мы добились среднегодового темпа роста выручки на 26%. К 2030 г. мы, скорее всего, увидим два встречных тренда: первый – сокращение гособоронзаказа, второй – рост производства гражданской продукции. За счет этого и может случиться паритет.

В нашей долгосрочной программе развития общая выручка по году – около 500 млрд руб. Я не верю, что мы в обозримом будущем сможем получить выручку от гражданской продукции в 250–320 млрд руб. за год, но точно стремимся к цифре 180–200 млрд. Видим перспективу ряда крупных заказов на технологически сложные суда, надеемся, что появится еще одна двойка ледоколов проекта ЛК-60 в дополнение к тому, что уже заказал «Росатом».

Мы убеждены, что судостроение не супермаркет: нельзя прийти, что-то с полки достать и сказать: «Хочу это». Но пока получается, как в магазине: скажем, построили для «Росатома» плавучую электростанцию «Академик Ломоносов» – появился спрос.

– Скорее это дефицит доверия. Ну и потом мало кому хочется рисковать. А это в том числе и отражение цены денег. Для наших потребителей деньги сегодня все равно дорогие – они ждут субсидий, государственной помощи, поэтому не торопятся вкладываться. В такой ситуации на 90% технические инновационные идеи – результат нашей инициативы.

– Сейчас мы делаем речной трамвайчик под названием «Соталия» – это 30-местное прогулочно-туристическое судно, которое может работать и в речных акваториях городов, и на маршрутах, где нет мостов или регулярного дорожного сообщения. На его разработку мы взяли деньги из нашей чистой прибыли и спроектировали изделие под заданную себестоимость – этого наши военные КБ раньше делать не умели. Мы с партнерами создали новую пропульсию – это в чистом виде импортозамещение: поставим российский «оморяченный» дизельный двигатель. А дальше будем продвигать концепцию франшизы – станем поставщиками комплекта оборудования и материалов, а вот корпуса сможет строить кто угодно на рынке, если будет нужно. Количество подобной речной техники и техники класса «река – море», которая требует замены, – это тысячи штук, самим нам этот рынок закрыть будет сложно, но, по информации Минпромторга, есть множество частных региональных компаний, с которыми мы можем поделиться. Это для нас не повлечет конкурентных потерь, но позволит за счет эффекта масштаба получить лучшие цены на комплектующие.

– Это что-то среднее между возможностями верфей и спросом на рынке. Но и цифры, которые мы называем в наших стратегических планах, – это не более чем 35% от потребности по замещению старого флота.

Мы исходим прежде всего из размера флота таких судов. Судов класса «река – море» в России сейчас суммарно около 11 000 штук, из них около 5000 – самоходные. Все остальное – это баржи, мелкие, не самодвижущиеся формы. Возраст около 70% самоходного флота на сегодняшний день приближается к 40 годам. Они потребуют замены даже при падении грузооборота.

И стоит иметь в виду, что замена старого флота на новый не происходит по принципу одно судно взамен одного. Во-первых, современные суда, как правило, более вместительные с точки зрения перевозки груза, кроме того, определяющими факторами для заказа новых судов будут реальная грузовая база, наличие длинных и дешевых денег, а также сбалансированность тарифной политики. Наши так называемые морские верфи загружены на 100%, чего не скажешь о верфях, расположенных на внутренних водных путях, где определяющим фактором загрузки (размещения заказа) является возможность предоставления судовладельцу лизинга по льготной ставке.

Но мы думаем, как вернуть грузопоток на реки. Москву иногда больше в шутку называют портом пяти морей, но благодаря созданной речной инфраструктуре шлюзов и каналов мы можем грузы определенного объема, веса и конфигурации, допустимых в условиях речного судоходства, доставлять из южных морей в северные, а из северных – в южные. Мы задумались о проектировании и строительстве контейнеровозов, чтобы поставить их на регулярные линии. Сейчас контейнеризирована львиная доля трансконтинентальной торговли, при этом практически всё – 90% всей мировой торговли – едет через океаны. А если брать маршрут из Юго-Восточной Азии в Европу – то через Суэцкий канал, судно (в зависимости от порта отправления и назначения) идет в среднем 26–35 дней, по Северному морскому пути – 10–18 дней. А мы по внутренним водным путям, пусть с грузами меньшего объема, но можем дойти за семь дней из Астрахани до Хельсинки. Эти семь суток мы идем по своей территории, не связываясь с таможней, пересечением границ, риском нарваться на сомалийских пиратов. Здесь виден безусловный потенциал. Основной вопрос – стоимость денег, которая приемлема для наших ключевых заказчиков, чтобы они могли позволить себе приобретение нового контейнерного флота.

«Крен от производства продукции к оказанию услуг»

– Существование в периметре ОСК лизинговой компании «Машпромлизинг», безусловно, помогает проникнуться пониманием того, что такое транспортный бизнес. Но, чтобы ответить на этот вопрос предметно, нужно погрузиться в анализ и оценить совмещение рисков.

– Сегодня я такой схемы боюсь по одной простой причине: она перекладывает все риски на нас как судостроителей. Смотрите сами. Сейчас риски неоплаты за построенное судно и дебиторской задолженности для нас закрывает лизинговая компания с ее рыночными потребителями, которые платят за аренду судов в зависимости от наличия определенного объема перевозки грузов. Перевесить все риски на одну голову – тревожно.

Но с другой стороны, есть мировая тенденция – крен от производства продукции к оказанию услуг. В этом случае лизинговая компания станет ключевым инструментом такой сервисной модели. Если помечтать, то сервисная модель будет реализуема в случае продолжения лизинговой программы с участием государства и получения долгосрочных контрактов с гарантированным грузопотоком на срок, сопоставимый со сроком лизинга.

– Мы живем в то самое интересное время перемен, в которое китайские мудрецы жить не советовали. Именно поэтому нужно готовиться к любому развитию событий. Что мы и делаем. И все же пока это больше приглашение к разговору о ситуации, чем сама ситуация.

– Я пока пугать никого не хочу, но перспектива эта очень близкая. Пока же наша задача – научиться прибыльно строить суда, а не оказывать услугу. Вот если и дальше будет расти конкуренция и снижаться маржа, нам придется выбирать, где мы должны будем получать основную прибыль: как судостроители, как лизинговая компания или как транспортная.

– Все, что мог, я уже сказал. Простите.

«Ускорение цифровой трансформации»

– Любая компания проходит через множество этапов собственного развития. Того, что хорошо было шесть лет назад, уже недостаточно сегодня. Это третья реформа организационной структуры ОСК, и дело не в том, что предыдущие структуры были неэффективны. Безусловно, какие-то задачи были выполнены, какие-то нет. У нас, к примеру, еще имеются срывы при выполнении гособоронзаказа – это направление нужно усиливать, а значит, структурно поменять.

Любой генеральный директор должен тратить треть своего времени на стратегию, треть – на операционную деятельность, треть – на кадры. Я начал замечать, что тону в операционке. Поэтому расширил зону ответственности своего первого заместителя Андрея Бузинова, который станет тем, кто называется chief operation officer, или заместителем директора по операционной деятельности, и возьмет на себя основную нагрузку по этому направлению.

– Одна из важнейших задач – ускорение цифровой трансформации. Это основа новой промышленной революции. От того, как быстро и насколько полно мы ее проведем, зависит конкурентоспособность корпорации и нашей продукции. Поэтому это направление я буду курировать сам.

Для нас цифровизация – способ сформировать общее пространство между проектантами и верфями, ускорить передачу информации между ними. Это, как мы рассчитываем, повлечет за собой повышение производительности труда и эффективности бизнес-процессов. На некоторых наших предприятиях такой процесс успешно идет. Например, на «Севмаше» внедрена система подготовки производства на основе трехмерных моделей. Там был создан первый в России цифровой макет атомной подлодки, включивший весь набор проектных данных, по которому осуществлялась, скажем, компоновка отсеков. Отработка конструкций корабля в таком режиме позволила ускорить производство, существенно уменьшив непроизводственные трудозатраты на стапеле. 

Мы создали общий центр обслуживания – компанию АО «ОСК», которая взяла на себя унификацию финансовых систем и бухгалтерского учета. Цель – онлайн-закрытие отчетности на следующий день после окончания отчетного периода.

И так далее. Цифровизация – процесс, который охватит все сферы деятельности корпорации.

– Наши корабельные, как вы правильно сказали, конструкторские бюро, т. е. занятые созданием военной техники, все еще обладают чрезмерным штатом и зачастую проигрывают с точки зрения экономики по сравнению с любым гражданским КБ: это другая стоимость нормо-часа, эффективность и скорость разработки. Несмотря на сложность решаемых ими задач, нацеленность на современные технологии, их внедрение вызывает вопросы. У нас четыре КБ занимаются надводными кораблями и два – подводными лодками. Департамент проектного инжиниринга и перспективного проектирования должен будет аккуратно, без спешки и каких-либо революций поработать над программой более тесной кооперации этих конструкторских бюро.

Вести дальше войну с военными КБ за то, чтобы они проектировали гражданскую технику, мы не хотим и рассматриваем возможность покупки на рынке одной или двух частных гражданских инжиниринговых компаний – чтобы получить определенную динамику, свободу. Скорость при проектировании гражданских судов значит очень много.

Покупать инжиниринговый бизнес – это как в лотерею играть: сегодня купил, а завтра все оттуда уволились. Поэтому мы будем действовать очень аккуратно и взвешенно. Входить частично, например, в капитал для получения определенного приоритета для разработки интересующих нас продуктов и более быстрого вывода их на рынок.

– Не назову, пока сделку не проведем.

– Бренды все, конечно, сохранятся. Зачем их убирать? Самое последнее, что мы могли бы сделать, – это без нужды рушить бренды. Более того, на инженерах и конструкторах предполагаемые преобразования не скажутся: по ключевым проектам есть нехватка персонала, каждый получит возможность развиваться в каких-то новых сегментах. Вниз всегда тянет «контора» – люди, которые не занимаются производственной деятельностью. Администраторы у КБ должны стать общими.

«Для текущих задач структура сейчас оптимальная»

– Мы работаем с большинством из вошедших в состав этой корпорации предприятий и, надеюсь, продолжим работу.

– Для нас это привычная работа. Мы всегда брались за возрождение и наведение порядка на проблемных активах – по сути, вся корпорация из этого собиралась. Балтийский завод, Северная верфь – да у кого из судостроительных предприятий не было проблем? Даже когда получили успешное «Красное Сормово», на нем висело более 3 млрд руб. долгов. Мы можем аккумулировать ресурсы корпорации, помогать отстающим и формировать пул успешных верфей. При этом, к сожалению, нельзя не отметить, что уровень рентабельности, за который мы боремся, непривлекателен на сегодняшний день.

Наша цель – достигнуть рентабельности на уровне глобального рынка, в пределах 10%, но сейчас зачастую работаем и по 5%, и в убыток, чего греха таить. А вообще, конечно, чем больше, тем лучше и эффективнее с точки зрения развития предприятий.

Появление «Вымпела» в нашей структуре стало триггером, а за ним потянулось феодосийское «Море». Это близкие по продуктовому набору площадки – с определенными ограничениями, разумеется. Незамерзающая акватория тоже большой плюс с точки зрения эффективности.

Пока комментировать более ситуацию на «Море» я бы не хотел. Мы сейчас с «Ростехом» обсуждаем вопросы доверительного управления. У нас очень большой модельный ряд, мы понимаем, как мы можем использовать «Море».

«Вымпел» же актив достаточно компактный. У нас есть и для него новые идеи, которые я тоже не буду пока в прессе обнародовать. Все ложится в общую канву нашей предстоящей борьбы за новые сегменты рынка – в конце концов, судостроение не ограничивается одними сухогрузами, танкерами и ледоколами.

– Я наемный менеджер, а вопрос собственности и подчиненности государственных организаций решают Росимущество и профильное министерство.

– Думаю, для текущих задач структура сейчас оптимальная. При этом стратегически, как я уже сказал, есть ряд трендов, которые заставят нас вернуться к этому вопросу в рамках ревизии стратегии развития.

– Я бы не сказал, что сейчас у нас с судоремонтными заводами какая-то проблема. У них очень приличный объем загрузки – во многих случаях вплоть до 100%. У нас постоянно находится в сервисе больше 70 единиц боевой техники – это огромный объем работ. Судоремонт – сегмент, по которому мы последние пять лет выполняем гособоронзаказ почти на 100%, ровно 100 не получается только потому, что бумаги мы, к сожалению, оформляем дольше, чем ремонтируем или обслуживаем корабли.

– У нас есть очень хороший пример – 35-й СРЗ, на котором мы сейчас реализуем крупнейший проект. Мы начинаем формировать огромный сухой док, который сможет в том числе принять и авианосец. В перспективе это обеспечит возможность ремонта и даже строительства практически любого корабля 1-го и 2-го ранга Северного флота. Еще один пример – Северная верфь, где создается новый стапельный комплекс, который позволит разместить все достроечные производства, административный корпус вблизи друг друга для оптимизации внутризаводской логистики.

– Наша суммарная инвестпрограмма модернизации основных технологических мощностей верфей – порядка 170 млрд руб. К сожалению, на первом этапе верфи в основном закупали оборудование. Сейчас мы с Минпромторгом собрали так называемую доковую программу, которую реализуем с помощью Промсвязьбанка.

– Судостроение не бизнес, это судьба. Оценивать конкурентов публично – дело неблагодарное. Дай бог им всем здоровья!

Мы выигрываем в тех сегментах, где мы либо де-факто монополисты, либо где наиболее конкурентоспособны. Комментировать политические решения я не вправе.

Что касается «Ак барса», их Зеленодольский завод имени А. М. Горького заслуженно успешен.

– У нас есть парочка кандидатов, которые нас изрядно подводят. Правительство внимательно следит за развитием ситуации на этих активах. Где-то, как на питерской «Звезде», ситуация выправилась. Где-то остается напряженной. А ответственность за конечный продукт лежит на нас. Если не найдем других решений, то предложенный вами вариант будет серьезно рассмотрен помимо прочих.

«Наша часть себестоимости – металл и труд»

– Есть такая проблема. Зачастую в прошлом мы брали в работу заказ, в процессе его себестоимость по разным причинам (длительность строительства, рост цен на комплектующие, изменение конструкции по желанию заказчика) возрастает, а заказчик настаивает на фиксированной цене. Это можно решить только через уполномочивание Министерства промышленности и торговли стать органом объективной оценки – по аналогии с Главгосэкспертизой для строительных проектов, – иначе мы погрязнем в спорах с заказчиками или проверяющими. Позиция поддержана президентом, по нашей информации, документы находятся в высокой степени готовности.

– Вот для того, чтобы определить, обоснованно ли повышение цен на тот или иной вид продукции – как в отношении того, что производим мы, так и в отношении того, что делают наши поставщики, – и нужен арбитр.

– Локализация – это наша война, но нам в одиночку в ней точно не выстоять. Как мы можем влиять на локализацию, если 70% нашей себестоимости – это покупные изделия не нашего производства, т. е. мы контролируем всего 30% себестоимости? За локализацию в конечном итоге отвечаем не мы, а заказчик, который диктует состав изделия: что он хочет видеть, какого производителя, из какой страны – зачастую это до 90% импорт. Скажем, на недавно построенном для «Росморпорта» ледоколе «Виктор Черномырдин» все польское, немецкое, голландское и проч. Но мы не можем сказать заказчику нет.

Мы, судостроители, отвечаем за нашу часть себестоимости, это, грубо говоря, только металл и труд. Например, предложили поменять поставщика интерьеров на одном из наших крупных пароходов. Вместо корейского предложили производителя из Ленинградской области. По цене они дали лучшее предложение, но это обернулось чуть ли не боевыми действиями местного масштаба. Не очень понимаю почему.

Вот поэтому я считаю, что локализация – это национальная задача, в которой есть роли и для нас, и для наших заказчиков, и для государственных органов власти, которые устанавливают правила игры.

– Заказчик, вероятно, не в полной мере осознает, что сложности, которые сегодня испытываем только мы, завтра станут его проблемой тоже. Например, даже к компаниям, которые не под санкциями, перестали приезжать западные специалисты, которые занимаются сервисом и пусконаладкой оборудования.

Я убежден, что российская наука и производство смогут выполнить задачу импортозамещения и локализации, тут ничего сверхъестественного нет, надо только создать сильных игроков – национальных чемпионов, если хотите, в сфере судового оборудования. Здесь важно найти компромисс между квазимонопольным положением такого национального чемпиона и параметрами объема производства, обеспечивающими окупаемость неизбежных существенных инвестиций в такие проекты.

Нас часто спрашивают, в чем секрет успеха южнокорейского судостроения. Да ровно в этом. Есть сегменты промышленности, в которых регулируемая экономика дает в конечном итоге более хороший результат.

Пример этого года. С учетом того, как у нас скакнули цены на металлы, мы никакой пароход на конкурентном рынке не продадим. А тогда кому будет нужно все это судовое оборудование, трубы, металлы, если сам конечный продукт за такие деньги не нужен?

– Государству не нужно никого давить, но оно вполне способно создать условия, чтобы заказчик был заинтересован в приобретении именно отечественного продукта.

– Южная Корея – один из лидеров мирового судостроения. Среди практик, которые мы переняли у коллег, можно назвать и комплексное внедрение крупноблочного судостроения, и внедрение технологии хранения и перевозки сжиженного газа и современного судового оборудования для работы с СПГ, и, конечно же, передовые управленческие практики – как управления предприятием, так и проектного управления.

Мне думается, что и на государственном уровне – в части поддержки судостроителей, защиты и развития отечественных корабелов – нам есть на что обратить внимание.

– Это, кстати, очень хороший пример импортозамещения. Я недавно был у наших коллег из «ОДК-Сатурн», они сделали блестящую работу. Стенд испытательный построили, оборудованный, и производство наладили так, что оно теперь является образцовым с точки зрения технологического развития. Это очень хорошая история.

Но еще на многих направлениях остаются вопросы. Скажем, есть системы динамического позиционирования, которые нам «супостат» не отдает. Не приезжают представители дочернего общества Rolls-Royce, специализирующегося на винторулевых колонках, и т. д. От этого страдают больше всего наши дальневосточные заказы, по которым оборудование было поставлено больше пяти лет назад, там надо продлевать гарантии, а иностранные коллеги не хотят ничего делать.

– Наша задача – чтобы у нас в структуре продаж экспорт составлял не менее 50 млрд руб. к 2030 г. Это целевая цифра. Пока в планах основная часть выручки будет формироваться за счет военной техники. Хотя гражданский экспорт – гораздо более широкий и интересный кусок. Но здесь у нас пока успехов не очень много: портфель гражданских заказов на уровне 2–3 млрд руб., и то это в основном наши братья по Евразийскому экономическому союзу. Но наши традиционные изделия, в частности ледоколы, интересны странам, которые работают не только в Арктике, но и в Антарктиде. Не могу пока называть конкретных заказчиков, но наша экспертиза востребована. Мы убеждены, что сможем поработать на экспорт и по скоростным решениям: катамараны, суда на подводных крыльях, а в перспективе и плавучие электростанции.

«Военные видят, что мы стараемся»

– У нас год от года увеличиваются объемы сдачи – военные видят, что мы стараемся. Многие изменения, которые мы провели, так или иначе коснулись этого ключевого параметра – работы с гособоронзаказом. Мне кажется, что здесь мы находим общий язык.

– Ремонт идет в графике и в бюджете. Последствия пожара устранены. Контракт заканчивается в 2023 г. Но на испытания мы выйдем несколько позднее графика из-за ряда технических проблем, связанных с поставкой ремонтного оборудования – паротурбинных установок производства завода «Киров-энергомаш».

– Нужен флоту авианосец или нет – это к Минобороны. Если поступит заказ, ОСК сможет построить такой корабль. Соответствующие проработки у наших КБ есть, верфи проходят модернизацию, нам будет где строить корабли больших размерений. 

– В этом году мы закончим строительство судна, выйдем на ходовые испытания. Передавать «Петра Великого» будем под начало следующей навигации – раньше он заказчику не нужен. Причины: очень сложный получился пароход, слишком сложный для недостаточно опытного коллектива завода «Лотос», ключевая специализация которого пока – это баржи и грузовые суда. Здесь есть и наша вина, и вина завода-строителя, есть и определенные объективные трудности.

– Огромные перспективы. С точки зрения готового изделия-прототипа – это максимум пять лет. А дальше уже вопрос законодательства. Россия может принять решение по внутренним водным путям, а с точки зрения мореплавания это будет решать Международная организация мореплавания.

– Давайте порассуждаем. Прежде всего нужно понять, куда переезжать. Вопрос не праздный с точки зрения рабочей силы и затрат на стройку.

По нынешним ценам это будет стоить никак не менее 150–200 млрд руб. Все это ляжет в себестоимость изделий. Мы получим проблему, что каждое судно, построенное на этой перенесенной верфи, придется субсидировать. У нас и так не очень с ценообразованием, а тут мы нагрузимся этими новыми инвестициями. Получится конструкция, когда вместо двух эффективных предприятий мы создадим одно большое, но неэффективное. Я бы ориентировался на экономическую целесообразность, следуя которой трогать наши верфи – по крайней мере сейчас и в промышленных районах – бессмысленно.

«Всю жизнь живу в самолетах и поездах»

– В феврале про переезд ОСК в Петербург вы говорили, что это произойдет в конце апреля – начале мая. Переедете? В 1,4 млрд руб. бюджета на переезд укладываетесь?

– Большой переезд у нас происходил на майских праздниках. Проблема в том, что подрядчик, который ремонтировал нам офис на Васильевском острове, сделал три этажа и сдулся. Сейчас опять надо его выгонять и многое переделывать. По ремонту превышения небольшие – около 20 млн руб.

Если говорить про стоимость переезда, то это не средства одного года, а деньги, которые мы потратим в течение 4–5 лет.

Располагаться будем сразу в двух офисах: основная часть сотрудников – на Васильевском острове, офис руководства – в переулке Антоненко.

– 50 на 50 тех, кто переезжает, и тех, кто увольняется. Это отчасти грустный аспект, но тут уж ничего не поделаешь, так бывает. На освободившиеся должности нанимаем людей в Санкт-Петербурге. Зачастую более профессиональных.

Что до меня, то я всю жизнь живу в самолетах и поездах – для меня ничего особенно не изменится.

– Скучаю, конечно.

– Я считаю себя человеком команды. И живу в логике командного взаимодействия. А дальше вопрос простой: что Родина поручит – тем, значит, и буду заниматься.

Если говорить про мои личные пристрастия – я уже двенадцатый год пытаюсь вернуться к своей мечте, заняться private equity. Собственно, то, что я делаю в ОСК, восстанавливая рентабельность предприятий, занимаясь структурными реформами, чем-то похоже на такую работу. Поживем – увидим.

– Мне кажется, на других участках от меня будет больше пользы, да и самому по сердцу другое.