Андрей Калмыков: «Просто предложить низкий тариф большого ума не надо»

С момента создания почти шесть лет назад «Победа» стала самым ярким и скандальным авиапроектом в России. Пандемию лоукостер тоже пережидал в своем стиле: первым объявил о полной приостановке всех полетов, первым заявил, что деньги за отмененные рейсы сможет возвращать только в виде ваучеров на будущие перелеты. Возобновив в июне полеты, «Победа» растет – одна из немногих в мире – и даже получает прибыль. В интервью «Ведомостям» гендиректор «Победы» Андрей Калмыков рассказал о причинах успеха авиакомпании, о том, почему проект получился одиозным и почему «Победа» в отличие от ведущих лоукостеров мира не продает еду во время полета.

– Причин много. Причина номер один – мы останавливались в апреле – мае вообще. Мы смогли скопить силы, подготовить флот к суперинтенсивной эксплуатации, поработать над документами, над процедурами, технологиями. Пилоты и бортпроводники отдыхали, занимались своим здоровьем.

Во-вторых, мы смогли очень серьезно снизить тарифы, чтобы стимулировать людей летать. По сравнению с прошлым годом тарифы упали в среднем на 30% за счет большего количества билетов по минимальным ценам. Люди соскучились по полетам, все хотят летать, но денег у людей больше не стало. Мы с нашей низкой себестоимостью смогли предложить цены на 30% ниже, только чтобы заполнять кресла. Нам сильно помогло снижение стоимости керосина – нефть упала, керосин тоже чуть-чуть просел. Как только наша себестоимость падает, мы тут же транслируем ее в цены для клиентов.

– Мы спокойно допилили новый сайт. Спокойно сами его протестировали, не тратя деньги на тестировщиков. Запустили мобильное приложение. Провели конкурс на новую операционную систему управления производством. Подготовили всю конкурсную документацию. Потратили время с пользой! Ну и плюс мы очень много сэкономили за время простоя. Нам гораздо выгоднее не летать совсем, чем выполнять 1–2 рейса на судно в день.

– Много. Я думаю, что положительная разница между «не летать» и «летать мало» за два месяца составила в районе $10 млн.

Прибыль во время пандемии

– Естественно, мы в прибыли и в августе, и в сентябре. Сейчас мы, по предварительным данным, по итогам девяти месяцев в плюсе. Основная задача теперь не проесть до конца года все, что заработали. Задача сверхтрудная, но пока выглядит как выполнимая. Будем биться за каждую копейку. Октябрь, ноябрь и декабрь будут убыточными. В принципе, без эпидемии они бы тоже были прибыльными для «Победы» (может, за исключением ноября). Но люди именно сейчас боятся планировать полеты. Поэтому приходится стимулировать тех, кто не боится.

– Пассажиропоток все равно упадет. Но на нас пока хватит.

– Сейчас всех сотрудников, которые работают с клиентами, мы обеспечили экранами, масками, перчатками, проводим регулярные тестирования. Но я не ожидал, что такое беспечное отношение будет у людей в целом. Такое впечатление, что половина населения в ковид вообще не верит и считает его каким-то заговором.

– Переноса куда?

– У нас всего три самолета ВТБ, поэтому нам это как слону дробина, да и потом платить-то все равно придется по полной программе.

– Со всеми остальными провели переговоры. Нам на два месяца, пока мы стояли, чуть-чуть снизили ставочку. Мы же вообще не летали. Кроме ВТБ у нас нет переноса лизинговых платежей. Какой смысл? Cash flow? Но у нас с ликвидностью, слава богу, проблем нет. Какая разница, когда ты заплатишь?

– Да. Мы и за апрель, и за май заплатили, но по сниженной ставке. А сейчас мы летаем так, что ставка размазывается на 15,5–16 часов полетов в сутки.

– Для нас кризиса нет. Потому что у нас другая себестоимость. У нас целевой клиент другой, другая модель. Мы видим, что у людей упали доходы, они меньше могут тратить, но они готовы летать. Так что мы свой кусок пирога всегда отгрызем.

– С кем-то удалось, с кем-то не удалось. Но удалось только за счет того, что мы стояли. Только поэтому нам пошли навстречу. Если бы мы летали, ни одна лизинговая компания слушать бы ничего не захотела.

– Это решение в моей карьере, наверное, было самым трудным: полностью остановить компанию на два месяца. Были опасения, что оно может быть неправильным. Это потом, слава богу, подтвердилось, что все было сделано правильно.

– Мы не понимали, сколько продлится этот локдаун. Через три месяца простоя у пилотов начались бы проблемы с подтверждением квалификации. Мы остановились на два месяца, так как постановлением правительства на два месяца до 1 июня были закрыты все санатории, все отели. Если бы это продлили, мы бы столкнулись с большими сложностями.

– Сложно и дорого. Потом машина – если не летает, у нее возникает отказ на отказе, отказ на отказе. Они мелкие, на безопасность не влияют – тут лампочка не горит, там не горит, – но по документам летать с ними нельзя. Когда машина не летает долго, даже новая, как наши, она потом начинает сыпаться. И первую неделю постоянно выскакивают дефекты. Самолеты, конечно, два месяца не просто стояли, их катали, движки гоняли. Но любой простой все равно плохо, мы знали этот риск. Но решение оказалось правильным.

И неожиданно мы получили бешеную моральную поддержку от наших клиентов! Они нам писали: «Мы с вами, ждем, когда вы вернетесь, очень скучаем!» Тысячи писем!

– Мы стояли всего два месяца, а задолженность по отпускам была большая накоплена, пилоты ушли в отпуска и не сильно потеряли в деньгах. Конечно, доходы сократились. Но доходы сократились у всех, не знаю, у кого они выросли или остались неизменными.

Зато сейчас все летают по 90 часов, и мы единственная авиакомпания, которая обеспечивает пилотам и бортпроводникам максимальный – под санитарную норму – налет. Летел я недавно одной российской авиакомпанией (не буду называть ее, но такая ситуация сейчас повсеместна), бортпроводница рассказала: в августе она налетала всего 28 часов, 24 000 руб. на карточку пришло. Вот и живите! 30–35 часов в среднем сейчас другие перевозчики позволяют налетать. И у летчиков так же. Но такова жизнь. Было время, до эпидемии, когда пилоты были в дефиците, – соответственно, и зарплаты росли.

Как вернуть деньги за билеты

– Конечно, был негатив. Люди что-то планировали, купили у нас услугу и не смогли ею воспользоваться. Не по нашей вине. Но не смогли. Конечно, справедливо ожидать возврата денег. С другой стороны, все понимают: мы же деньги не печатаем. На те авансы, которые нам заплатили клиенты зимой, чтобы весной-летом полететь, мы уже купили запасной двигатель, увеличили домашний склад запчастей, тренажерный центр дооборудовали. Если бы у нас было столько свободного кэша, чтобы взять и вернуть, конечно, мы бы взяли и вернули.

Но всегда есть и оборотная сторона медали. Помните, как мы повели себя с клиентами в период вывозных рейсов? Мы впервые в жизни забили на экономику, на бешеные расходы и вывозили россиян домой из всех горячих точек. В Махачкале сутки самолет стоял, ждал разрешения из Дубая забрать людей. В Тивате двое-трое суток не могли получить разрешение на вылет. Пустыми гоняли самолеты. Для нас это были очень серьезные расходы, десятки миллионов рублей. Мы не обязаны были совершать вывозные рейсы, могли просто отменить все полеты, но мы должны были вернуть клиентов домой. Мы, конечно, очень рассчитывали на получение финансовой помощи от государства, но так ее и не получили. Хотя и это сыграло в плюс: у нас теперь не связаны руки ограничениями, обусловленными получением субсидии.

– Я не знаю, как действовали другие. У нас в соцсетях был создан постоянный мини-штаб, все клиенты получали ответы на свои вопросы в режиме 24/7. Мы онлайн-трансляцию вели о ситуации с разрешением на вылет из Дубая, из Тивата и т. д. К нам обращались клиенты других авиакомпаний, просили: заберите нас тоже, так, как «Победа», с нами никто не общается, мы просто хотим домой. А мы и брали всех по возможности. В первую очередь забирали детей, пожилых, больных людей. И в то самое тяжелое время у наших людей в чужих странах проявлялось настолько искреннее чувство человечности и взаимовыручки, я гордился россиянами, как никогда. А наш труд не остался незамеченным. Такого количества благодарностей я никогда не читал в соцсетях.

– Сложно очень оценить. И что значит «невозвратов»? Около половины своих обязательств перед клиентами за отмененные рейсы мы уже выполнили, хоть государство дало нам на это три года. За отмененные рейсы мы перечисляли средства в личный кабинет, набралось примерно на 2 млрд руб. Половину люди уже потратили на полеты. На Avito даже возникло сообщество, где люди за счет этих денег в личном кабинете предлагали купить билеты «Победы» для других клиентов с небольшим дисконтом.

– Мы его стремимся искоренить, вычистить из всех документов. Что такое пассажир? Это чисто статистическая величина. А клиент для нас – это работодатель. Тот, кто приносит нам свои кровно заработанные деньги в обмен на то, что мы перевезем его пунктуально и безопасно из точки А в точку Б. На новых самолетах, с профессиональными пилотами и улыбающимися бортпроводниками. У нас каждый сотрудник знает, что зарплату ему платит не компания и не банкомат, а клиент. Отношение к клиентам совсем другое, чем к пассажирам. Пассажир – это когда ты водитель «Мосгортранса» и тебе абсолютно до лампы, есть там в салоне люди или нет. «Мосгортранс» тебе все равно платит. А у нас – клиент, нам не все равно. Мы хотим, чтобы клиенты были довольны, чтобы они к нам возвращались. Мы проводим большую работу с летным составом. Чтобы максимальный комфорт был. Пилоты у нас говорят: «Мы взлетаем, нас немного потрясет, не волнуйтесь, ничего страшного» или «Мы набрали высоту, все системы работают штатно». Девчонки улыбаются – это наш стандарт. Мы клиентов слышим, очень ценим и любим. В каждом бортовом журнале есть мой e-mail (в пандемию мы журналы, правда, перестали выпускать), и я по выходным выделяю несколько часов на чтение писем.

За неделю в среднем приходит более 200 писем. Там и предложения, в том числе по поводу новых маршрутов, и претензии, и просьбы. У нас много маршрутов было открыто по таким предложениям клиентов: Баден-Баден, например, огромное количество запросов на него было, Москва – Пиза, Санкт-Петербург – Пиза и др.

– Одним из ключевых факторов сокращения стоянок на земле является работа бортпроводников. Работавший на тот момент руководитель службы бортпроводников (это в 2014 г.) уверял меня, что по таким-то причинам нельзя сделать это, это и это. Все время я сталкивался с ответами, почему, например, нельзя убрать за шесть минут салон, почему нельзя за 7–8 минут посадить клиентов на борт, почему нельзя то-то, то-то, то-то. Я плюнул, закончил курс бортпроводников и начал летать сам. Оказалось, все можно. Я начал учиться на бортпроводника в 2014 г., учение растянулось на четыре месяца вместо двух, так как учился урывками, лицензию получил в 2015 г. Сдал в Росавиации экзамены, ничего общего не имеющие с реальной работой бортпроводников: на знание Воздушного кодекса, международного законодательства и т. п.

Практически после каждого рейса я собираю руководителей и рассказываю свои впечатления от увиденного, фотографии показываю, и практически после каждого замечания мы разрабатываем программу, как что-то улучшить. До пандемии раз в месяц старался летать, в этом году успел только два раза. Какие-то идеи приходят ребятам. Не всегда они готовы высказать их непосредственному руководителю, а летя со мной в хвосте самолета, могут поделиться. Это не очень хорошо, наверное, характеризует управленческую структуру компании, когда сотрудники предпочитают делиться с генеральным директором, но такова жизнь.

Куда летать хорошо

– Любой кратный рост показателей – сложная задача хотя бы с точки зрения операционной деятельности. Но если партия сказала «надо», комсомол ответит «есть!». Будем делать все возможное, чтобы выполнить поставленную нашим акционером задачу.

– Рынок для «Победы» что голубой океан! Куда палку ни воткни, везде зацветет. Рост в Москве будет еще долго возможен, он возможен, пока остаются доноры, а к ним мы относим не только другие авиакомпании, но и железную дорогу, и даже автобусы. В Санкт-Петербург, например, мы летаем пять раз, а можем 25. Пока ходят поезда из Москвы в Санкт-Петербург, потенциал роста для «Победы» остается. Мы – другой пример – в Ижевск полетели: туда раньше летала авиакомпания на Як-42 (вмещает 120 человек. – «Ведомости»). Мы полетели на Boeing 737-800 – это 189 клиентов (вместимость лайнеров «Победы») туда, 189 обратно. В Курган открыли рейс – тоже полная загрузка. Небольшой город, на карте не каждый найдет!

– Ежедневный Петрозаводск загрузить все равно не можем. Вот это уникальный город! Я не знаю, в чем дело. Видимо, место для авиации проклятое, аэропорт Петрозаводска называется «Бесовец». Не знаю. В общем, туда мы только четыре раза в неделю летаем, и это единственный наш город, где нет полной загрузки. При этом, кроме «Победы», туда больше никто не летает, а средний тариф редко поднимается выше 1500 руб.

Мы сравниваем с другими городами, сопоставимыми по населению. Вот Киров очень похож. Но в Киров мы добавляем второй ежедневный рейс, а Петрозаводск никак. Думали, сейчас пандемия, заграница закрыта, природа, озера – люди поедут. Дохлый номер!

Успешный опыт базировки и разлета из «Внуково» можно масштабировать и на другие аэропорты. Страна у нас большая: Урал, Сибирь, после поручения президента чиновники озаботились развитием Дальнего Востока.

Можно везде летать, не базируясь. К чему это слово? А на Дальнем Востоке зачем нам летать? Там есть авиакомпания «Аврора», она связывает Дальний Восток с Красноярском и Новосибирском, цены предлагает довольно адекватные для клиентов, достаточно хорошо себя чувствует.

Отказ от Boeing

– График в стадии формирования. Техническая дирекция «Аэрофлота» формирует сроки переконфигурации салонов, стоимость, в том числе исходя из возможностей поставщиков. Слишком большая разница салонов между двумя авиакомпаниями. Все будет передано, но графика пока нет. Надо не просто выкинуть кресла бизнес-класса и добавить кресел до максимального количества – 189, надо демонтировать мониторы, выкинуть кухни, надо потолочные панели переделывать, ведь меняется шаг кресел – соответственно, меняется расположение кислородных масок. Это только кажется легко.

– Мы ожидаем начала поставок из парка «Аэрофлота» в следующем году. А вот конкретные месяцы – это будет попозже.

– Да, могли бы и сейчас что-то взять.

– Ну и ладно. Я сам ничего об этом не слышал. Нам же отдадут 50 NG «Аэрофлота».

– Сертифицируют Мах в мире, сертифицируют в России, прилетит – будем брать. Не сертифицируют – не расстроимся.

– Контракт на 30 машин аннулирован. Это было LOI (Letter of Intent, предварительное соглашение. – «Ведомости»), и его больше нет.

– Мы будем советоваться с юристами и рассматривать любые опции. Один Мах для нас уже построен, стоит без ливреи на заводе Boeing в Рентоне. Но любые решения будут возможны только после ресертификации Мах. Они еще не полетели, и не понятно, когда полетят. О чем сейчас говорить? Заявлений производителя было уже много. Мы бы нашли работу и для NG, и для Мах.

– И такой вариант просчитывается.

– Конечно, два типа хуже, чем один. Но если других вариантов нет, то лучше два типа, чем остановиться в развитии. Boeing NG и Boeing Мах, кстати, теперь тоже два разных типа. Это раньше Boeing заявлял их как один тип – что летчикам не нужно переучиваться с одного на другой, у них единая кабина. Это было главное конкурентное преимущество Мах – что пилотам не надо переучиваться с NG. Все испарилось. Американский регулятор FAA ввел для Мах новые требования: пилотам необходимы две недели только тренажерной подготовки, теоретическая подготовка, получение допуска на этот тип. Теперь это будет отдельный тип в свидетельстве пилота.

А переучивание пилота, во-первых, дорого стоит – $126 000 на чужом тренажере, во-вторых, надо поддерживать квалификацию на обоих типах, проходить две разные квалификационные комиссии. Так что теперь для нас нет разницы, брать Boeing 737 Max или Airbus 320 neo. Тем более что у них одинаковые двигатели.

«Внуково» или «Шереметьево»

– Имеющиеся 34 судна точно останутся во «Внуково», вопрос их перебазировки даже не рассматривается. Вот по аэропорту для 50 NG от «Аэрофлота» решение, «Внуково» или «Шереметьево», еще не принято.

– Money talks, people walks. Или бабло побеждает зло. Мы же про деньги, мы же про эффективность.

– Это, да. А также где обязуются обеспечить наши стандарты обслуживания. Их много, в том числе разворот судна за 25 минут. Время руления при вылете и прилете. Это же тоже деньги, пять минут руления или 15 – большая разница. Во «Внуково» нас вообще все устраивает.

– Вот я и говорю: мы будем комплексно оценивать предложения. У нас сейчас не горит, пока даже нет графика приема этих 50 самолетов.

– Это один из факторов, который будет учитываться. Но планы роста предусматривают, что мы будем летать по России с такой частотой, что можно выполнять рейсы по московским направлениям из обоих аэропортов.

Вера в проект

– Самая главная причина в том, что были устранены основные законодательные барьеры для появления модели лоукостера как таковой. Благодаря усилиям «Аэрофлота» у всей отрасли появилась возможность вводить невозвратные билеты, устанавливать безбагажные тарифы, отменено обязательное питание для клиентов на коротких рейсах.

Это были хорошие предпосылки, а дальше нам удалось достичь сказочной операционной эффективности, что позволило предложить клиентам тариф, при котором они готовы много летать и который позволял бы нам зарабатывать. Просто предложить низкий тариф – для этого большого ума не надо. И чтобы заполнить свои самолеты, не нужно быть семи пядей во лбу. А вот при низком тарифе еще и оставаться в прибыли – это, конечно, задачка.

Успех «Победы» выражается прежде всего в ее востребованности: мы заполняем наши самолеты на 96% по тарифам, которые позволяют нам зарабатывать. Такого еще не было, я считаю, это уникальный случай в нашей отрасли.

Факт намного превзошел все ожидания при создании проекта. Никто не планировал, что лоукостер с первого года будет прибыльным. Изначально «Аэрофлот» планировал инвестировать в нас $100 млн, а хватило первоначального вклада в уставный капитал чуть менее $50 млн.

– Конечно, нет. Все наши заслуги общие, а основная моя заслуга – это что я сумел такую команду собрать. Нам теперь любая задача по плечу, как в советском анекдоте: «Передайте Ильичу, нам и 10 по плечу!» Это действительно уникальные люди, большинство из которых пришли из других отраслей, никогда до этого не работали в авиации и принесли свое уникальное видение, – мы специально так делали. До «Победы» опыт работы в авиации имели из топ-менеджмента только я, коммерческий директор, руководители летных подразделений и технической службы. Остальные пришли из разных отраслей, каждый принес частичку своих знаний, идей, у них незашоренный взгляд, никто не говорил «а у нас там было вот так» или «там мы так никогда не делали». Все пришли из частного бизнеса.

– Это был очень серьезный вызов, потому что мы должны были построить то, что никто до нас в России не строил. Многие пытались, но никто не смог сделать эффективно. И никто не верил, что это возможно. Савельеву Виталию Геннадьевичу никто не верил, когда он рассказывал, что «Аэрофлот» будет создавать настоящий лоукостер.

– Он единственный, кто верил. Только благодаря тому, что Савельев верил, я поверил и подписался на этот проект. Мы взяли лучший мировой опыт. Смотрели, как летают другие лоукостеры. Ryanair нам казался идеальной моделью, которую мы и брали за образец.

– Сейчас, думаю, мы одна из самых идеальных компаний и с нас самих можно брать пример. Хотя мы регулярно обмениваемся опытом с другими лоукостерами. Ездим в гости, к нам приезжают. Но тот начальный этап, когда мы на кого-то равнялись, пройден. Уже на нас надо равняться. Мы чемпионы по налету на Boeing 737, чемпионы по росту. Никто так не растет, такими темпами, сохраняя при этом операционную эффективность и прибыльность.

– Огромный совершенно список. На каждом этапе мы смотрели, где можем сократить затраты. Самое главное – у нас очень высокий налет. Это главный драйвер для любого лоукостера. Стоимость аренды самолетов раскладывается на летные часы, формируя себестоимость летного часа. Чем выше налет, тем ниже себестоимость часа. Мы стали просто чемпионами мира, по признанию компании Boeing, по налету на судно. Здесь мы достигли существенной экономии. Я уверен, что по сравнению с традиционными российскими авиакомпаниями у нас минимум на 30% налет выше, т. е. минимум на 30% ниже себестоимость часа в расчете на лизинг. А лизинг – это 25% общей себестоимости, т. е. примерно на 8% мы эффективнее только за счет высокого налета.

Следующее: 30% в среднем у нас – это расходы на топливо. И мы посмотрели лучший мировой опыт, чтобы максимально снизить непроизводительные расходы керосина. Это снижение времени на земле, когда работает вспомогательная силовая установка, оптимизация времени запуска двигателей, руление на одном двигателе, мы стали единственным в Восточной Европе пользователем программы Boeing Fuel Dashboard, построенной на big data. Она анализирует расход топлива на каждом этапе полета и сравнивает с бенчмарком, говорит и подсказывает командиру в каждом полете, где он сколько потратил и что было лишнего. У командиров есть свой рейтинг топливной эффективности.

Наши знаменитые split scimitar (законцовки крыла на лайнерах «Победы». – «Ведомости») тоже дают в районе 0,35–0,4% экономии топлива. Казалось бы, вообще ерунда. Но когда идут многомиллиардные расходы на керосин, каждая десятая процента становится критичной.

Наша безбумажная среда в офисе! Сам наш офис, находящийся в жопе мира за МКАД. Мы реально экономим на всем, кроме безопасности, и стараемся в каждой мелочи достичь операционного совершенства.

Без еды, но со скандалами

– Целый комплекс причин. Сложность администрирования денежных средств. Из-за особенностей нашего налогового и бухгалтерского законодательства надо вести кассовые книги, бить чеки. То есть сам прием денег связан с большими расходами. Второе: российское законодательство делает досмотровые мероприятия в аэропортах такими, что наличие еды привело бы к увеличению времени на земле минимум на 10 минут. Умножив на 200 рейсов в сутки, мы получим огромные величины. Плюс сами мероприятия стоят денег, аэропорты хотят много денег за свои услуги, за использование лифта, погрузку. И самый высокомаржинальный сегмент в продаже продуктов – это алкоголь, порционные водка, джин, виски. Но в России законодательный запрет: крепче 15% можно только наливать, но не продавать.

Поэтому мы здесь не видим инструментов зарабатывания. Если выходили бы хотя бы в ноль, сделали бы продажу продуктов как сервис для клиентов, но мы пришли к выводу, что будем терять деньги.

– Нет, мы скандалов никогда не искали и не ищем. Мы не стремимся к негативу. И да, конфликты действительно имели некий положительный эффект: они послужили бесплатным промоушеном наших правил, давали бесплатное освещение в прессе. Возникали конфликты потому, что наши клиенты не были знакомы с моделью лоукостера, для них все было в новинку. Привычка не читать правила приводила к конфликтным ситуациям и негативным отзывам. Но мы ничего специально не раздували.

Конфликты позади. Бывают единичные случаи и сейчас, это связано с нашей национальной особенностью: для иностранцев нельзя означает нельзя, а для русского человека нельзя – это вызов. Поэтому на российский вопрос «Вам жалко, что ли?», «Можно я пересяду, вам жалко, что ли?» мы отвечаем по-западному: «Нам не жалко, просто у нас такие правила». Изредка даже курильщиков на борту ловим, хотя все уже знают, что услуга «покурить на борту «Победы» стоит 250 000–300 000 руб. Недавно у одного такого судебные приставы Range Rover продали – он бегал от них, но нашли у него Range Rover, арестовали, продали. И нам по решению суда 260 000 руб. убытков от курения выплатили.

– «Аэрофлот» является публичным акционерным обществом, все желающие могут ознакомиться с его отчетностью, из которой доподлинно следует, что никаких субсидий или поддержки «Победа» не получает. Мы очень благодарны «Аэрофлоту», что благодаря ему были сняты многие законодательные барьеры, но это сделано не для «Победы» персонально, а для всей отрасли.

– Мы не видим никаких преференций и послаблений. Наоборот. Раз вы «дочка» компании с госучастием, то должны отвечать высочайшим стандартам. Нас проверяют вдоль и поперек и еще вглубь. Иногда по два раза. Назначения на международные линии это получать тоже мешает, по существующему административному регламенту если на линии летает «Аэрофлот», то второе назначение отдают другим авиакомпаниям. Примеров, где нам помогает аффилированность с «Аэрофлотом», я найти не могу. А где мешает – могу. Вот еще один: будь у нас контрольным акционером частное лицо, мы бы конкурс на ремонт 100 кв. м офиса провели за пять минут, выбрали подрядчика и запустили его на объект. А так мы должны проводить конкурсную процедуру, составлять план закупок. Это съедает огромное количество времени. Или другой: компания S7 может купить запасной двигатель за сутки, просто подписав контракт с поставщиком. А «Победа» должна идти на правительственную комиссию по импортозамещению и обосновывать необходимость закупки или аренды иностранного двигателя. Хотя российских двигателей для Boeing не производится.

– Люди, которые родились в СССР, в принципе, готовы ко всему. Их сложно чем-то удивить. Ковид, конечно, удивил. Научил ли новому? Просто подтвердил еще раз, что рассчитывать надо только на себя. «Победа» преодолела остановку и спад трафика без государственных субсидий и коммерческих кредитов.