Павел Шиляев: «Я металлург, но теперь все знаю про борьбу с вирусами»

Павел Шиляев, гендиректор одного из крупнейших производителей стали – Магнитогорского металлургического комбината (ММК), – рассчитывает, что сокращение производства в 2020 г. не превысит 15%, ведь экономика начала постепенно восстанавливаться. Магнитке, традиционно ориентированной на отечественного потребителя, весной пришлось срочно перестроиться на экспорт, когда внутренний рынок сжался: предприятие полного цикла невозможно остановить без серьезных убытков. ММК смог наладить поставки за рубеж всего за две недели, а в июне на экспорт отправили около 30% продукции. Но становиться экспортно-ориентированной компанией ММК не планирует: внутренний спрос восстанавливается.

– Начнем с того, что сейчас мы находимся в принципиально новой ситуации, которая заставила компании по всему миру пересмотреть подходы к работе. У всех стран, правительств и компаний на первом месте, конечно, остается безопасность людей.

Если говорить о сугубо экономических вопросах, связанных с операционной деятельностью и развитием ММК, то в России у бизнеса было время для того, чтобы проанализировать развитие ситуации в других странах и действовать, исходя из этих знаний. Мы понимали, что столкнемся со снижением экономической активности, и обратились к нашему опыту предшествовавших лет: в России ведь уже случались экономические спады, банковские кризисы, периоды рыночной неопределенности. Причем последний кризисный период в металлургии был недавно: с 2008 по 2011 г. вся отрасль жила в режиме ручного управления. Поэтому мы исходили из предыдущего опыта – в первую очередь начали изменять организацию работы на [производственной] площадке, применяемые технологии и взаимодействие с клиентами.

Снижение экономической активности влечет за собой и снижение потребления стали. Для металлургического предприятия полного цикла это несет дополнительные сложности: после падения уровня производства ниже определенной планки начинаются технологические проблемы, а затем и серьезные потери.

Следующий вопрос – платежи. Что будет с нашими постоянными клиентами в разных отраслях? ММК – горнорудное предприятие, т. е. входная цепочка у нас короткая. А вот у клиентов она сложная и длинная. Мы должны были учитывать, с какими рисками столкнутся клиенты первого и следующих эшелонов. С другой стороны, помогло то, что текущий кризис не связан с проблемами банковской системы. Поэтому банки и правительства смогли предоставить бизнесу дополнительные возможности.

– Конечно. Самый тяжелый момент был в середине апреля. Сейчас экономика уже стала восстанавливаться: потребители стали работают, деньги начинают двигаться. Мы находимся на восходящей части кривой. Это равномерный и постепенный подъем, но активность растет.

А в середине апреля начались ограничения для бизнеса, ограничения на передвижение. Тогда невозможно было прогнозировать глубину и длительность падения экономики. Начались проблемы в апреле, а в мае все риски стали реальностью, именно в мае мы столкнулись с самым значительным сокращением потребления. ММК прошел эти периоды высокого риска, сохранив стабильность. Но сейчас никто не может прогнозировать, будет ли вторая волна кризиса или же, наоборот, выход на докризисные показатели.

Еще одна трудность – ограничение передвижения внутри страны и между государствами. Как будет работать логистика? Мы понимали, что из-за сокращения промышленного производства в России необходимо будет искать альтернативных покупателей нашей продукции на внешних рынках. Но как направлять товар на внешние рынки при закрытых границах?

«Мы не можем уйти на месяц на каникулы»

– Сокращали. В марте мы остановили на ремонт наш высокопроизводительный стан 2500 горячей прокатки, его реконструкцию мы запланировали задолго до начала пандемии. Поэтому с пандемией или без в эти месяцы мы бы снизили производство примерно на 30%. На склад также работали – это было необходимо, чтобы резко не тормозить. Кроме того, поставили задачу перенаправить все излишки продукции на экспорт. Падение производства в мае составило 30% от обычной плановой загрузки. Спрос на внутреннем рынке упал на 50%. Поэтому, конечно, часть продукции была направлена на склад.

Учитывая неопределенность глубины и длительности падения экономики, мы определили для себя минимальный объем производства, ниже которого начинаются безвозвратные потери и технологические проблемы, вплоть до вопросов консервации мощностей. Для нас было важно не опускаться ниже планки в 50% наших производственных мощностей, 40% загрузки – это уже предаварийное состояние.

Мы не можем остановить конвейер и уйти на месяц на каникулы, а потом запустить цех и продолжить работу как ни в чем не бывало. Это был самый пессимистичный сценарий, и до него не дошло. Мы снизили производство пропорционально нашему прогнозу спроса, перенаправили максимально возможные объемы поставок на экспорт. Экспорт в мае достиг 40% без учета СНГ. А с учетом рынков СНГ – 50%. Благодаря этому мы смогли сохранить загрузку мощностей на уровне 70%.

– Мы с внутреннего рынка не уходили. Все, что было нужно нашим клиентам, мы предоставили. Просто внутренний рынок сжался. Поэтому мы вынуждены были смотреть, с кем еще можем работать. Мы и раньше никогда не отказывались от экспорта, у нас есть компетенция, каналы и рынки продаж. Когда конъюнктура требует, мы увеличиваем долю экспорта. В течение двух недель мы смогли перенаправить поставки. Сейчас это по-прежнему актуально, в июне доля экспорта сохранится на уровне 30%.

Иногда нашу ориентированность на внутренний рынок и небольшие продажи на экспорт представляют нашей слабой стороной. Но мы уверены, что это как раз наша самая сильная сторона. Мы работаем на внутреннем рынке напрямую с клиентом, выстраиваем долгосрочные отношения, подстраиваем свои технологии под их потребности, выстраиваем единые технологические цепочки, развиваем сервис для клиентов. Именно поэтому мы для клиентов самые быстрые и близкие во всех смыслах этого слова поставщики. Также это обеспечивает нам высокую маржинальность. 

– Какая отрасль сильнее пострадала, сегодня говорить рано. Прошло еще очень мало времени с начала пандемии. Какие-то выводы можно будет сделать только в конце года. Падение потребления стали было во всех отраслях: стройка (люди резко заморозили принятие инвестрешений), автомобильный бизнес (отрасль была вынуждена остановить деятельность), мостостроение, судостроение. Падение коснулось всех отраслей, потому что появилась опасность для людей. Принимались меры по ограничению контактов, соответственно, по ограничению производства. Не коснулось это только отраслей, связанных с продуктами. Мы это видим, потому что для металлургов продуктовая отрасль – это производство жестяной тары для продуктов. Тут был стабильный спрос.

Но сейчас постепенно все отрасли начинают возвращаться. Радует стройка. А это длинная цепочка, куда входят не только наши клиенты первого уровня, но и следующие – т. е. их клиенты. В автомобилестроении уже оживают грузовой и коммерческий секторы. Судостроение и все, что связано с госзаказами, тоже активно работает и размещает заказы.

«Нам удалось избежать вспышки заболевания на предприятии»

– Это была самая острая, самая серьезная проблема. Мы все имеем разное образование, разный опыт, но медицинского опыта в нашей команде нет ни у кого. Мы сразу организовали штаб по борьбе с COVID-19. Ежедневно по утрам собирались и обсуждали, что должны и можем сделать. В первые дни это были мозговые штурмы: мы читали о ситуации в Китае, Европе, Северной Америке, примеряли их опыт на себя. Потом стали поступать конкретные инструкции от Роспотребнадзора, и стало легче.

Я металлург, но теперь все знаю про борьбу с вирусами. Поэтому понимаю, что полностью ограничения сняты не будут до тех пор, пока не изобретут вакцину и не будет привито 60–70% населения. Все санитарные меры остаются с нами.

– Мы выстроили графики смен так, чтобы люди меньше контактировали на проходных, меньше пересекались в душевых и на входе в цех. Отменили все очные совещания, они теперь проходят по видеосвязи. Обязательную процедуру утренней приемки – передачи смены перенесли в цеха, на открытое пространство. Кроме того, мы проводим регулярную массовую дезинфекцию всех проходных, душевых, столовых, постов управления. Там, где мы не можем обеспечить достаточную социальную дистанцию, – обязательный масочный режим. И он тоже с нами надолго, насколько я понимаю.

Сейчас уже легче: можно взять типовую инструкцию Роспотребнадзора для столовых, для производств. Мы все вместе эту инструкцию создавали. Мы с коллегами по промышленности, с коллегами-металлургами активно обсуждали, проводили открытые видеоконференции, на которых делились друг с другом опытом. Приведу пример. Мы ввели на производстве режим открытых дверей, чтобы люди не трогали дверные ручки. Эту идею нам подсказали коллеги. Действительно, если через одну проходную в день проходит тысяча человек туда-обратно и все берутся за эту ручку – это источник передачи инфекции.

– На площадке есть свои трудности. Но все понимают, что риск заболеть реален для каждого.

Мы отменили все очные совещания, но нашли другие каналы связи с работниками. Мы активно задействуем мобильные приложения, наше приложение «Мой ММК». Работник должен чувствовать, что он на своем рабочем месте, что его руководитель, который может отвечать на вопросы, рядом и что генеральный директор точно так же его слышит и готов принимать решения. Мы организовали в штабе [по противодействию распространению коронавируса] горячую линию, нам поступали звонки, и мы давали обратную связь.

– Абсолютно разные звонки были. От «у меня температура – что мне делать?» и «почему нам не выдают маски?» до «я хотел поехать в отпуск в Италию, а теперь руководитель меня не пускает». Главной целью горячей линии было дать человеку возможность куда-то обратиться, почувствовать, что о нем думают.

Например, мы поставили тепловизоры на проходных, чтобы оградить людей здоровых от нездоровых. В первые 15 минут у нас случилась задержка на проходной, и в сети тут же посыпались сообщения о несоблюдении социальной дистанции. Мы быстро отреагировали.

Нам удалось избежать вспышки заболевания на предприятии. Заражения, конечно, были, но, сравнивая число заболевших на комбинате с общей статистикой по Магнитогорску, можно сказать, что среди сотрудников процент заболевших в 2 раза меньше.

– За март – май мы инвестировали в мероприятия по борьбе с коронавирусом 150 млн руб.

Параллельно комбинат оказывает поддержку социально незащищенным слоям населения в городах присутствия. Председатель совета директоров Виктор Филиппович Рашников в самом начале пандемии принял решение выделить на это 500 млн руб.

– Нет. Критерий здесь не работа на заводе, а то, насколько человек нуждается. Мы работаем с городом, со службой социального обеспечения, у них есть все данные. В первую очередь мы направили помощь пожилым людям, пенсионерам, одиноким жителям, которые нуждаются в продуктах, масках, средствах гигиены, и детям. Дети столкнулись с тем, что школы закрыты, а им нужно учиться. Мы должны инвестировать в наше будущее, в образование детей. Мы обеспечили детей из семей с низким доходом планшетами и ноутбуками для удаленной учебы.

– Индустриальный парк – это наше детище, и он работает. Все 26 резидентов сохранили производства. Конечно, у всех свои трудности, но те льготы, которые парк предоставляет, – обнуление налога на имущество, 3,5% льготы по налогу на прибыль, низкая арендная ставка – помогли резидентам. Кроме этого еще до кризиса мы приняли решение поддерживать развитие бизнеса в индустриальном парке тем, что готовы участвовать в софинансировании до 30% от стоимости проекта. Мы внимательно следим, чтобы резиденты уверенно миновали этот кризис.

«Мы идем лучше, чем предполагает стресс-сценарий»

– Когда все это только началось, мы разработали стресс-сценарий, чтобы сбалансировать доходы (которые, очевидно, упадут) с расходами. В соответствии с этим сценарием мы сократили операционные и инвестиционные планы. Пока мы идем лучше, чем предполагает стресс-сценарий. Тем не менее мы максимально приостановили инвестпрограмму. Оставили три самых важных проекта, которые просто невозможно было остановить.

Во-первых, мы завершаем работу по реконструкции стана 2500 горячей прокатки, который к началу всех этих проблем уже был остановлен на ремонт, его пуск состоится в июле. Во-вторых, мы продолжили реконструкцию доменной печи № 2, она тоже уже была остановлена к началу кризиса. Третий проект – запуск агрегата резки в цехе горячей прокатки. Все остальные проекты мы либо остановили, либо пересмотрели график их выполнения. Это позволило снизить плановые инвестиции с $900 млн до $750 млн в 2020 г. По итогам июня еще раз оценим экономическую ситуацию и, возможно, скорректируем наши планы. Сейчас приходится мыслить месяцами.

Если по итогам года сокращение производства составит 10–15%, это будет неплохой результат для 2020-го.