Дмитрий Богданов: «Пандемия может изменить отношение россиян к своему здоровью»

Санаторно-курортная отрасль сталкивается сейчас c теми же самыми проблемами, что и вся индустрия гостеприимства: закрытие здравниц, запрет или ограничение передвижения, резкое падение доходов и перспектива затяжного кризиса. При том что до пандемии отрасль росла значительно быстрее, чем экономика в целом: по данным Росстата, ее доходы увеличились со 113,9 млрд руб. в 2014 г. до 154 млрд руб. в 2018 г.

Несмотря на нынешнее драматичное падение (которое эксперты и участники индустрии оценивают в миллиарды рублей), вызванное коронавирусом, в долгосрочной перспективе оно может сыграть отрасли на руку, уверен генеральный директор сочинского санатория «Знание» Дмитрий Богданов. Здравницей, принадлежащей Обществу «Знание» России (есть еще Российское общество «Знание»), Богданов руководит с 2011 г. Тогда это был один из самых запущенных объектов, сейчас – первый по эффективности, по оценке Ассоциации оздоровительного туризма.

– В Краснодарском крае действует жесткий карантин. Все, конечно, в шоке, потому что таких жестких мер, как в Краснодарском крае, нет ни в Москве, ни в Петербурге. Даже в Нью-Йорке нет. Остановлено практически все, людей штрафуют за выход на улицу. За неделю четыре раза меняли формат пропусков для транспорта. Люди ездят снова, снова и снова, потому что пропуска нужно получать только лично. Так что у нас весело.

Всех гостей нам положено посадить на карантин, потому что рекомендовано свести к минимуму выход людей на улицы. Хотя что традиционно рекомендовали людям в случае проблем со здоровьем? Рекомендовали ехать к морю и побольше гулять вдоль моря. А сейчас, увы, даже санитарные врачи (я уж не говорю про ответственных госчиновников) не совсем понимают, как правильно действовать в тех или других обстоятельствах. Жесткий дефицит компетенции налицо. Я это называю «эпоха воинствующего непрофессионализма». И мы, к сожалению, пожинаем плоды.

– 31 марта у нас оставалось 430 гостей – это примерно 70% от полной загрузки, в выходные – 147 человек. На сегодняшний день (7 апреля) в санатории осталось 58 гостей, а обычно в это время до 850 человек живет. Падение выручки катастрофическое. Общий убыток за март – апрель – май мы ожидаем в районе 100 млн руб. Представьте, сколько людей реально не получат денег в Сочи и других городах! Мы последние лет 5–6 были одним из самых востребованных объектов в стране, у нас большая глубина продаж – до года вперед и выше (а раньше было до 2,5 года вперед), что сейчас нам здорово помогло. У нас высокая загрузка круглый год и, в принципе, нет низкого сезона. Сейчас мы переносим путевки конца марта и апреля – мая, это задача колоссальной сложности.

– В подавляющем большинстве – да. Это тоже результат нашей многолетней работы. Обычно санатории и отели гнались за продажами любой ценой. А я, будучи специалистом по вопросам антикризисного управления и развития бизнеса, всегда ратовал за то, чтобы создавать сообщества. Зачем мы в целом нужны нашим клиентам и партнерам? Не только купить путевку на одну поездку, а быть рядом всегда, потому что многим из них нужно каждый год выезжать в хороший санаторий, для них это важно. Поэтому сейчас в 99,9% случаев мы находим решения [по переносу путевок] без истерик, без угроз и проч. За уже две с лишним недели нервы сдали всего у двух наших клиентов из нескольких тысяч.

– Где-то в районе 80%.

– Это очень здравая идея. Но тут лучше начать с того, что примерно из 1800 российских санаториев в собственности государства порядка 700, почти в каждом субъекте Федерации. И в Подмосковье в том числе. Это санатории Министерства обороны, санатории МВД. Даже у Центробанка, если мне не изменяет память, есть 18 пансионатов с лечебной базой. Эти 700 с лишним государственных объектов – достаточно мощный резерв, где без проблем можно организовать обсерваторы, места, где проходят лечение заболевшие или люди с подозрением. Кое-где в мире больных пробуют размещать в отелях, но санатории, конечно, подходят несравнимо больше.

– Нет. Я уверен, во-первых, что ничего страшного с помещениями не случится. Человек вправе задать такой вопрос, но на него есть аргументированный ответ: эти страхи беспочвенны. Конечно, мнительные люди есть всегда. Но в целом я не думаю, что такие опасения возникнут у большого числа людей.

Даже наоборот: ситуация с коронавирусом в стратегическом плане (лет на 5–10 вперед) санаториям может оказаться на пользу. Сейчас в России в санатории в течение года выбирается порядка 3% населения. В то время как ездить стоило бы каждому. Автомобиль раз в год отправляют на техобслуживание, это даже в законах прописано. А по отношению к собственному организму у нас почему-то нет таких обязательств – ни моральных, ни юридических. Хотя такие «техосмотры» в интересах не только самих людей, но и государства. Потому что такой профилактический подход способен кардинально улучшить не только продолжительность жизни, но и, самое главное, ее качество. Профилактика всегда эффективнее и дешевле лечения серьезной болезни. Мы еще в 2011 г. запустили серьезный проект «Раз в год в хороший санаторий» и активно его продвигаем по всей стране. Рассказываем всем желающим о санаторном лечении, в этом участвует очень много общественных организаций, журналисты, предприниматели, наемные сотрудники, врачи. И мы уже достучались до нескольких миллионов человек. Поэтому, когда у меня спрашивают, как на нас отразилась пандемия, я отвечаю, что ситуация будет работать в нашу сторону. Наша глобальная цель – изменить культуру отношения россиян к своему здоровью: от «занимаемся здоровьем по факту болезни» к «занимаемся здоровьем регулярно, чтобы не заболеть».

– Да, конечно. Сначала мы собирались очно, сейчас – в онлайн-режиме. Приняли ряд документов, адресованных Ростуризму и отрасли. Я сам был приятно удивлен активностью коллег и высоким уровнем конструктива.

– Во-первых, когда кризис только набирал обороты, мы обратились к органам государственной власти, в частности к Ростуризму и к Сергею Галкину, замминистра в Минэкономразвития, который курирует туризм, с тем, что идет большая угроза экономике и нужно максимально серьезно к ней отнестись. Туризм рушится, границы закрываются, есть ряд проблем, которые нужно решать прямо сейчас. Что делать с уже оплаченными или предоплаченными турами? Что делать с возвратом денег за путевки? Как лучше использовать в этих условиях наши здравницы, как организовать антикризисную поддержку? И еще целый ряд вопросов. Вплоть до необходимости корректировки федерального закона о туризме, который сейчас, в принципе, посвящен только выездному туризму и вообще никак не соответствует нынешней экономической и социальной обстановке. Мы даже предложили создать рабочую группу, чтобы работать над этим вопросом. Также мы приняли решение в рамках Ростуризма сделать отдельную рабочую группу по развитию санаторно-курортного направления. Потому что сейчас у нас в стране все так, как я вам только что говорил. С одной стороны, очевидно и существуют исследования – что именно санкур то направление, которое помогает решить ключевые задачи продолжительности жизни. Но при этом органы государственной власти в эту сторону смотрят очень мало. Они не знают, как этой сферой управлять, не знают, как ее регулировать. И из-за полного отсутствия компетенций периодически вставляют палки в колеса. Поэтому мы договорились с Ростуризмом, что хорошо бы санкур продвигать. Сейчас формальную сторону пока притормозили, но я практически каждый день общаюсь с сотрудниками Ростуризма и Минэка. И сама работа двигается очень даже хорошо.

– Тут несколько аспектов. Первый: среди чиновников на уровне министров и замминистра почти нет людей с опытом работы в реальной сфере. Что в результате? В результате мы видим много документов, не отвечающих реальной ситуации. Например, наш бизнес – это очень сезонная сфера. А председатель комитета Госдумы говорит, что нужно вернуть все деньги, полученные по предоплате. И вся отрасль спрашивает: «А как мы это сделаем?» И нас тут же спрашивают: «Вы что, всё потратили?» Да, потратили, потому что отрасль зимой в минусе. И предоплаты идут на то, чтобы выплатить зарплату, заплатить налоги за прошлый год. Экономика этого бизнеса именно так и устроена. Но чиновники этого не понимают. О каком принятии эффективных решений в таком случае можно говорить?

Второе. Ключевая проблема всего российского общества – это массовое отсутствие навыка и умения работать с целями. Когда у государства и у бизнеса цели разные, разумеется, никакое взаимодействие между ними по определению не может быть эффективным. А сейчас цели разные, они не согласованы. Пока мы не научимся правильно работать с целями, среднесрочными, краткосрочными, не научимся согласовывать с ресурсами или с целями наших партнеров, то мы все обречены на вопиющую неэффективность.

– Определенные решения по поддержке приняты будут. В подавляющем большинстве случаев эти решения окажутся не сильно востребованы и не очень эффективны. Ну или не так эффективны, как хотелось бы бизнесу. Процентов 80 бизнеса никакой серьезной поддержки, наверное, не ощутит. Такой уж я оптимист.

Санатории доходнее отелей

– Возьмем цифры. Пока готовы за девять месяцев прошлого года, но они очень легко экстраполируются на год. У нас в стране примерно 35 000 гостиниц. Общая выручка за девять месяцев прошлого года – порядка 200 млрд руб. При этом в России санаториев примерно 1800, а их выручка за девять месяцев прошлого года – 100 млрд руб. То есть по числу санаториев меньше в 20 раз, а выручка меньше всего в 2 раза. По факту процент загрузки, выручка в год на номер и т. д. у санаториев гораздо круче, чем в целом по гостиничному рынку. Конечно, есть разные примеры, в отрасли высокий уровень государственного участия, но сфера очень конкурентна в мировом масштабе. Просто пока не умеем ее красиво упаковать и грамотно продвинуть на рынке.

Сейчас модно говорить о медицинском туризме. Но потенциал экспорта санкур-услуг колоссальный, это может быть мощный источник валютных поступлений. Санатории для страны могут быть классным, хорошим проектом.

Но, как всегда, не хватает грамотных управленческих команд и компетенции чиновников, которые напрямую занимаются или имеют отношение к регулированию сферы. Хотя понимание потихонечку приходит – и не без наших усилий. Санаторий «Знание» восемь лет назад был самым убитым санаторием в Сочи (из работавших). В декабре 2011 г., когда я сюда пришел, санаторий был в предбанкротном состоянии, все было очень плохо. Низкий процент загрузки, отвратительная репутация на рынке. По итогам 2018 г. Ассоциация оздоровительного туризма России признала «Знание» санаторием № 1 в России по эффективности. За год мы приняли более 23 000 гостей из самых разных уголков нашей страны и из-за рубежа.

В стране много хороших санаториев в Краснодарском крае и в Кавказских Минеральных Водах, главном лечебно-курортном направлении страны, много неплохих санаториев в Крыму, но там есть очевидные проблемы с управлением, и время нахождения Крыма в составе Украины очень негативно сказалось на санаторно-курортной сфере. И нам нужно еще строить, строить и строить.

– Три ключевых направления. Первое – реконструкция разной глубины уже действующих [санаториев]. Сейчас очень много объектов, требующих обновления, ремонта, реконструкции. Непочатое поле работы. Второе – строительство медицинских центров на уже действующих курортах и при отелях. Как в Сочи, например. Многие отели посмотрели на наш пример и открыли у себя санатории. Тот же курорт «Роза Хутор» в горах построил отдельный санаторий «Роза спрингс». Отель «Бридж резорт» открыл роскошный медцентр и получил лицензию на санаторно-курортную деятельность. Комплекс «Имеретинский» пригласил себе в партнеры клинику «Ингосстраха» «Будь здоров», создал отдельное предприятие «Санаторий Имеретинский». То есть в Сочи все ключевые отели начали создавать у себя медицинские центры и получать соответствующие лицензии. Поэтому первое – реконструкция, второе – открытие медцентров на курортах и при отелях. И третий пункт – нужно строить санатории с нуля. Это недешевое удовольствие и непростое дело. Это длинные деньги, от 15 лет и выше. Но однозначно государству есть смысл этим заниматься. Нужно определить параметры проектов, которым стоит предоставлять зеленый свет в плане инвестиций. Можно на государственном уровне подталкивать крупные корпорации, крупный капитал к строительству новых хороших объектов. Причем строить можно не только единичные санатории, а целые сети. Что в свое время делал Советский Союз – санатории «Центрсоюз», «Шахтер», «Металлург», которые открывались в разных местах. И это очень правильно, потому что людям нужны разные природные и лечебные факторы. Такой подход требует много денег на старте, но в конечном счете он самый правильный и позволяет получить совершенно другую экономическую эффективность в последующие годы.

– Я часто рассказываю людям, что санкур-комплекс Тюменской области гораздо мощнее, чем Белокуриха. Все удивляются, когда это слышат, но это так! Алтай – раскрученный, но на самом деле Тюмень сильнее, потому что там целебные источники. «Лопатят» по деньгам в сфере санкура они несравнимо больше. Практически в каждом некурортном регионе России должны быть 2–3 крепкие «трешки» и 1–2 хороших санатория «4 звезды». Спрос растет и будет расти.

Как продавать санкур

– Учиться всегда есть чему. Мы за последние полтора года 16 сотрудников отправили в Европу и страны Азии в недельные учебные туры. Два сотрудника буквально полтора месяца назад ездили изучать работу круизных компаний. Казалось бы, где круизы, а где санатории? Но у круизеров много чему можно научиться: как работать с большим количеством людей и при этом обеспечивать безопасность высочайшего уровня, как строить сервис, как строить дополнительные продажи.

Но есть чему учиться и внутри России, у нас много хороших санаториев и хороших примеров. Те же санатории «Плаза» или «Русь» в Кавказских Минеральных Водах. В Сочи есть много классных мест со всех точек зрения: медицинской составляющей, сервиса, досуга и работы с детьми, по автоматизации и массе других направлений. Коллеги активно этот опыт аккумулируют и изучают. Мы тоже уже много лет приглашаем к себе и абсолютно бесплатно знакомим коллег со всех регионов страны со своим опытом. Говорим: приезжайте на 3 дня / 2 ночи, мы всё покажем, расскажем, познакомим с работой всех подразделений. Цифры у нас все открытые. У нас низкая себестоимость в пересчете на одного гостя, высокая выручка в год с номера, в год на сотрудника. Для отрасли цифры космические, многие не представляют, как можно выйти на такие показатели. Мы без проблем делимся и дружим.

– Реестр есть, но он что есть, что нет. Чиновники же любят всех переписать, такие у них развлечения. А про агрегатор я честно скажу, что я больше за работу с профильными туроператорскими и турагентскими компаниями. Объясню почему. Клиенту, для того чтобы разобраться самому в санаториях, нужно иметь высокую квалификацию. Даже пример невероятно мощного Booking.com показывает, что автоматизировать можно только выбор места ночлега. Более сложные услуги – круизы, путевки с лечением, корпоративные мероприятия и проч. – это всегда вещь очень индивидуальная, и желательно, чтобы заказчик работал по ней с квалифицированным менеджером. Менеджеры должны быть специально обучены, подготовлены, поэтому я не верю, что в ближайшие 10–15 лет реально можно все это оцифровать и свести в единый агрегатор.

К тому же у нас пока сами отели и здравницы не в состоянии элементарно вести свой сайт. Зайдите на «Авито», наберите «хочу купить отель в Сочи», и выскочит 3000 вариантов. Но если вы посмотрите на эти фото, вы зарыдаете. Люди хотят продать объект за 250 млн или 300 млн руб., но не могут даже нормальные фотографии повесить. Или пандемия. Мы на своем сайте сделали четыре публикации и около 15 на сайте нашей операторской компании. А 99% участников рынка не сделали ни одной публикации. Они даже не написали, как они будут работать в эти дни. По факту в стране нет специалистов-маркетологов, специалистов по сайтам, айтишников. То есть люди не могут вести нормальную трансляцию объекта, не то что наладить работу агрегатора. И давайте честно – все эти специалисты ни завтра, ни послезавтра, ни в ближайший год просто так не появятся.

Еще момент. Сами клиенты обычно не знают, как правильно сформулировать запрос. Нередко и врачи этого не знают. Когда я смотрю в поисковых запросах, что люди ищут о санаториях, плакать хочется. Пример: приходит человек в поликлинику, врач ставит ему диагноз – гастрит. И человек спрашивает, не нужно ли ему поехать на курорт. На что врач советует – поезжайте в Кисловодск. Но нюанс в том, что при гастрите нельзя ехать в Кисловодск. Кисловодск противопоказан при гастрите и язве желудка. Потому что нарзан не подходит при гастрите. С гастритом нужно ехать в Железноводск либо в Ессентуки. Но квалификация и уровень понимания настолько низкие и у людей, и у врачей, что они не могут правильно сформулировать запрос. А есть и более серьезные проблемы со здоровьем, чем гастрит, – хроническая обструктивная болезнь легких, осложнения при проблемах по женскому здоровью и т. д. Вы верите, что человек сам поймет, в какой санаторий нужно ехать? Поэтому я за то, чтобы развивался рынок, а чиновники и государство создавали условия для развития рынка. Например, поддерживали новые проекты, звали [в отрасль] специалистов, может быть, из других регионов, из других стран, проводили необходимые семинары для местных врачей (по аналогии со школой диабета можно делать школу санкура). У чиновников есть все ресурсы, чтобы, не тратя ни копейки денег из госбюджета, а только за счет правильной работы с информацией мощно развивать ту или другую сферу.

– Ключевая задача любого санатория на всех, без исключения, курортах – это помочь человеку избавиться от накопившихся последствий стресса и хронической усталости и способствовать улучшению всех систем организма: кровеносной, лимфатической, иммунной, эндокринной...

А дальше – это уже исходя из наличия природно-климатических факторов и специализации самой здравницы. Я до сих пор не понимаю, почему все здравницы стараются предложить своим гостям непонятную «путевку с лечением», когда нужно было бы давно кому-то стать санаторием № 1 в России по лечению головной боли, другой здравнице – № 1 по лечению артрозов, третьей – по женскому здоровью... Конечно, все санатории должны иметь возможность помогать по широкому перечню направлений, но точно нужно выбирать что-то ключевое и становиться в этой сфере лучшим в стране и мире!

Про климат же скажу так: просто покажите мне территории в России, в странах постсоветского пространства, в странах Балтии и большей части Европы, которые могли бы в период с конца октября по апрель сравниться с тем же курортом Сочи или курортами Абхазии по своим природно-климатическим условиям. Ничего сопоставимого просто нет! В Сочи комфортнее всего: солнце, зелень круглый год, мягкое межсезонье, потрясающе свежий воздух, шикарные возможности для оздоровительных программ и, что важно, безоговорочно самые доступные в мире цены на путевки с лечением и врачебным контролем. Цены стартуют от 1600 руб. в сутки с человека уже с трехразовым питанием, бассейном, консультациями врача и лечебными процедурами. Это чуть больше $20 в сутки – невероятно низкие цены!

Когда путевки ниже себестоимости

– Кадров на самом деле не хватает всех. В первую очередь, людей с управленческим образованием. Управленческого образования в России толком-то и не осталось. Не хватает первых лиц, а дальше – остальных специалистов: маркетологов, айтишников, специалистов по продажам, медиков, врачей, специалистов по питанию, по анимации, по инженерной части. Дефицит жуткий во всех сферах. Мы сами учим.

– Если это специалист по номерному фонду, то его компетенция может пригодиться и в санатории. Но у санаториев своя специфика. По сути, отель – это сильно урезанная форма хорошего санатория. Потому что в отель приезжают ночевать, а в санаторий – ночевать, отдыхать, заниматься здоровьем, лечиться, заниматься спортом, танцевать, петь и еще много чего делать.

– В санатории как раз среднегодовой процент загрузки выше, чем у любого отеля. Сезонность проявляется в разной стоимости. Понятно, что III квартал самый дорогой, октябрь – хороший месяц, декабрь – слабенький. I квартал самый слабый. Но тем не менее люди едут круглый год. Если у кого-то не получается заполняться – только потому, что они плохо работают.

– До 100% практически всегда. Мы периодически еще арендуем соседние отели для того, чтобы те, кто не помещается к нам, жили там, а к нам ходили в бассейн, на процедуры, обедать и т. д. Иногда бывает, что до 300 человек живет в соседних отелях.

– А мы восемь месяцев в году продаем путевки ниже себестоимости. По факту [с октября по март] мы клиенту еще доплачиваем за то, что он к нам приезжает.

– Да, любой другой вариант для нас хуже. В первом варианте у нас условно убыток 4 млн руб., а если повысим цены или будем стоять пустыми, убыток будет 10–15 млн руб.

Новое «Знание»

– Во всё. Начали с персонала. Спросил, вам как хочется: как раньше – людей нет, зарплаты маленькие, зимой вообще всех выгоняют и вы с сентября – начала октября до мая сидите без денег. Или мы приводим санаторий в порядок, делаем его самым чистым, ухоженным и радушным, и я как генеральный директор ставлю самые низкие цены в стране, у людей появляется стимул приехать именно к нам, вы все работаете, получаете зарплату, и всем хорошо. Кто за этот вариант, прошу проголосовать. Все сказали, что «за».

– Я в декабре пришел, в следующем году мы уже заработали хорошие деньги.

– Конечно. Как в любой отрасли. Даже в СМИ. Я 15 лет занимался выпуском печатных изданий, все они были успешными.

– В 2011 г., до моего прихода в санаторий, выручка была 170 млн руб. У нас 392 номера, вы легко можете посчитать выручку на номер. В прошлом году выручка у нас без малого 700 млн руб. Если разделить на те же 392 номера, то это получается 1,76 млн руб. в год на номер. А средняя выручка лидеров топ-100 – примерно 1,1 млн. То есть мы на 40% опережаем средний уровень не по отрасли, а средний уровень лидеров.

– 276 человек в санатории и еще порядка 60 в службе питания. Очень небольшой коллектив для такой махины.

– Это зависит от внутреннего ценообразования. Главная цель поездки к нам – польза для здоровья, поэтому у нас нет путевок без лечения. К нам нужно ехать, если человек хочет получить заметную пользу для здоровья и при этом заплатить наименьшие деньги. В другом месте человек, может быть, получит больше пользы для здоровья, но это обойдется ему очень дорого. Либо он найдет что-то сопоставимое по деньгам, но это будет несопоставимо по услугам – там ни оборудования, ни специалистов такого уровня. Мы стараемся, чтобы наше предложение было безоговорочно лучшим с точки зрения гостя.

– Ресторан – нет. У нас, например, нет алкоголя, потому что алкоголь запрещен в санаториях. Минздрав страдает ерундой и почему-то пытается командовать взрослым людям, можно им пить вино или нельзя. Я не понимаю, почему Минздрав так решил, всё равно все ходят в соседний магазин и покупают вино, причем вынуждены выпить целую бутылку, вместо того чтобы выпить бокал в ресторане. Понятно, если бы Минздрав запретил алкоголь детским санаториям, но говорить взрослым людям, вот вы это пейте, а это не пейте, – это нонсенс. Даже Владимир Путин говорил, ну разрешите вы алкоголь в санаториях, но Минздрав все равно не разрешил.

– Да мы сильно не паримся по увеличению выручки и прибыли. Мы стараемся сделать так, чтобы наша услуга была максимально качественной. В этом случае без прибыли и выручки, наверное, не останемся. Инвестируем в медицину, комфорт проживания, питание, общий уровень сервиса. В персонал много инвестируем.

За эту зиму сделали большой объем обновления по номерному фонду, конференц-зал отремонтировали, кафе практически закончили, но, к сожалению, пандемия привела к срыву сроков. Для маленьких гостей стараемся что-то делать. Дети до 8 лет у нас живут бесплатно, если они приезжают с родителями и проживают в одном месте.

– У нас все номера довольно симпатичные. Они небольшие, стены я не могу раздвинуть, но дизайном у нас занимался специалист, который выигрывал конкурсы дизайна в Милане. Все номера грамотно оборудованы, везде классные кровати, которые стоят в «Хилтонах», «Марриоттах» и на круизных лайнерах. У нас в отличие от многих отелей классное постельное белье. В нем тепло, комфортно, но не жарко – ты не мокрый. У нас все номера с балконами, на юге это на самом деле важно. Везде холодильники, телевизоры, кондиционеры. Много двухкомнатных семейных номеров, их выбирают люди, если приезжают с детьми. И люксы с очень хорошим дизайнерским оформлением у нас тоже есть. Вилл нет, но мы «3 звезды», а не 4 и не 5. Мы простой нормальный народный санаторий. Но по уровню сервиса многим «пятеркам» есть чему у нас поучиться. Вы много знаете «пятерок», которые десяток сотрудников отправляют за рубеж поучиться на недельные туры? Если это Hyatt, то да, а так – нет. А мы отправляем.

– Госзаказа у нас нет, мы с Фондом социального страхования не работаем принципиально. У нас несколько сегментов. Первый – это корпораты. Очень много крупных предприятий России своих сотрудников и руководителей стараются отправить к нам. Мы знаем, что и как сделать, чтобы и предприятию было выгодно, и самому сотруднику нравилось, у нас договоры примерно с 70 крупными компаниями. По количеству, конечно, больше частных гостей, которые приезжают либо сами, либо через турфирму. Это семейный отдых, путевки по программам «Антистресс», «Серебряный возраст». И по той и по другой ежегодно приезжает несколько тысяч. И у нас очень активно растет сегмент тех, кому купили путевки дети. То есть детям 35–40 лет и они маму с папой отправляют к нам. Летний период и каникулы – это в основном семейный отдых, в межсезонье – «Серебряный возраст».

– Мы постоянными считаем или тех, кто сам снова приезжает, или когда приезжают по его рекомендации. Вместе это до 80%. Но 20% – это тоже 4000 человек. Попробуйте в год найти 4000 новых клиентов. Не самая простая задача.

– Санаторий входит в структуру общества «Знание». Это наша головная организация.

– Я заканчивал в свое время два военных училища – Суворовское, а потом высшее военное. Потом в 1992–1993 гг. воевал на Северном Кавказе во время осетино-ингушского конфликта. Потом решил, что надо поспокойнее, и перевелся в уголовный розыск. Конечно, в середине 1990-х «самое спокойное» – это уголовный розыск. (Смеется.) Оттуда ушел, открыли с партнерами юридическую компанию, оказывали услуги крупным компаниям, а в Сочи это санатории. С нами рассчитались путевками, и я пошел их продавать. Понял, что никто этого толком делать не умеет. Раз так – решили, что надо открывать свою туристическую компанию по продаже путевок с лечением. Но предложения на рынке были неинтересные, некачественные, и пришло понимание, что надо брать отели или санатории и выстраивать управление на должном уровне. Осенью 1999-го я возглавил первый пансионат – на 540 мест. Ну а дальше уже были и отели, и пансионаты, и пансионаты с лечением, и санатории. Всего за это время у меня в управлении было семь объектов.

– Они попросили помочь с санаторием, а потом еще и с самим обществом «Знание». К 2011–2012 гг. оно пришло в сложное состояние, меня попросили помочь найти варианты выхода из кризиса и развития.

– Я легко объясню. В 2011 г. мы ударили по рукам, и я занялся санаторием. Понятно, что решать проблемы здесь, не решая их в головной компании, нереально. Поэтому я предложил ряд идей и уже весной 2012 г. был избран членом правления и членом президиума правления. Мы придумали вместе с коллегами и партнерами (в том числе из госструктур) ряд проектов, в том числе проекты по поддержке общественных организаций в разных регионах России, например через систему президентских грантов. Первые четыре года именно Общество «Знание» России было грант-оператором № 1 в России в этой программе. В 2014 г., когда в Сочи прошла Олимпиада, коллеги сказали, что все оправдания у меня закончились, и избрали меня председателем правления Общества «Знание» России. Сейчас я участвую в управлении в том или в другом формате.