Масахико Уотани: «Shiseido Group не продает косметику – она делает людей красивее и счастливее»

Шесть лет назад акционеры Shiseido Group – одной из старейших косметических компаний мира – решились на смелый шаг: увидев, что продажи по всему миру перестали расти, а на домашнем японском рынке даже начали падать, они позвали в компанию варяга. И кого – производителя люксовой косметики возглавил «парень, который раньше продавал Coca-Cola», как характеризует себя сам Масахико Уотани. Но выбор оказался верным: под руководством Уотани компания, основанная в 1872 г., переродилась и расцвела. 

Всего за несколько лет новый президент смог изменить и структуру, и культуру некогда разрозненной и иерархичной японской компании, прежние руководители которой пытались из Токио руководить бизнес-процессами на всех континентах, где Shiseido Group вела бизнес. Уотани создал региональные штаб-квартиры в Париже, Нью-Йорке, Шанхае и Сингапуре, руководители которых получили широкие полномочия. На трех основных континентах, где работает Shiseido Group, были организованы три центра компетенций, где разрабатываются новые продукты: в США – центр декоративной косметики, во Франции – парфюмерии, в Японии – средств по уходу за кожей. С 2014 г. инвестиции в НИОКР Shiseido Group в абсолютных цифрах выросли в несколько раз, а в прошлом году в Иокогаме появился Глобальный инновационный центр (GIC), где компания проводит долгосрочные исследования. 

Уотани решил, что в первую очередь Shiseido Group должна развиваться за счет естественного роста, но и от поглощений и контрактов с новыми марками компания не отказывается: приобрела бренды Laura Mercier, ReVive, подписала многолетний контракт на производство парфюмерии и косметики под маркой Dolce & Gabbana, а в октябре 2019 г. заключила сделку года на косметическом рынке, купив один из самых горячих американских брендов – Drunk Elephant.

46 000 сотрудников Shiseido Group поверили в путь, который им предлагает новый президент, в результате план Уотани по росту доходов и прибыли Vision 2020 был выполнен на два и три года раньше срока. 

Приняв корреспондента «Ведомостей» в токийском офисе Shiseido Group, Уотани рассказал, как 148-летняя компания будет развиваться дальше.

– (Смеется.) Теперь вы договаривались с Токио через Париж – это объективно сложнее. Если вы имеете в виду корпоративную культуру компании, то с тех пор она стала еще более глобальной и динамичной. Но по моим стандартам месяц на принятие такого решения – это слишком много.

– Очень-очень долго.

Как преодолеть сопротивление

– Когда я возглавил эту компанию в 2014 г., ее дела, по правде говоря, шли не очень хорошо. Я объявил, что моя миссия – изменить компанию, сделать ее глобальной и успешной.

Но представьте себе солидную японскую компанию со 140-летней историей, гендиректором которой вдруг стал парень, который раньше продавал Coca-Cola. Cопротивление было очень большим: должно быть, люди не верили в мои идеи, им не нравилось то, что я предлагаю... Честно: за всю мою карьеру я не встречал сопротивления подобной силы. Я понимал, что у людей есть вопросы и сомнения, начал встречаться с ними и объяснять, что я предлагаю и к чему предлагаю присоединиться. Объясняя, что главное в компании – это сотрудники, что все коллеги по всему миру должны иметь единые цели. Люди это восприняли. И энергия, с которой они включились в работу, – ключевой элемент в успешной реализации нашей стратегии Vision 2020.

Вторая причина – инвестиции. [До моего прихода] компания выделила на маркетинг $1 млрд на трехлетний период, я заявил, что эти инвестиции пересматриваться и сокращаться не будут. Люди это восприняли. И наши бренды – Shiseido, Cle de Peau Beautе, Nars и др. – начали расти.

Третья причина – изменение [корпоративной] культуры. Хотя компания стала глобальной, люди [в разных подразделениях] не действовали сепаратно, и я их постоянно призывал действовать сообща как «единая Shiseido Group».

Главные ценности этой компании – можно сказать, что это ценности всех японских компаний вообще, но для нас это точно так: забота о людях, создание для них новых благ. Мы не продаем косметику – мы делаем людей красивее и счастливее. И последняя причина в том, что я трачу много времени на общение с работниками компании и ее акционерами, объясняя им ценности нашей компании. Это делаю не только я, но я лично уделяю этому очень много времени.

– За первые шесть месяцев – только с 5000 сотрудников. Но к настоящему моменту – т. е. за пять с лишним лет – уже с 75 000 человек. У нас в компании 46 000 сотрудников, но с кем-то я уже повстречался дважды или трижды. На прошлой неделе я встречался с 300 сотрудниками наших японских организаций. Я всегда не только рассказываю, но и отвечаю на вопросы. Я полагаю, что коммуникации – это очень важно.

Новый план для Shiseido Group

– Мы готовим новый шестилетний план, который будет разбит на два этапа: 2021–2023 и 2024–2026 гг. Его цель – акселерация того, что мы делали последние три года: органический рост наших основных брендов, добавление уникальных брендов в наш портфель (например, в прошлом году мы купили Drunk Elephant и подписали лицензионное соглашение на выпуск парфюмерии под маркой Tory Burch), развитие цифровых технологий – чтобы предложить клиентам новый опыт. Мы купили несколько технологических компаний в США и создали в городе Остин (Техас) Technology Acceleration Hub. Там будут разрабатываться, например, технологии диагностики кожи, чтобы затем, с применением искусственного интеллекта, предложить клиентам, как сделать ее лучше. У нас уже есть приложение, которое позволяет клиентке увидеть, как на ее лице будут смотреться 500 оттенков губной помады, которые мы выпускаем.

Важная цель нашего нового плана – увеличение производственных мощностей. В результате перемен, произошедших в компании, спрос на нашу продукцию оказался намного больше предложения. Поэтому мы начали строительство сразу трех новых фабрик в Японии. Первая, в городе Насу, только что открылась. Это огромная фабрика – вторая по размерам у нас, но на ее строительство понадобилось всего 1,5 года! Только японцы могут сделать такое! Нигде в мире строительство не заканчивается в срок. А мы открыли фабрику именно тогда, когда и планировали: поставки продукции с нее начались аккурат перед Рождеством.

– В ту, что уже открыли, – $350 млн. Инвестиции во вторую, в Осаке, будут больше, потому что там не только фабрика, но и дистрибуторский центр, – почти $550 млн.

Опасности оптимизации

– Это очень интересный вопрос. Было два пути. Первый – рациональный: исходя из объемов продаж и прибыли. Второй – исходя из ценности и значения, которые имеет тот или иной продукт. Например, мы выпускаем декоративную косметику для актеров театра кабуки. Объемы производства минимальны, мы ничего не зарабатываем. Но это часть японской культуры! Конечно, в этом случае мы продолжили выпуск.

Стояла цель рационализировать 40% нашего мелкосерийного производства, и для этого мы буквально оценивали продукт за продуктом, 5000 наименований: от чего мы вынуждены отказаться, а что все-таки можем сохранить.

– Ради вас вернем. (Смеется.)

– Безусловно, этот риск есть. И чрезмерной оптимизации я не хочу. У нас регулярно возникают дискуссии с инвесторами и аналитиками [которые призывают нас сконцентрироваться на] производстве самых продаваемых продуктов, чтобы стать еще прибыльнее. Но я с самого начала работы в Shiseido Group уяснил, что косметический бизнес особенный. Coca-Cola нет смысла выпускать 100 разных вкусов напитков – они концентрируются на тех, что лучше продаются, и зарабатывают на объеме. В косметике может быть прибыльным самый нишевый продукт – из-за [высокой] цены.

В этом году у нас появляются два новых бренда. Как только ситуация позволит, я хотел бы вернуть некоторые из снятых с производства продуктов, потому что они очень прибыльны.

Инновации для красоты

– Во-первых, хочу подчеркнуть, что GIC – это не центр разработки новых продуктов, а именно инновационный центр. Для меня инновации в косметике – как минимум в Shiseido Group – это во многом наука. Почему и как на коже образуются морщины? Почему волосы седеют? Мы много сотрудничаем с врачами и клиниками, в том числе с Медицинской школой Гарвардского университета, чтобы найти ответы на эти вопросы. На базе этих исследований Shiseido Group будет разрабатывать новые продукты. Без этих инвестиций мы могли бы разрабатывать новые продукты в течение ближайших 3–5 лет, но в долгосрочной перспективе – нет. Почти 50% ресурсов, выделяемых GIC, идет на научные исследования. Не только в дерматологии, но и, например, в неврологии: как наш мозг реагирует на то, что человек видит и к чему прикасается – в косметологии это очень важно. Но в GIC есть не только ученые, но и разработчики, и дизайнеры, например упаковки.

Во-вторых, для инноваций нам нужны люди с самым разным опытом, японцы и иностранцы, мужчины и женщины, молодые и пожилые. GIC – это площадка для мультикультурного взаимодействия наших сотрудников, из которого будут рождаться инновации.

– Конечно. С другой стороны, унисекс – это очевидный тренд: футболки, джинсы, кроссовки... Uniqlo, например, движется в этом направлении. Если мы приложим этот тренд к косметике, получается, что мужчины даже могут делать мейкап. И 40% молодых японцев уже делают это – конечно, не губы красят, но используют, например, тональный крем – чтобы кожа выглядела энергичнее и моложе. Думаю, что будущее нашей компании в том числе и в развитии этого направления.

– Надо принимать во внимание, что в нашем случае в строке «маркетинг» расходы не только на рекламу, промоакции, мерчандайзинг, но также и зарплаты сотрудников – бьюти-консультантов. Когда я пришел в компанию, расходы на НИОКР были только 1,8%. Я увеличил их до более чем 3%, и они продолжат расти. И нужно смотреть не только на проценты: наши продажи заметно выросли, так что и инвестиции в НИОКР в абсолютных суммах теперь намного больше.

– В Японии – 8000. В Китае – 10 000. В Европе и США – приблизительно по 2500, но в Америке это не наши сотрудники, а местных ритейлеров.

– Да. У нас есть компания в Бостоне, и теперь появилась более крупная компания в Остине, про которую я уже говорил.

Бизнес в США, России и Китае

– Когда мы представили стратегию Vision 2020, я заявил, что наш приоритет – не поглощения, а органический рост наших собственных брендов. И мы добились роста.

Затем мы сформировали команду в Нью-Йорке из людей, которые пришли к нам из разных компаний. От них я ждал в том числе предложений, какие компании, выпускающие косметику и средства по уходу за кожей, могут войти в нашу орбиту, стоит нам покупать стартапы или уже крупные компании и т. д. Drunk Elephant оказался в этом списке.

Как вы знаете, основательница Drunk Elephant Тиффани Мастерсон решила ее продать, было много претендентов на покупку, мы тоже заявили о своем интересе. Это было своего рода соревнование.

Drunk Elephant – молодая компания, основанная в США всего семь лет назад. Мы далеко друг от друга – я в Токио, они в Нью-Йорке, – но я хотел, чтобы они поняли, какие ценности и какую культуру представляет Shiseido Group. Мы встретились с Тиффани в Нью-Йорке. Она предпринимательница, для нее это была не финансовая сделка (конечно, деньги тоже были важны) – в первую очередь она искала партнера для развития своей компании. И я никогда не ставил вопрос так: мы покупаем вашу компанию, теперь мы будем ее контролировать.

– Да. Мы стали владельцами компании, но никто лучше Тиффани не знает ценности бренда, созданного ею, поэтому мы хотим, чтобы она продолжала работать с нами. А мы поможем ей воплотить ее мечту [о дальнейшем росте компании].

– Не думаю, что очень выгодная. Это хорошая сделка для обеих сторон. Хотя некоторые инвесторы до сих пор мне говорят: зачем вы заплатили за эту компанию с мультипликатором 6 к ее продажам? Но теперь для нашей индустрии [такой мультипликатор] становится нормой.

– Многое. У нас есть свои подразделения НИОКР, дизайна, коммуникаций. Но когда я смотрю, что делает Drunk Elephant – на их продукты, дизайн упаковки, коммуникации, – они лучше. Конечно, наши объемы продаж несравнимы– они еще стартап, но их предпринимательская культура, их драйв позволяют им привлекать таланты. Поэтому они успешны.

Однако когда компании, подобные Drunk Elephant, пытаются выйти с национального рынка на международные, возникают многочисленные риски и проблемы: требуются огромные инвестиции на построение каналов дистрибуции и проч. У нас вся эта инфраструктура по миру есть. Поэтому наше сотрудничество с Drunk Elephant – это win-win: используя нашу глобальную инфраструктуру, они смогут реализовать свою мечту и вырасти, а вместе с ними вырастем и мы.

– Она уже представлена – правда, пока очень ограниченно – в Великобритании. Европа, включая Россию – наш приоритет. И одновременно Азия. Drunk Elephant уже продается в Сингапуре – пока в одном магазине, и он показывает очень хорошие результаты. Я думаю, что азиатская экспансия Drunk Elephant пойдет очень быстро: Юго-Восточная Азия, затем Китай и Япония. 

– Япония – это страна средств по уходу за кожей [на которых специализируется Drunk Elephant]. Мы должны быть уверены, что все сделаем правильно! А местные ритейлеры уже стучатся в нашу дверь: «Вы купили Drunk Elephant – самый горячий американский бренд! Когда дадите его нам?»

– Плюс решить все вопросы с регуляторами, а в каждой стране требования различаются. На это тоже требуется время.

А также нужны инвестиции. Мы не можем просто привести их на новый рынок и сказать: дальше разбирайтесь сами. Мы должны быть уверены, что все будет сделано в лучшем виде: мерчандайзинг, лучшие торговые места и проч.

– У Tory Burch был контракт с Estee Lauder Companies, стороны решили прекратить его действие. У Tory Burch культовый статус в Азии, и в Японии в том числе, и когда стало известно, что новым партнером Tory Burch становится Shiseido Group, то я был атакован сотрудницами компании: «Это прекрасно! Когда мы начнем выпуск?» (Смеется.) 

– Бренд Tory Burch официально присоединился к Shiseido Group в январе 2020 г. Когда придет время, мы сделаем заявление [о продуктах и сроках их запуска].

– Развитие идет очень хорошо. Когда мы получили Dolce & Gabbana, это уже был огромный бренд, но он продолжает расти теми темпами, что мы и планировали. В России у Dolce & Gabbana очень хорошие результаты.

– Да, замедление есть. Но в России наша основная аудитория – женщины. Русские женщины всегда хотят выглядеть красиво. И потому российские ритейлеры, продающие косметику, – «Л’Этуаль» и проч. – продолжают расти и сегмент средств ухода за кожей становится даже больше. Так что я по-прежнему вижу большие возможности в России.

Есть еще один интересный аспект: Россия – это европейская страна или азиатская? Для вас, должно быть, ответ очевиден: европейская. Французское, английское, немецкое влияние на Россию несомненно. Но Россия одновременно и азиатская страна, у России давние и глубокие связи с Китаем, например. И я думаю, что у россиян есть глубинное понимание и приятие азиатской культуры и азиатских брендов – чего по понятным причинам нет у жителей других европейских стран. Я вижу, что наша продукция понимается и принимается россиянами очень хорошо.

– Конечно! Хелен [Исаакян, генеральный директор «Shiseido Group Россия»] создала очень эффективную и страстную команду, так что бизнес идет очень хорошо.

– Здесь есть два аспекта. Во-первых, нам нужно было прекратить терять деньги, поэтому мы закрыли 80 бутиков. Это было нелегко сделать, но пришлось. Во-вторых, нам нужно было вернуть бренд bareMinerals к росту. Поэтому мы сформировали лучшую маркетинговую команду, которая перепозиционировала бренд. Изменилось все: коммуникации, мерчандайзинг; теперь bareMinerals – это бренд чистых натуральных продуктов, и дела пошли хорошо. Мы еще не достигли той точки рентабельности, которую наметили, но улучшение очевидно. 

– Стратегически Alibaba для нас гораздо больше, чем площадка онлайн-продаж. Мне повезло общаться с [основателем Alibaba] Джеком Ма – он настоящий визионер, я его глубоко уважаю. Однажды я у него спросил: «Джек, а зачем ты вообще занялся бизнесом?» И он ответил: «Я преподавал английский язык. Но однажды мне захотелось сделать жизнь китайцев проще».

Пять лет назад у нас был очень маленький бизнес в Китае. При этом китайцы спокойно сочетают онлайн- и офлайн-покупки: в выходные они отправляются в магазины, в будни покупают продукты через интернет. Пять лет назад мы продавали в Китае через интернет только 10% нашей продукции, но я решил, что мы легко можем продавать 40–50% (и мы уже продаем почти 40%). Но для этого нам нужен был сильный партнер – ведь мы не специалисты в онлайн-торговле.

Поэтому я сказал гендиректору Alibaba [Дэниэлу Чжану], что мы готовы открыть офис в Ханчжоу по соседству с ними, чтобы сформировать совместную команду. Он согласился. Честно: я был поражен, насколько открытыми и готовыми к сотрудничеству оказались люди в Alibaba!

Когда я объявил, что нам нужно 20 добровольцев для постоянной работы в Ханчжоу совместно с Alibaba, откликнулось множество молодых людей – даже из Японии. Эта команда занимается не только продажами, но в первую очередь анализом потребностей наших покупателей – чтобы мы могли понимать, что именно нам нужно разрабатывать.

Туристы и продажи

– Кубок мира очень помог производителям пива. Не косметики. (Смеется.) 

– От Олимпиады у меня очень большие ожидания. Мой предыдущий работодатель был глобальным спонсором МОКа, я – вместе с партнерами и друзьями – был на Олимпийских играх в Атланте, Сиднее, Афинах, Пекине. Это восхитительное мероприятие, которое рождает гордость за свою страну и на котором заводится новая дружба. Для Японии Олимпиада будет тем важнее, что на Западе существует стереотип, что японцы – закрытые люди, не говорят по-английски и международных городов в Японии, кроме Токио, нет. Поэтому Олимпиада станет шансом для Японии измениться и изменить представление о себе.

Что касается наших продаж во время Олимпиады, мы ожидаем роста: предполагается, что в страну приедет почти миллион болельщиков и многие из них позже еще вернутся.

– К сожалению, не было, потому что одним из спонсоров МОКа является P&G.

Экология и образование

– Этот процесс займет несколько этапов. Но сначала я предлагаю взглянуть на проблему использования изделий из пластика шире.

Особенность Японии в том, что люди в нашей стране не покупают косметические товары в новых баночках и бутылочках, а вновь заполняют опустевшую тару.

– За пределами Японии этот факт не очень известен. Мы действительно хотим распространить этот опыт на другие страны, чтобы снизить нагрузку на окружающую среду. Второй способ уменьшить загрязнение – делать упаковку легче. Когда я начинал работать в Coca-Cola, пустая пластиковая бутылка из-под газировки весила 25 г. Мы смогли уменьшить ее вес почти на 40%, хотя многие говорили, что это невозможно, так как у бутылки будут очень тонкие стенки и ее невозможно будет держать в руке.

И наконец, третий способ уменьшить загрязнение – это создание биоразлагаемых пластиков. На это понадобится некоторое время, а пока мы будем снижать нагрузку на окружающую среду способами, которые я назвал вначале. Мы уже предлагаем услугу повторного заполнения тары в других странах, но она пока непопулярна – люди не думают, что это важно. (В России есть возможность покупать сменные блоки теней и помады Cle de Peau Beaute.) Нам надо прилагать больше усилий для продвижения этой услуги и образования покупателей.

– Пять лет сейчас – это как 30 лет в прошлом. Я думаю, что пять лет в нынешних условиях – это слишком долго.

– Что касается нашего совета директоров, то в нем женщин уже 45%. В японской штаб-квартире женщины занимают 30% топ-менеджерских должностей (некоторые из них входят в совет директоров, но большинство нет), а глобально – 38%. Что касается [нижестоящих] руководящих позиций, то на них в Японии сейчас 32% женщин, и я заявил, что до конца этого года мы должны довести эту долю до 40%. За пределами Японии эта доля уже 66%.

Я не собираюсь дискриминировать мужчин ради продвижения женщин. Но в нашем мире – 51% женщин и 49% мужчин. И я выступаю за равные права и возможности для всех. И за то, чтобы на каждой позиции находился соответствующий ей человек. А для этого очень важно правильно выстроить процессы оценки и продвижения сотрудников.

Три года назад я начал собственный проект Next Leader Women: годовые курсы для женщин-менеджеров, которые хотят подняться выше по карьерной лестнице. В программе участвует 15 женщин – мы собираемся раз в месяц, выступают лидеры из разных сфер – делятся своим опытом и проч. И я вижу, что даже те женщины, которые выделены отделами персонала как перспективные, совсем не уверены, что они могут и хотят делать дальнейшую карьеру. Потому что сразу возникает множество проблем и вопросов: поддерживает ли это решение муж, кто и как будет заниматься домом и детьми? Потому что, хотя японское общество меняется, в нем до сих пор считается, что домом и детьми должна заниматься женщина. Поэтому у нас в Shiseido Group для женщин-менеджеров [выделенных отделом персонала] проводятся разнообразные тренинги и семинары, чтобы они убедились, что могут продолжать карьеру.

Токио