Коре Шульц: «Teva планирует выводить на рынок новые препараты каждые год-два»

Коре Шульц нисколько не смущается тем, что два года назад, принимая предложение возглавить одного из крупнейших в мире фармпроизводителей – Teva, попросил часть вознаграждения авансом. Долг компании подошел тогда к опасной черте, бизнес с более чем 100-летней историей грозил рухнуть. Шульцу, уже седьмому за 10 лет гендиректору, пришлось принимать «рискованные и непопулярные» решения. Компания выходит из кризиса, а у гендиректора амбициозные планы – и по стремительному снижению долга, и по упрочению позиций на рынке дженериков, которые составляют половину фирменного портфеля.

– Вследствие истечения патентной защиты на препарат копаксон (препарат для лечения рассеянного склероза. – «Ведомости») и снижения прибыльности на американском рынке дженериков мы видели перспективу убытка приблизительно в $5 млрд ежегодно, что равнялось в тот момент нашей общей выручке. И с учетом долговой нагрузки, которая на начало 2017 г. составляла $35 млрд, без значительного сокращения издержек было невозможно удержать бизнес. Поэтому в реальности не было большого выбора.

– Дело в снижении выручки от продаж препарата копаксон на протяжении нескольких лет, преимущественно на рынке США. Мы понимали, что каждый год будем терять порядка $2 млрд. Чтобы это компенсировать, мы составили план реструктуризации, дабы сократить издержки на $3 млрд. Этот план подразумевает, что на конец реструктуризации [годовая] выручка компании достигнет $3 млрд, т. е. того уровня, который позволяет нам продолжать сокращение долга.

Мы стараемся сделать компанию более конкурентоспособной и эффективной, с тем чтобы по мере снижения долговой нагрузки кредитный рейтинг Teva мог быть повышен до А и можно было сказать, что это «нормальная безрисковая компания».

Когда падение, связанное с копаксоном, будет перекрыто продажами новых продуктов Austedo 1 и Ajovy2 (препарат для лечения хореи при болезни Гентингтона и средство для лечения мигрени, в России не зарегистрированы. – «Ведомости»), бизнес начнет снова расти. Сейчас мы на самой нижней точке, откуда компания постепенно начнет движение вверх.

– Да, именно так.

– Да, очень. Нам удалось сократить затраты на $3 млрд, поддерживая при этом высокое качество продукции и обеспечивая необходимыми препаратами 200 млн пациентов ежедневно.

– Я думаю, то, что мы проделали, было единственно возможным решением. Сотрудники воплотили эти планы в жизнь с фантастической ответственностью, сохраняя высокое качество продукции и ориентацию на интересы пациентов.

– Да, это, несомненно, очень грустная, но необходимая часть реструктуризации. Единственное, что немного смягчило ситуацию, – это тот факт, что большинство сотрудников могли найти новую работу, поскольку все они высококвалифицированные специалисты фармацевтической отрасли, обычно они находят работу довольно легко.

– Компания в этом году получает денежный поток и прибыль, если не учитывать капитальные затраты. С начала 2017 г. мы снизили долг с $35 млрд до $26 млрд и продолжим его уменьшать в последующие годы. 

– Цель – увеличить прибыль, но направлять ее на снижение долговой нагрузки и в течение 3–5 лет добиться показателя чистый долг / EBITDA не более 3.

Подвели дженерики в Америке

– Мы не планируем менять уже установившуюся пропорцию 50 на 50 продаж дженериков и специализированных препаратов. То, что произошло в США, – это специфические структурные изменения [в продажах]. FDA одобрило продукцию многих китайских и индийских производителей, одновременно закупщики консолидировались в три группы, что, в свою очередь, повлияло на отпускные цены. Сейчас цены стабилизировались примерно на уровне европейских. В США более 90% продаж приходится на дженерики, но в денежном выражении это менее 25%, т. е. цены на дженерики сегодня очень низкие. 

– Только в том смысле, что мы пытаемся максимально увеличить продажи за пределами США, включая Россию, Китай и Латинскую Америку.

– Мы видим, что рынок дженериков в США развивается ровно, видим снижение продаж копаксона в этом году, затем ожидаем стабилизации [продаж копаксона] и роста по Austedo и Ajovy, которые на американском рынке показывают очень хорошие результаты. За пределами США мы наблюдаем отличный рост – например, в России и Европе ожидаем увеличения продаж на 4–6% ежегодно.

– Россия для нас очень важный рынок. Наша цель – стать глобальным лидером дженериков, и на большинстве рынков мы сейчас входим в топ-3. Teva также одна из ведущих фармацевтических компаний в России. Я надеюсь, что в следующие годы мы увеличим долю компании на российском рынке дженериков – как в категории брендированных (с зарегистрированным торговым наименованием, под которым их могут производить и продавать только владельцы бренда. – «Ведомости»), так и небрендированных.

– Не могу сказать точную цифру – где-то несколько процентов, но быстро ее увеличить невозможно. Я надеюсь на постоянный прирост этой доли.

– Я бы сказал, что мы отмечаем сильное развитие брендированных дженериков, которые, конечно, иногда те же оригиналы, только с закончившейся патентной защитой. И мы считаем, что брендированный портфель – будь то оригинальные препараты или брендированные дженерики – станет основным элементом нашего роста в сочетании с новыми биофармацевтическими препаратами, такими как революционное средство для лечения мигрени Ajovy, которое мы только что выпустили в США и Европе.

– Нет, я не думаю, что это настолько важно. Полагаю, что лояльность к бренду формируют конкретные препараты. Если вы запускаете оригинальный препарат, то ключевыми факторами для проникновения на рынок являются клинические характеристики такого препарата, а также ваше знание этого рынка. Я считаю, что благодаря нашим многочисленным брендированным препаратам российский потребитель доверяет качеству продуктов Teva.

– Нет, не среди наших клиентов. У Teva хорошая репутация среди клиентов и партнеров. Вчера я случайно увидел опубликованный американским Forbes рейтинг The World’s Best Regarded Companies 2019 (при расчете рейтинга учитываются такие критерии, как надежность компании, ее социальная ответственность, качество продуктов и услуг и оценка ее как работодателя. – «Ведомости») – Teva вошла в топ-50, в котором, кстати, фармацевтических компаний всего две.

Teva сегодня и завтра

– Мы планируем выводить на рынок новые препараты, инновационные, каждые год-два. В прошлом году в США мы запустили Ajovy, за год до того – Austedo. В этом году будем запускать биосимиляр (аналог биофармацевтических лекарственных средств с близкой, но не идентичной исходной молекулой. – «Ведомости»). Это, конечно, не оригинальный препарат, но мы первые, кто выпускает биосимиляр препарата RituxanI – одного из самых продаваемых препаратов в мире в области онкологии. На следующий год мы надеемся подать регистрационное досье на Fasinumab – биологический препарат против боли в форме инъекций. Сегодняшняя наша перспективная линейка препаратов в разработке насчитывает приблизительно 25 биофармацевтических проектов. Конечно, не все они в итоге выйдут на рынок, но мы ожидаем, что каждые два года, если не каждый год, мы будем предлагать новые препараты глобальному рынку.

– Мы сосредоточились на том, чтобы добиться лидирующих позиций в производстве дженериков и биофармацевтических препаратов. Что касается терапевтических направлений, у нас очень сильные позиции в препаратах для лечения центральной нервной системы, респираторных, сердечно-сосудистых и онкологических заболеваний. 

– В предстоящие годы мы будем сосредоточены именно на этих направлениях.

– Нет, мы таких планов не вынашиваем. Я думаю, что это совершенно иной по природе рынок, в котором разработка продукции, маркетинговые мероприятия работают иным образом, – у нас нет такого опыта.

– У нас сейчас инвестиции в НИОКР и количество проектов сбалансированы. В общей сложности мы или закрыли, или вышли из 45–50 проектов за последние два года. 25 остающихся проектов четко соответствуют нашей стратегии и имеют хорошую перспективу возврата инвестиций.

– Тут сочетание факторов: или очень невысокая перспектива окупаемости инвестиций, или проекты не соответствовали стратегическим целям компании. Сегодняшние расходы на НИОКР составляют $1 млрд в год, и мы ожидаем, что в предстоящие годы сумма останется приблизительно такой же.

– Сокращение портфеля НИОКР зачастую происходит быстрее, чем издержек производства и административных расходов. В предстоящие годы мы будем продолжать оптимизировать производственные, общие и административные расходы. Что касается НИОКР, то здесь все возможные сокращения мы завершили.

– Если оглянуться назад, приобретение Actavis приблизительно за $40 млрд не принесло того результата, на который мы тогда рассчитывали. Всегда легко думать задним умом. Но если сравнить показатели ключевого для нас американского рынка дженериков сегодня с тем, что он из себя представлял четыре года назад, то он сократился вдвое. И это не относится конкретно к Actavis или Teva, это общая тенденция.

– Мы уже движемся таким путем, или, как вы правильно сказали, все так действуют. Но ключевое здесь в том, что все новые хорошие идеи возникают практически повсюду одновременно – в небольших лабораториях, крупных лабораториях, маленьких и больших компаниях. Иногда вы находите инновационное решение, которое соответствует вашей стратегии, за пределами компании. И в таком случае вы либо начинаете сотрудничать, либо приобретаете эту идею. Наш самый крупный проект в области НИОКР на сегодняшний день – сотрудничество с компанией Regeneron по препарату Fasinumab. Это отличный пример.

– Выпуск биосимиляров сложнее с точки зрения производства и соответствия законодательным требованиям по сравнению с производством химических веществ на основе малых молекул. Чтобы гарантировать высокое качество продуктов и эффективность [цепи] поставок, мы будем сочетать сотрудничество с крупными партнерами по части производства – такими как Lonza, Celltrion – и собственные ресурсы по разработке и производству. Я в этом случае не полагаюсь на небольшие компании – слишком высокие комплаенс-риски. И также из-за высоких, как мы считаем, комплаенс-рисков мы не планируем работать с индийскими или китайскими компаниями. Наши основные мощности по разработке и производству биофармацевтических препаратов находятся в Израиле, США и Германии.

– Мы хотим быть глобальным лидером в области дженериков и биофармацевтических препаратов. Под биофармацевтическими препаратами я подразумеваю биосимиляры и инновационные биофармацевтические решения. 

– Нам нет необходимости быть номером один на каждом рынке, мы хотим входить в лидирующую тройку по всем глобальным направлениям. Но что более важно – хотим осуществлять разработки высококачественных сложных дженериков и биосимиляров, чтобы обеспечить пациентам более выгодные, более дешевые решения (это то, с чем не всегда могут справиться другие компании). Мы делаем больше, чем другие, дженериков в принципе, но также делаем и больше сложных дженериков – вот это мы и хотим продолжать делать лучше, чем кто-либо другой.

– В России?

– Рынки имеют разную специфику, когда речь идет о классификации дженериков. Эти препараты в России, как правило, классифицируются как брендированные, но такой же классификации в США вы не встретите (а, скажем, в Китае похоже на то, как в России). В США их будут называть сложными/комплексными дженериками. Но основная идея в том, что вы первыми запускаете препарат, настолько же эффективный и безопасный, как оригинальный, который до этого был на рынке.

– Могу вас заверить, что все продукты Teva, в том числе все дженерики, разрабатываются и производятся с учетом серьезных клинических тестов на биоэквивалентность. То, о чем вы говорите, возможно, где-то случается, но с нашей продукцией это полностью исключено. Чтобы обеспечить безопасность и действенность дженериков, каждый год десятки тысяч людей участвуют в наших клинических испытаниях, которые проходят в США, Азии и Европе. Насколько я знаю, не было ни единого случая, когда бы наш препарат не оказался бы эффективным на уровне, полностью соответствующем оригинальному препарату.

Судьба блокбастеров

– Я думаю, блокбастеры все равно будут выходить, что связано с новыми прорывными разработками. Однако сегодня в среднем на рынок как в США, так и в Европе выходит меньше новых препаратов, чем 10 лет назад. Это происходит по ряду причин. Одна из них заключается в том, что плательщики – государственные или частные – стремятся к снижению затрат за счет того, что отодвигают вывод новых препаратов и их включение в программы возмещения. Кроме этого, действия компаний, связанные с продвижением препаратов на рынок, сильнее зарегулированы, чем было 10 лет назад. Представьте новый и эффективный безопасный препарат, который мог бы удовлетворить потребность в нем миллионов человек, – 20 лет назад на пик продаж он выходил через 3–5 лет, а сегодня в силу упомянутых ограничений рост продаж идет медленно и достигает пика где-то к концу 10-го года – как раз когда истекает срок патентной защиты. Такую тенденцию мы наблюдаем в США и Европе последние пять лет.

– Нет, это характерно для всех стран – и в Европе, и в США, и, думаю, в России тоже. Это комбинация двух факторов. С одной стороны, плательщики пытаются отсрочить новые расходы [расходы на новые препараты]. С другой – чтобы гарантировать социально-этический маркетинг, коммуникация между представителями компаний и врачебным сообществом значительно сократилась. Все это непосредственно влияет на сроки выхода новых препаратов на рынки. Но если вернуться к вашему вопросу, в конце концов препарат все равно становится блокбастером. Однако общая выручка и объем продаж, конечно, меньше.

– Всегда трудно предсказывать будущее – легче вспомнить, какие прорывные открытия были за последние 10–15 лет. Первое, что приходит на ум, это anti-CGRP – новый класс препаратов для лечения мигрени, который появился впервые за последние 20 лет. И он со временем станет блокбастером. Другой пример, о котором, мне кажется, слышали в России, – новая прорывная терапия для лечения гепатита C. Еще одна разработка – генная терапия гемофилии А и В. То есть новые разработки постоянно появляются, но сложно прогнозировать, в каких именно областях. Но хочу отметить, что в областях, с которыми я знаком, – диабет, болезнь Альцгеймера, болезнь Паркинсона – терапия может быть гораздо лучше. Существующие варианты лечения способны улучшить качество жизни пациента лишь на 25% по сравнению с нормальным качеством жизни. Поэтому я всегда говорю, что для ученых здесь есть большое поле деятельности. 

Как важно быть первым

– Да, я работал в Novo Nordisk 25 лет, из которых 20 – под началом одного и того же президента, замечательного человека Ларса Ребиана Соренсена. Он близок мне и по возрасту – я не намного моложе его. Он приближался к своим 60 годам, показатели бизнеса были просто фантастические: прирост более чем на 10% каждый квартал 48 кварталов подряд. Так что дела обстояли замечательно. Но я осознал, что если я что-то не поменяю для себя, то состарюсь задолго до того, как представится возможность повышения, будет нереально стать президентом чего бы то ни было. И меня попросит уйти на пенсию вновь назначенный президент компании. Тогда я подумал, что будет лучше переместиться, опять же потому, что возможность в Lundbeck как-то неожиданно обозначилась, а в Дании это вторая по позиции фармкомпания. И еще это было новое терапевтическое направление: заболевания центральной нервной системы (Паркинсон, Альцгеймер, шизофрения). Мне это показалось очень интересной перспективой.

– Да, конечно. Мне нравится, когда трудно, и мне всегда везло: я никогда не испытывал стресс. Чем сложнее ситуация, тем больше интереса она у меня вызывает.

– Но именно потому, что компания находилась в таком положении, мне пришлось идти на очень рискованные и непопулярные решения. К слову, до этого совет директоров компании за восемь лет сменил пять генеральных директоров.

Я с ними поделился своими мыслями в отношении плана реструктуризации, после чего мы договорились, что часть моего вознаграждения они заплатят вперед: если по какой-то причине я им не понравлюсь, то тоже не останусь внакладе. Такое решение было неким стимулом к тому, чтобы они [и дальше] поддерживали предложенную мною стратегию (как вы понимаете, реструктуризация – вещь не слишком популярная).

– Я бы хотел работать, пока не будут решены все проблемы. 

– Я бы не сказал, что они будут решены. Они уменьшатся. 

– Нет-нет-нет, я должен подождать, пока проблемы будут решены.

– Кто знает? Я чувствую себя прекрасно – мне всего 58. Я думаю, что да. Поскольку, если говорить серьезно, на то, чтобы справиться с текущей ситуацией, уйдет несколько лет, а к тому времени мне будет уже за 60, так что, вполне возможно, это будет моей последней работой.

– Ну, ко мне обращались со многими предложениями, но профессионально последние 30 лет все внимание я уделял фармацевтической отрасли.

Больше 10 лет я состоял в совете директоров Lego, в течение 10 лет – председателем правления датской пивоваренной компании Royal Unibrew. Я вник в разные отрасли и испытываю к ним интерес, но следующие пару лет точно буду полностью занят вопросами работы Teva и Lego.

– Уверен, что есть такая! (Улыбается.) А вообще мне нравится любой бизнес, который производит продукт, попадающий в руки потребителя (в случае с Teva – пациента). Я не очень интересуюсь чем-то абстрактным – скажем, финансами. Мне нравится создание продуктов, товаров, которые удовлетворяют реальные потребности человека: не важно, игрушка это, пиво, чашка кофе, лекарство или велосипед, – все, что позволяет повысить качество жизни людей, укрепить их здоровье или поддержать физически.