Основатель «Делимобиля»: «Через 10 лет такси не будет как бизнеса»

Уроженец Неаполя Винченцо Трани, основавший в 2015 г. каршеринговую компанию «Делимобиль», в ноябре этого года возглавил операционный бизнес компании: «Делимобиль» начинает готовиться к IPO и в преддверии этого надо, чтобы «основатель и основной акционер показал свое лицо и взял на себя полностью ответственность за управление», говорит бизнесмен. Каршеринговый бизнес в России ежегодно растет в разы, Трани развивает бизнес «Делимобиля» на деньги основанного в Люксембурге инвестфонда Mikro Kapital: по состоянию на ноябрь 2019 г. «Делимобиль» был вторым по величине каршерингом в России по числу автомобилей (после «Яндекс.Драйва»), а на конец 2018 г. был номером один по выручке, утверждает Трани. Сейчас «Делимобилем» совершается около 70 000–80 000 поездок в сутки, средняя продолжительность – 35 мин, цена – около 7 руб. за минуту. В отличие от конкурентов «Делимобиль» держит в штате сотрудников, которые обслуживают машины, – механиков, мойщиков и др., а не полагается лишь на партнеров. Когда бизнес был невелик, это давало довольно большую нагрузку по расходам, отмечает его представитель, но зато при внезапном снеге или гололеде «Делимобиль» может рассчитывать, что его машины будут обслужены. Хотя сейчас сервис постепенно начинает сотрудничать и, например, с партнерскими мойками.

– В реальности почти ничего не поменялось. Как вы помните, я основал рынок каршеринга в России. Мы были первым оператором (в 2018 г. «Делимобиль» купил основанный в 2012 г. каршеринг Anytime. – «Ведомости»). Я всегда курировал «Делимобиль», с первого дня. Но есть разные уровни курирования. Когда проект очень мал, на начальных этапах можно поручить его гендиректору. Проект становится больше – меняется и команда. Сейчас «Делимобиль» стал в группе Mikro Kapital достаточно важным проектом. С точки зрения доли рынка, узнаваемости, репутации, а также ожиданий от актива. Я решил стать гендиректором и напрямую управлять проектом. В этом есть черта итальянского управления, итальянский бизнес-стиль – когда на самом деле управление идет от акционера даже при наличии корпоративных процедур.

У нас есть план по IPO, это агрессивный и важный шаг. Мы хотим правильно структурироваться и подготовиться к нему, в том числе с точки зрения команды. Я считаю важным, чтобы основатель и основной акционер показал свое лицо и полностью взял на себя ответственность за управление. 

Мы хотим войти в топ-3 в мире в нише каршеринга. Бизнес-модель каршеринга, которую мы развиваем в России, очень отличается от той, что существует на Западе, где каршеринг позиционируется как ответственный и экологичный подход, а не как ежедневное решение в части мобильности для людей, у которых нет возможности приобрести второй автомобиль. 

– Первый автомобиль на каршеринг меняют люди, которые очень чувствительны к вопросам экологии. Но все разные. Очень многие не отказываются от владения одним автомобилем – например, семьи с детьми. И для них мы предлагаем решение вместо покупки второго автомобиля – ведь для семьи с несколькими машинами нужны и парковочные места, и заплатить транспортный налог и т. д. Это тяжело. Большая часть нашей клиентской базы относится к таким людям. Есть еще одна категория наших клиентов – те, кому машины нужны для бизнеса, маленькие предприниматели, которые не могут взять кредит на автомобиль. 

Из международных операторов каршеринга мы единственные, кто нацелен сразу на эти три категории клиентов. А на Западе каршеринг больше всего нацелен на первую категорию клиентов. На тех, кто хочет отойти от покупки личного авто по экологическим соображениям. И таких людей намного меньше, чем во второй и третьей категории. 

– Очень часто оценивают позиции на рынке по числу машин – это идиотский подход. Но даже по этому идиотскому подходу мы уже четвертые в мире.

– По выручке, потому что она дает понимание, как клиенты реально пользуются сервисом. В России на конец 2018 г. мы по выручке первые, у нас 35% рынка. В мире мы сейчас по выручке входим в топ-10, ближе к концу – восьмые или девятые. Лидер по выручке – это объединенные Car2Go и DriveNow: компания ShareNow. На втором месте американская ZipCar. Дальше идет несколько китайских компаний...

– Думаю, однозначно за ближайшие два-три года. Вопрос – через какие инвестиции. Это главный вопрос в нашем бизнесе. Чтобы клиент привык к услуге, он должен находить машину за 2–3 мин пешком. Для этого нужно много машин – и не только в Москве, но и в регионах. Мы сейчас работаем в 11 российских городах, и будущее развитие – это региональная тема, не Москва. И заграница.

Источники роста

– В России очень много людей путешествует между регионами. Например, предприниматели в регионах постоянно посещают разные города. Наши мировые конкуренты работают, скажем, в Германии и в Италии. А средний город в Италии, где они есть, – 100 000–150 000 жителей. 

Мы вышли в Белоруссию, Казахстан, Чехию, смотрим на другие страны. Через пять лет «Делимобиль» однозначно будет работать не менее чем в 19 странах и 90 городах.

– Не могу раскрыть. Но, например, в апреле мы открылись в Чехии. Для чего? Мы хотели протестировать наш опыт и западных конкурентов, которые как раз работают в Праге. И несмотря на то, что наш автопарк пока меньше, чем у конкурентов там, у нас довольно большая доля рынка по выручке. И мы поняли, что наша бизнес-модель конкурентна в Европе. 

– Наш приоритет – работать в развивающихся странах. К сожалению, экономика Европы в не очень хорошем положении. И в принципе, в ближайшие 5–10 лет ее ждет стагнация. Ориентироваться на стагнирующий рынок нелогично.

– Для меня рынок Европы домашний. И со стороны кажется, что это очень красивый рынок. Но на самом деле это грустный рынок. Почему мы начали развивать каршеринг в России, а не в Италии? Мы знаем, какие там есть сложности и как сильно они влияют на убытки и доходы.

Сроки публичности

– Мы не видим возможности не проводить IPO. Мы сейчас изучаем варианты: встречались с Московской биржей, изучали NASDAQ, советуемся с инвестбанкирами, у нас несколько консультантов. Мы создали pre-IPO board. Ориентируемся на сделку в течении двух – максимум трех лет. Но цель все же два года.

Мы уже в декабре летим в Нью-Йорк на первые pre-IPO встречи, всего 10 встреч с инвестиционными домами. Мы очень верим в макроэкономический рост. И в улучшение взаимоотношений между Россией, Америкой и Европой в ближайшие 2–3 года. 

И конечно, будет хорошо, если другие операторы тоже будут проводить размещение. Если «Яндекс.Такси» будет делать IPO, мы будем следить за их показателями.

– Не умирающая, а требующая перестройки. «Яндекс» – это красивый пример адаптирующейся компании, они ведь запустили направление беспилотников. 

– Точно! Чтобы инвестор своими деньгами увеличивал оценку бизнеса. Мы не хотим денег от рынка, чтобы акционеры освободились от актива, для нас это история кэш-ин. Мы хотим, чтобы каждая копейка шла в наш капитал.

Поэтому нам очень важно объяснить, что бизнес-модель прибыльна. Мы считаем по юнит-экономике, каждую сдачу автомобиля в аренду – сколько денег она принесет. Нам каждая аренда дает прибыль. Это важно.

Но почему же мы убыточны? Если вы смотрите отчет по нашему российскому бизнесу, вы увидите убыток за 2018 г. из-за того, что мы приобретали автомобили. Если бы мы остановили сейчас инвестиции, не покупали авто, компания была бы прибыльна. Но этот убыток – это инвестиции в развитие, а не модель, построенная на демпинге: когда компании опускают цену, генерируют убыток и ожидают будущего с точки зрения капитализации компании. Поэтому наша бизнес-модель прибыльна по юнит-экономике. И в принципе, это и есть причина, почему за нами стоят западные инвесторы. Учредитель «Делимобиля» – это люксембургский инвестиционный фонд, он прозрачен. 

– У нас есть контракт с Rothschild & Co, которая работает над поиском потенциальных партнеров. Но мы ищем партнеров с учетом, что следующий этап – IPO. Это должен быть миноритарный партнер, который заходит и ждет IPO, разделяет нашу стратегию, дает добавленную стоимость со стратегической точки зрения. Таких инвесторов не так много. Но и мы не традиционная компания: мы часть финансовой группы, наши потребности по ликвидности закрыты. Поэтому либо мы найдем правильного инвестора, либо сами пойдем на IPO. Пока не нашли, к сожалению, хотя получили много предложений. Но это предложения о покупке мажоритарного пакета. Это не интересно нам.

– Профильные. Они не были заинтересованы в IPO. Они хотели просто побыть вместе несколько лет, а потом купить полностью. И это не наша история. Были и спекулятивные фонды, которые хотели заработать на переоценке с IPO. И это не очень красиво. 

– Мы не можем это раскрыть. Но скажу, что по нашему плану на 3–5 лет мы планируем привлечь $200–250 млн. Если мы планируем начинать работать в 19 странах и 90 городах, нам нужны эти средства. 

Чей мобиль

– Это примерно 540 семей, семейные офисы, которые базируются между Италией и Швейцарией. Они с 2008 г. инвестировали в Mikro Kapital Group. Этих людей я знаю лично. Это семьи, инвестирующие в моду, в инфраструктуру, в производство оборудования. Но, к сожалению, их назвать нельзя, потому что в Люксембурге есть право на секрет в инвестициях. 

– Я сам любитель самбо, много сделал для улучшения отношения Международного олимпийского комитета к этому виду спорта: комитет признает дисциплины олимпийскими видами спорта на основании того, в каком числе стран и сколько людей их практикует. Если только в одной стране – не признают. Я помогал в развитии самбо в Южной и Северной Америке, в Италии: у нас многие карабинеры и полиция – члены итальянской федерации самбо. 

Как правило, иностранец один не инвестирует в рынок. Нужен соинвестор из местных. И я попросил друзей, с которыми познакомился в федерации самбо в России. Но у них пакет маленький, это «спящие» акционеры, не вовлеченные в активное управление, хотя я всегда спрашиваю их мнения, когда есть сложности. Ведь знать местный язык – это еще не все. Надо знать местную культуру, практики. Понять, где риск, где сложность, и предвидеть ее.

– А потому, что люди из бизнеса не хотели. Вот история интересная. «Делимобиль» открылся в сентябре 2015 г., но над этим проектом я работал уже к тому моменту полтора года! Когда были дни Москвы в Милане, я рассказал о моем интересе, город сказал: если хочешь – пожалуйста, рынок открытый. И я начал искать партнеров. Как финансовый инвестор я в первую очередь, искал индустриального партнера – кого-то, кто может вести этот бизнес сам. И я пошел к компании Enjoy, которая принадлежит итальянской энергетической компании Eni, она создала самый большой каршеринг в Италии. И они отказались. Сказали, что не верят в бизнес-модель для России. 

ОК. Я дальше пошел в Россию и начал разговаривать со всеми инвестдомами. Со всеми! И никто не согласился. Более того, многие сказали, что я сумасшедший. Когда люди слышали о бизнесе, которого еще не было в России, они думали так: ты отдаешь машину человеку, которого ты не видишь, всё через телефон. Но Россия – это не Италия, говорили мне, у вас через неделю украдут все машины или как минимум уничтожат половину парка. Вы не продержитесь больше трех месяцев. И мне это говорили даже мои сотрудники!

Уверенность в проекте была ноль. Но я решил все равно начинать. И кого мне было убеждать [cтать партнером]? Тех, кто не из сферы бизнеса. Люди не особо знали рынок. Но, как местные, они знали о сложностях в целом. Одному мне было бы немного страшно начинать. 

И мы начали. 100 автомобилей – моя первая инвестиция. Я каждый вечер после работы, после 19 часов, когда заканчивались дела в моей инвестиционной и кредитной сфере, приходил, слушал все, что происходило в колл-центре. Каждый день до 23 часов. Сидел и слушал про каждую аварию. Каждый раз это был шок. Я же не знал, как часто это будет происходить. Я думал, что были правы те, кто предупреждал. Но я ждал 4–5 месяцев и вышел на точку безубыточности. Я рассказал про это в СМИ. И как только рассказал – появился интерес. И конкуренция. Но рынок огромный, конкуренция тут не убивает. Официально в Москве миллионов 9–10 жителей. А неофициально и все 25, может быть. 

Потом мы приобрели еще 400 автомобилей. Но все равно до конца не были уверены. Когда вкладывал эти деньги, боялся еще больше, чем первый раз. И еще раз после 7–8 месяцев опять достигли точки безубыточности. И вот только после этого я стал агрессивно вкладываться. И появились конкуренты. И я очень радовался этому, ведь пока мы были одни, все думали, что наша компания – компания московского правительства. 

– А все так писали, да. (Смеется.) Все писали – а компания была моя!

– Нет, конечно. Может быть, к сожалению. Или к счастью. Но его там нет. (Смеется.) В общем, когда появилась BelkaCar, хотя бы перестали говорить, что мы монополисты. Но «Яндексу» я не был рад – это правда. (Смеется.) 

Кого бы купить

– Я рассчитывал на это. У нас была интересная встреча с Тиграном Худавердяном из «Яндекса», когда он еще курировал там такси, в 2015 г. Тогда они еще не смотрели на рынок каршеринга. Я им сказал: давайте что-то вместе сделаем, почему не смотрите на этот рынок? Мы все понимаем, что через 10 лет такси не будет как бизнеса – машины сами будут ездить. И каршеринг, и такси – это будет одно и то же, машины без водителей. Я уверен, что Тигран, как очень умный профессионал, тоже об этом думал. Но, к сожалению, они не решились что-то совместное делать. Пока. Ну а кто знает, что будет в будущем .

– Постоянно, но, к сожалению, от очень маленьких операторов. Синергия возможна с большим оператором. Поэтому одна из целей нашего расширения через IPO – это приобретение и других компаний, больших.

– В том числе и в России.

– BelkaCar – интересный вариант, мы могли бы это рассмотреть. 

– Не было готовности. И мы не получили реальный офер. Но с удовольствием бы рассмотрели. После прошедшей сделки с BMT (в октябре BelkaCar сообщила, что ее крупнейшим владельцем стала структура BMT Private Equity. – «Ведомости») мы готовы обсудить, если у второй стороны будет интерес.

Другие проекты

– Финансовые инвестиции. Мы как группа занимаемся очень много кредитованием малого бизнеса. Есть проект по p2p-кредитованию малых предпринимателей «Город денег». И мы занимаемся сложными регионами – восемь из них, например, Северный Кавказ. Но у нас низкий процент невозврата, 4–5%. На рынке микрофинансирования для маленьких предпринимателей мы лидеры. 

– По среднему бизнесу – да. По малому меньше. Маленький предприниматель сделает все, что можно, чтобы развиваться. А у компаний среднего размера уже есть другие варианты – слияния, продажа бизнеса, и там выше уровень закредитованности, выше риски банкротства.

Я много именно малым бизнесом занимаюсь. И вижу и социальную миссию. Есть компании, которые были нашими клиентами, были маленькими. А сейчас выросли. Когда я приехал в Россию в начале 2000-х, я работал в Европейском банке реконструкции и развития. И в свое время кредитовал маленький бизнес. Назывался он «Агама». Рыбная продукция. А сейчас у них большое производство. Я очень рад, что помог сделать в это вклад.

Жаль, что не все маленькие предприниматели так развиваются. Главное – быть довольным работой не только с точки зрения прибыли. Психологические аспекты тоже важны.

 – Да, и он есть! (Показывает на свой костюм – Punto Mosca by Vincenzo Trani.)

– В 2014 г. это было сильное заявление, которое мне дорого стоило. Посол вызывал, меня сильно отчитали. Но вот сегодня я президент Итало-российской торговой палаты. 

– Нет. Но запустился закон по ограничению суммы на подарки. И мои подарки не смогли принять люди из государственных структур.

Но я считаю, что я достаточно уникальный итальянец. Я стал предпринимателем именно в России с 2008 г., а другие становились предпринимателями на родине, в своих странах. И когда пошли санкции и появились разногласия между моей страной как представительницей Европы и Россией, для меня это был непростой момент. Но я делал жесткие заявления, и кто меня знает – тот знает, что я говорю как думаю. Политика – одно из моих увлечений.

Политическое увлечение

– Да, не скрывал. Даже когда все говорили, что нельзя так открыто. Но я человек-цифры: я смотрю цифры, которые были в 2001 г. и которые есть сегодня, и сравниваю рост со своей родной страной. И цифры говорят за себя.

– В первую очередь нужно думать о жизни людей. Когда я впервые приехал в Москву, было очень много старых машин, темный дым из автомобиля, пробки, люди были иначе одеты. В ресторанах, если заглянуть на кухню, посуду мыли пенсионеры, за 70 лет. В Италии уже не работают в таком возрасте. И это было горько. Сейчас такой картины нет. Возможно, кто-то скажет, что в регионах иначе. Я был в 134 городах России. Да, где-то такая картина сохраняется. Но в очень многих местах она изменилась.

Я вижу состояние среднего класса, как живут наши сотрудники, мои коллеги. Я вижу, что они живут иначе. Наверное, кто-то мог бы сделать больше. Но все же не так плохо. Я не говорю, что он идеальный и лучший. Но результат есть.

– Я всегда на любой жест протеста смотрю с логичной стороны. Я западный человек, родился в Италии. У нас в Милане каждую пятницу митинг. Я привык и реагирую иначе, чем россияне. Как предприниматель могу сказать, что, когда протест постоянный и неконструктивный, он приносит вред. Но вред для бизнеса вторичен по сравнению с правом голоса человека. Человек должен говорить свое мнение всегда, в какой форме – это другой вопрос. Если это не санкционировано – это я не поддерживаю. Были ведь потом и санкционированные мероприятия, где люди имели возможность высказаться. И правильно, что высказались. Мы не можем быть всегда согласны на все. Но я против несанкционированных вещей. Мы в большом городе живем. И если каждый начет делать, что хочет, будут сложности. По сути протестов я не смотрел: это городская, а не федеральная политика. Мне все же интересна геополитика и международная история.

Но интересно, как описывали один из санкционированных митингов зарубежные СМИ. Вышла статья после митинга, что население митингует из-за экономического состояния государства, из-за сложной жизни населения. Но причина была иная.

А после, спустя два дня, Fitch, рейтинговое агентство, увеличивает рейтинг России. Сейчас рейтинг России такой же, как и у Италии. Да, в России не такая экономическая ситуация, как, например, в Швейцарии. Но вот сколько всего было сделано. Поэтому вот я и говорю, что западный рынок стагнирует. «Развивающаяся страна» читают как плохое слово. А в Европе как читается «стагнирующий»? Как «все-таки это не так плохо, хотя бы хуже не станет».

В подготовке материала принимала участие Ксения Вирченко