Президент Simple: «Сегодня главный игрок на алкогольном рынке – дистрибутор»

За 25 лет группа Simple превратилась в крупнейшего игрока на российском рынке премиального импортного алкоголя в России; все эти годы у компании два владельца: основной – Максим Каширин и его младший партнер Анатолий Корнеев. Simple занимается не только импортом: в состав группы входят винная школа «Энотрия», сеть винотек SimpleWine, винные бары Simple Wine & Kitchen и Grand Cru, издание Simple Wine News. В 2016 г. у Simple появилась собственная водка – «Онегин», а вскоре в России начнет продаваться вино, которое Каширин и Корнеев делают в Кьянти.

– Наверное, самый лучший день – 16 сентября 2011 г., когда нам дали лицензию после долгой задержки. Сегодня трудно это представить, но тогда на всех уровнях мне говорили: «Максим, не ходи, не проси, Simple закроют, твоей компании конец. Вопрос решен». Я до сих пор не знаю почему, но было принято такое решение: Simple убить.

– Нет. Я могу только догадываться, что нас убивали силами ФНС, которая вела жесткую проверку, а руками было Росалкогольрегулирование, которое нам не давало лицензию. При том что я сам общался с руководителем Росалкогольрегулирования Игорем Чуяном. И он мне все время говорил: «Максим, не волнуйся, все будет». Было такое ощущение, что они меня измором хотели взять, чтобы в какой-то момент компания Simple обанкротилась.

И с этим же периодом связан самый тяжелый день. После нескольких отказов в выдаче лицензий – на реальных основаниях – я все исправил. Но получил новый отказ – первый без оснований. Тогда стало ясно, что лицензию нам не дают умышленно, и это меня сильно напрягло.

– Нет, к нам никто ни разу ни с чем не обратился. Я сидел, как Штирлиц, раскладывал портреты и ждал, когда же придет человек, который скажет: «Дай долю в бизнесе, бренды отдай!» Но никто не появился.

– Ну не так неожиданно.

– Ходили. Simple – компания известная. И когда нам начали отказывать в выдаче лицензии уже без всяких оснований, это стало похоже на произвол. Зачем убивать компанию, которая выполнила все требования, у которой понятные собственники?

(Игорь Чуян был назначен на должность руководителя Росалкогольрегулирования в 2009 г., в июле 2018 г. его на этом посту сменил Игорь Алешин. 25 декабря 2018 г. Басманный суд Москвы санкционировал заочный арест Чуяна, ему предъявлено обвинение в организации злоупотребления полномочиями, повлекшего тяжкие последствия, он объявлен в международный розыск. – «Ведомости».)

– Почему он не поругался – это вопрос к Толе. Отвечу за себя. У нас очень на многое совпадают взгляды. Толя очень комфортный партнер, который высказывает мнение всегда, когда считает нужным, он какие-то вещи знает лучше меня. За эти годы мы поняли, что нет никакого смысла ругаться, потому что мы друг для друга существенны и необходимы. Возможно, поодиночке мы могли бы развивать бизнес, но это не было бы так эффективно. Ценен именно наш альянс. Это как правая и левая рука. Вы правша и делаете все правой рукой, но левая-то тоже нужна. Хотя правая основная. Однорукому тяжеловато. Вот у нас я – правая рука, а он – левая, и мы правша. Но все равно – две руки. Возможно, в этом и есть формула успеха.

– Мы в курсе этого слуха. Кроме улыбки он у нас ничего не вызывает, потому что никаких переговоров о продаже мы ни с кем не ведем. С ВТБ нас связывают давние деловые отношения.

Природа слуха и авторы нам не известны. Повторюсь, никаких переговоров о продаже компании не ведется и не планируется.

Своя водка

– Логика простая. Думая о стратегическом развитии компании, смотришь на нее как на технологию. Есть склад, люди, торговцы, машины, клиенты. Какие товары еще можно продавать? Чай? Теоретически можно, но чай – другая специализация. Кофе – совсем другая специализация, там кофемашины надо ставить.

Водка – отдельная категория. Но заходить в нее нам легче и логичнее, потому что у Simple уже есть сильная компетенция работы с алкогольной продукцией. Чужой водки у нас в портфеле никогда не было, потому что торговать ею бессмысленно – в такой торговле нет денег для дистрибутора.

Сегодня самый главный игрок на алкогольном рынке – дистрибутор. На рынке алкогольной продукции производителю очень тяжело, если он не создает уникальных товаров или не имеет своей полной системы дистрибуции. Потому что он сразу упирается в дистрибутора, чьи услуги дорого стоят, и это тупик. Мы же, как дистрибутор, обладаем преимуществом – налаженным контактом с клиентом.

В масс-маркетную водку идти мы не могли: нет своего завода и для нее должна быть дистрибуция совершенно другого порядка. Мы пошли в суперпремиальный сегмент. Потому что мы любим маркетинг. Сейчас на рынке много качественной водки, да, есть нюансы вкуса, но выбирают среди них все равно по картинке и по названию. Какие только бренды не встретишь, но факт: гораздо реже покупатель выбирает водку с такими названиями, как «Нефть» или «Золото партии», потому что они не цепляют, не вызывают нужных для покупки водки эмоций.

Мы долго готовились: «Онегиным» уже три года занимается профессиональная команда, до этого я еще пять лет занимался сам. Смотрел, изучал, думал над названием. В имени была главная проблема: придумать его, найти незарегистрированное... Вы не представляете, сколько энциклопедий перечитано, сколько мыслей продумано, сколько списков написано.

У водки есть несколько эмоциональных направлений, несколько платформ. Природа и национальная идея – «Пять озер», «Белая березка»; персонажи, животные – Grey Goose, Beluga, «Хаски». Есть и другие платформы, но нам нужно было найти свою, особенную. Изначально у меня было вообще другое название, другая платформа. И мы должны были выходить с ним, а не с «Онегиным». [Первое] мы зарегистрировали и пока держим в резерве.

– Потому что фокус-группы полностью отторгли первое название для премиального ценового сегмента. Когда «Онегин» случайно возник как идея, снова сделали фокус-группы и поняли, что это имя работает. После подготовили рендеринг с дизайном этикетки: реальные водочные бренды на полке и среди них стоит бутылка нашего «Онегина». У участников фокус-группы спрашивали, какие водки они знают, люди отвечали: «Онегин» – конечно, знаю». Одна женщина даже сказала: «Я пила ее». При том что самой водки еще не существовало.

– Заходить на рынок всегда тяжело. Потому что фокус-группа – это не голосование деньгами, просто разговор. Потребовалось какое-то время, нужно было продвигать бренд. Мы торгуем с ноября 2016 г., 2019 год уже будет прибыльный, когда водка сгенерит прибыль за вычетом затрат, которые сидят в команде, в промоушене.

– Нам разливают ее заводы в Ульяновске и Петербурге. Проблема в том, что мы пока маленькие, но очень требовательные по качеству, поэтому поиск партнера дается нелегко – мы не очень удобные для предприятий.

Свое вино

– Грузинский проект нацелен на российского потребителя. Итальянский – попытка поучаствовать в мировом виноделии, Россия тоже будет покупать, но это не главный рынок.

В Италии мы приобрели 20 га существующих виноградников в Кьянти Классико. К сожалению, пока вынуждены арендовать чужую винодельню, но в этом году начнем строить свою, получаем последние согласования. У нас там 15- и 21-летние лозы: санджовезе, мерло, сейчас мы высадили каберне фран. Наш первый урожай – 2015 г. Мы делаем IGT, не кьянти DOCG – кьянти классико легко продавать недорогое, но сразу начинаются стоимостные ограничения. Основная масса игроков работает в фиксированной ценовой вилке, и сложно за нее выйти: покупатель привык к этому порядку цен.

В Италии у нас вся команда консультантов французская, кроме агрономов. Мы сами не итальянцы, у нас нет обязательств делать «как дедушка учил». Если говорить об объемах, то, когда мы построим винодельню, сможем делать не больше 200 000 бутылок в год.

– Само хозяйство называется Bertingа. В России наши вина появятся уже в следующем году, мы предложим потребителю вина урожая 2016 г. Вино 2015 г. получилось таким хорошим, что требует большей выдержки, и мы решили с его продажей пока повременить.

– Бюджет строительства – примерно 5 млн евро. Надеемся, что сможем получить европейское финансирование. Виноградники мы с Анатолием покупали в 2014 г. – в среднем по 150 000 евро за 1 га. Сейчас они уже стоят 250 000–300 000 евро.

– Да, и есть еще один грузинский партнер – наш большой друг Тимур Метревели.

Мы специально шли в проект green field, когда нужно высаживать все с нуля. Это было принципиальное решение. Подготовили и высадили пробные 5 га, посмотрели, как ведут себя подвои на наших почвах, как приживаются лозы и какого качества вино можно получить. Результат нам понравился. Планово каждый год мы высаживаем 15–20 га. В Грузии нет поддержки на высадку виноградников от государства, т. е. нужно свои деньги вкладывать, а каждый гектар – $25 000, соответственно, высаживаешь 20 га – полмиллиона. У нас 120 га, еще предстоит высаживать этот год и следующий.

Придется потратить $3 млн на высадку и еще $1 млн на уход, чтобы получить коммерческий виноград, пригодный для производства.

Земли мы начали покупать еще при Саакашвили. Сначала $3000–4000 за 1 га, потом $5000. Сейчас какие-то куски небольшие докупали по $10 000 и даже дороже.

– До миллиона бутылок. Но у нас там будут разные уровни вина. Мы купили очень крутые земли под виноградники: дело в том, что грузины по-своему оценивают качество земли, а мы по-своему. Те земли, которые мы купили, – это «вау», а грузины говорили «ничего особенного». Поэтому мы это «вау» скупили, что успели.

В итоге у нас есть разные земли. Как мы классифицируем для себя, там есть гран крю, премьер крю и т. д. Мы будем делать разные вина и дадим саперави разного уровня. Нам интересно сделать вина на максимуме качества этого сорта.

– Я считаю, волноваться пока рано. Потенциальные краткосрочные проблемы с импортом сгладят товарные остатки у импортеров. За этот период возможно разрешение ситуации с Грузией, но если нет, то в перспективе грузинский сегмент способны заместить другие страны.

Для нашего же грузинского проекта ситуация гораздо более тревожная. Конечно, если Россия закроет импорт, перспективы не самые приятные. Обнадеживает только факт, что мы планируем выйти со своим вином на рынок в 2021–2022 гг. и надеемся, что к этому времени отношения между РФ и Грузией нормализуются.

– Shilda, в честь деревушки, в которой располагаются наши виноградники. Внутри него будут еще линейки. Но названия еще даже не придумывали.

– Да. Всем интересно работать в Грузии, ведь это, как считается, родина виноделия. Иностранные эксперты понимают, как работать с климатом, почвой, но все равно это вызов, нет статистических данных, нет достаточной экспертизы внутри страны.

– Пока нет. В сутках 24 часа, а жизнь одна. Я бы хотел успешно реализовать уже начатые проекты.

Потребление вина

– У меня ощущение, что никто в нашей стране вообще не знает, сколько потребляется вина. Но после внедрения ЕГАИС, думаю, все станет просто: мы уже в 2019 г. в ЕГАИС увидим, сколько продано вина [в рознице]; появляется не просто инструмент измерения рынка, а его карта: мы сможем видеть, где, кто и что именно потребляет.

По данным таможенной статистики, которые мы анализируем, импорт вина в денежном выражении упал менее чем на 1% (импорт вина в деньгах сократился с 618 млн до 615 млн евро), в литраже – на 4%. Это даже не падение, а спокойная коррекция импортных потоков, которая идет в зависимости от того, как у импортеров устроен бизнес-цикл: у кого какие складские запасы, у кого пришло время гасить очередной кредит и т. д.

Яркий тренд, который мы увидели в прошлом году, – рост импортных игристых вин: по шампанскому – рост в 13% и в деньгах, и в литрах, а игристые выросли +13% в литрах и +20% в деньгах (анализируя таможенную статистику, мы приводим все цены в евро по среднемесячному курсу, данные за календарный 2018 год).

– У нас тоже был рост, ЧМ повлиял на всю HoReCa (продажи в отелях, ресторанах и в кейтеринге. – «Ведомости»), в Москве – однозначно.

И если мы посмотрим статистику продаж всех импортных вин в сегменте премиум (а премиальными мы считаем те вина, которые с производства выходят примерно по 2,5 евро за бутылку), то этот сегмент вырос с 24–25 до 28%. В кризис и последующие годы большой процент потребителей среднего класса исчез. Нижний сегмент лучше себя не почувствовал, а верхний реабилитировался быстрее. И эти люди вернулись к своему привычному потреблению, они стали драйвить объем. Шампанское – категория очень важная, привычная для потребителя. Да, люди сократили потребление, но все равно хотели бы пить именно шампанское – как атрибут: у меня все хорошо, я пью шампанское. В прошлом году мы увидели больше новогодних подарков с этим напитком. Глобально шампанское становится напитком элиты – это тоже тренд: цены на него растут, больше его не становится.

Конечно, нужно более сложным образом сегментировать категории продуктов (масс-маркет, масс-маркет плюс, премиум плюс и проч.). Вот как раз с данными ЕГАИС мы сможем это делать более качественно.

– Мы такую статистику не ведем, но с 2014 г. цена то улетала вверх, то опускалась вниз, мы проводили коррекцию. Однако в ритейле все это выглядит иначе: у нас вино в прайс-листе уже по 700 руб., а у них на полке – все еще 580 руб., потому что они в течение 6–9 месяцев могли не менять цену поставки. Нам всегда очень тяжело менять цену новой отгрузки, особенно в случае повышения – переговоры занимают много времени. В итоге поставку блокируют, потому что мы не можем цены согласовать. По логике должно быть подорожание больше приведенных вами цифр: если мы сравниваем курс евро в 45 и 75 руб., должно увеличиться на 50%, никак не получается 37%. Плюс еще и оборот замедлился, когда помарочный учет ввели.

– Кардинально. Я думаю, что мы получим +10% к себестоимости. Помарочный учет – это не только ручная операция, это гигантские площади, которые необходимо выделить для проведения этих операций, т. е. мы вынуждены были снять еще больше складов и нанять еще людей. Марки мы клеим за границей, в основном в Прибалтике, – необходимо поставить штрихкод на коробку, потом на палету, все перепроверить, загрузить в машину, сделать на машину штрихкод. Когда товар приезжает, сканируем выезд, перепроверяем, потом отгружаем клиенту. Очень много итераций. Мы стараемся их ускорить, но пока безуспешно. Вот, например, импортер в день грузит 1500 заказов – столько можно было подготовить ровно за ночную смену. С новыми правилами успеть обработать такой объем невозможно, выход – привлечь больше людей, но это в том числе и умственная работа: из-за ошибок могут быть серьезные проблемы.

Если ошибиться в начале, то все ошибки попадают в систему, нужно все переделывать, делать отмену операции и т. д. Например, у нас был случай, когда оклейщики перепутали марки для двух разных Barolo с разных виноградников от одного производителя. Наклеенную марку с бутылки уже не оторвать, в итоге оба Barolo пришлось снять с продажи.

Плюс помарочный учет привел к повышению стоимости услуг в Прибалтике. Мы видим, что так работать неэффективно, и считаем разные варианты, но строить там склады пока не собираемся.

– С этим ничего не поделаешь. Это автоматически легло на потребителя, хотя в нашем ценовом сегменте это незаметно.

– Если говорить об импорте, то это примерно 500–800 руб. на полке. От 800 до 1000 руб. – это с натяжкой масс-маркет. А вот если цена перевалила за 1000 руб., то уже сложнее продать сетям. В основном они вином до 500 руб. торгуют. В таком случае непонятно, как российское виноделие существует.

– Вино может быть за любые деньги, лишь бы оно соответствовало этой цене по качеству и статусу. Мы торгуем многими российскими винами, например «Золотой балкой», они неплохо продаются. Потому что мы внимательно следим, чтобы параметр «цена – качество» был четко сбалансирован.

Как отбираются бренды

– Я еще не пробовал: мы его только начали продавать.

– Толя пробовал.

– Да, всегда. Никто не может принять решение по ассортименту в компании Simple, кроме нас. Иначе потеряется контроль и системность. Бывает, что у вина хороший бренд, но не нравится качество. А может быть, что хорошие качество и бренд, но не нравятся люди, которые их делают. Мы не хотим постоянно менять поставщиков, поэтому тщательно выбираем партнеров.

– Очень мало, мы продолжаем заниматься укреплением Нового Света и точечной работой по нескольким микрорегионам Старого Света. Также продолжаем собирать Simple Collection – подборку особенно редких вин, которые доступны импортерам по самым строгим квотам. Мы верим, что на горизонте пяти лет этот сегмент станет очень востребованным среди тех, кто стремится вперед в понимании, что он пьет. Поскольку квоты виноделов очень маленькие, работа очень медленная – некоторые по 5–7 лет заставляют нас ждать. Думаю, что в какой-то момент мы будем это распределять, а не продавать.

– Закрытый клуб SimpleWine Privé нацелен на то, чтобы внутри создать особый сервис и условия для людей, которые покупают более продвинутые вина, чем в магазине. Магазин не может дать подробную индивидуальную консультацию и такой широкий ассортимент. На ограниченной полке винтажную коллекцию не получается представлять, крепкий алкоголь весь не получается представлять, разные портвейны, топовое шампанское... Проект мы развиваем как следующий этап развития прямых продаж: максимально персонифицированный подход к каждому клиенту. У SimpleWine Privé прозрачные условия вступления: регулярность и минимальная сумма ежегодных заказов.

– Мой брат когда-то давно работал в Simple, 20 лет назад. Потом ушел и строил сам свою карьеру. Попал в Beluga Group, которая поняла, что на водке дальше не добиться большого роста, и как раз стала развивать свой импорт. Эта компания сильно отличается от Simple: у нас достаточно разные взгляды, стратегические подходы, идеи развития бизнеса, ведь они в том числе большой производитель. Хоть многие и думают, что с братом мы в альянсе и втихаря хотим попилить рынок, но это не так.

Управление рисками

– Я считаю, что это не совсем правильно. Если государство хочет поддерживать какую-то отрасль, то пусть оно и поддерживает. Не должны одни бизнесмены дотировать бизнес других через государственный сбор.

– 10 млрд руб. – это выручка одного юридического лица. Консолидированная выручка всей группы за прошлый год по МСФО – около 16,5 млрд.

– Мы сильно пострадали в 2011 г., закончив год с большими убытками из-за перелицензирования – старая лицензия закончилась в мае, а новую получили только в сентябре. В рамках этой перестройки прибыль перетекала из компании в компанию. Все эти процессы заняли несколько лет. Когда ситуация стабилизировалась, мы стали возвращать прибыль в главное юридическое лицо – «Симпл», потому что это главный торговец.

Кроме того, ФНС стала задавать индикаторы прибыли по отраслям, серьезные компании не могли это игнорировать. Сейчас всем приходится подтягиваться к этим цифрам. В кризис 2014–2015 гг. многие компании пострадали, и это сильно поменяло отношение к ним банков. Сбербанк, например, изменил кредитную систему: андеррайтеры не должны пересекаться с клиентами. Нужно очень четко работать, чтобы твой кредитный рейтинг подтверждался только на основе предоставляемых отчетов. Важно быть очень эффективным, демонстрировать правильный уровень всех показателей, грамотно управлять рисками. Андеррайтеры и оцениваемые ими компании обязаны даже находиться в разных регионах. Специалист удаленно присваивает компании кредитный рейтинг, и все – это уже диагноз. Если мы берем кредиты на определенное юридическое лицо, значит, на нем должна быть консолидирована прибыль. Это правильная политика для управления рисками.

– Я считаю, что шансы очень велики: Минфин идею поддерживает. Мы были готовы выходить с законопроектом в 2018 г., но вмешались выборы – это не самый социально привлекательный проект. Почему-то люди считают, что с легализацией интернет-торговли вырастет доступность алкоголя, в том числе и для малолетних. Хотя самое доступное – это магазин, а через интернет даже за два часа доставку не получишь. Да и никто не будет торговать в интернете дешевой водкой, это экономически невыгодно – бутылка водки стоит 300 руб., еще столько же обойдется доставка.

После формирования нового правительства единственным первым вице-премьером стал Антон Силуанов, который курирует алкогольную отрасль вместо Александра Хлопонина. Его уровень загрузки стал столь велик, что, к сожалению, скорость принятия решений по ряду вопросов снизилась. Но мы разделяем его взгляды на развитие отрасли и терпеливо ждем, надеемся, что в осеннюю сессию законопроект будет внесен в Госдуму.

Ритейлеры из-за отсутствия этого закона не могут развивать интернет-торговлю продуктами – не хватает «веса» в корзине, дорогого товара. Это, в свою очередь, сдерживает конкуренцию и снижение цен для потребителя.

Ресторанный бизнес

– Сейчас HoReCa нам дает 31%, ритейл – 25%, дистрибуторы – 6%. Через винотеки и прямые продажи через менеджеров продается около 30%. В ритейле мы сейчас недорабатываем: сети увлечены собственными торговыми марками, и мы не продаем там то, что могли бы. Мы верим, что HoReCa будет и дальше расти, и поэтому открываем филиалы, чтобы напрямую работать с этим каналом, в Санкт-Петербурге, Ростове, Краснодаре, Сочи, Новосибирске, Екатеринбурге – и сейчас присматриваемся к другим городам.

– Мы видим рост рынка, много приходит молодых предпринимателей с разными концепциями. Но в Москве развитие тормозится высокими ставками аренды.

– Grand Cru создавался в 2003 г., это была премиальная специализированная розница. Времена изменились, и я понял, что это путь не туда. Винотеки должны стать более понятными и демократичными, где потребители покупают бутылки от 700 руб. Для таких людей и название Grand Cru не подходит. Поэтому в 2016 г. мы провели ребрендинг и изменили позиционирование. Сегодня под брендом SimpleWine мы развиваем собственную розничную сеть и онлайн-витрину.

Если говорить о ресторанных проектах, то бренд Grand Cru остался для ресторана высокой кухни. Более демократичные проекты «на каждый день» мы делаем под брендом SimpleWine & Kitchen: понятная качественная кухня и вино без ресторанной наценки из нашей винотеки по соседству.

Образование и искусство

– На самом деле это не корпоративный журнал – мы пишем честно про рынок в целом, про конкурентов. В 2005 г. мы хотели делать совместный проект с Decanter, но они отказались: испугались того, что наш журнал аффилирован с импортером. Но это и к лучшему: английский рынок специфичен, их материалы на российскую почву вообще никак не ложились. В итоге мы решили сделать издание бесплатным в свободном распространении везде, где он мог найти целевую аудиторию: отели, рестораны, автосалоны, гольф-клубы и проч. После изменений в законе мы, конечно, пострадали – денег от рекламодателей стало приходить намного меньше. Но мы не стоим на месте: в этом году меняем концепцию и постепенно уходим в digital, уже запущен обновленный портал swn.ru.

– Денег он не зарабатывает и никогда не зарабатывал. Это скорее дотация через размещение рекламы компании Simple, через размещение тех брендов, по которым реклама работает: «Онегин», Lanson, Frapin, Hine, Louis Roederer и др. Мы запустили журнал, потому что никто про вино не пишет, пришлось брать на себя. Мы от безысходности и винотеки, и винную школу запустили: поняли, что сомелье и потребителей надо обучать.

– «Энотрия» приносит прибыль, маленькую, но каждый год стабильно. Мы школа № 1 и единственная школа, признанная международным профессиональным сообществом. Утром мы обучаем профессионалов-сомелье, вечером – любителей. Ресторанный рынок растет, поэтому сомелье нужны.

– Во-первых, мы вдохновлялись не календарем Pirelli. Мы делаем то, что нам нравится, и не согласны с вашей оценкой. Календарь – очень востребованный проект: его получает только очень узкая база наших поставщиков, партнеров и клиентов. За ним стоит очередь, просят: «Максим, продай!» Во-вторых, благодаря календарю мы получили дополнительную известность в мире, регулярно получаем комплименты от иностранных партнеров.

– Нет и нет. Это все-таки не эротика, это искусство. Со временем календарь мог бы перейти на следующий уровень фотографического искусства – мы же можем снимать иначе, снимать не только женщин. Но думаю, что это вопрос далекого будущего, потому что пока наш формат очень востребован, он приносит нам узнаваемость и популярность. Да и наши поставщики с удовольствием приглашают на съемки. Каждый календарь мы снимаем в новом регионе в новых виноградниках, с новыми фотографами, цель – передать магию этих регионов. Мы снимали в Шампани, Риохе, в различных регионах Италии. Сейчас все больше думаем про Францию.

Было всего несколько случаев, когда поставщики отказывали в съемках: из-за большой католической традиции в семье или скандалов с сексуальными домогательствами в Америке.

У нас за эти годы сформировался имидж серьезной компании, делающей серьезный календарь, для которого можно привлекать серьезных моделей и серьезных фотографов. Когда мы начинали, западных фотографов и моделей найти было труднее – они боялись русских.

– Я не могу сказать, как государство относится к благотворительности, – не пересекаюсь с ним в этом вопросе.

В обществе отношение меняется, но оно все еще сложное. Тяжело делать ужины, собирать деньги, проводить аукционы. Благотворительность – дело хорошее, но очень трудное. Мы, со своей стороны, пытаемся поддержать тех, кому наша помощь сразу даст результат: благотворители дают деньги на операции детям, которые срочно в них нуждаются. Собирая ресурсы, мы стараемся для конкретных детей, которые стоят в очереди на операции, нам их кандидатуры дает благотворительный фонд «Линия жизни». В дальнейшем «Линия жизни» отчитывается, а мы уже доводим эту информацию до благотворителей. И мы же сами являемся благотворителями: устраиваем ужины с топовыми винами за свой счет, а 100% сборов передаем в фонд. Кроме того, мы разыгрываем на аукционе ценные лоты – клубни трюфеля, редкие бутылки, которые приобретаем сами и выставляем на торги.

– Ну, во-первых, я хочу эту компанию увидеть, сейчас мне всего лишь 50, и я хотел бы увидеть 50-летнюю компанию. Хотел бы увидеть Simple безоговорочным лидером в своих сегментах, компанией, реализовавшей проекты, которые начинает сейчас. Я бы хотел увидеть «Онегина» как международный бренд. Также хотелось бы в этом бизнесе видеть кого-то из наших с Анатолием детей. Пока не знаю, кого именно: у меня четверо парней 30, 22, 7 и 4 лет. У Анатолия дочь 25 лет.