Руководитель X5 Retail Group: «Пятерочке» надо заново покорить Москву»

Игорь Шехтерман возглавил Х5 Retail Group, управляющую магазинами «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель», около четырех лет назад. Тогда перед ним и новой командой была поставлена задача восстановить рост бизнеса и вернуть лидерство, захваченное «Магнитом». С тех пор X5 полностью обновила магазины, вернула покупателей и, наконец, обошла конкурента, выйдя на 1-е место в российской рознице по выручке.

Но теперь перед Х5 и Шехтерманом задачи, пожалуй, еще более сложные. Нужно не просто удерживать позиции, но и найти возможности развития по мере того, как конкуренция становится все более ожесточенной и появляются новые соперники. А среди них теперь не только традиционные магазины, но и рестораны, и сервисы доставки Delivery Club и «Яндекс.Еда», признает Шехтерман: меняется то, как люди подходят к покупке еды в принципе.

Х5 приходится становиться не просто оператором магазинов, который занимается тем, что возит товар от поставщика до прилавка. «Мы в X5 начали новую трансформацию в компанию, базирующуюся на технологиях», – объявил в отчете Х5 за 2017 г. Шехтерман. О том, как идет этот процесс, руководитель группы рассказывает «Ведомостям».

Новая угроза

– Мы отмечаем слабость потребительского спроса. К сожалению, это тренд этого года, как и предыдущего. Поэтому рынок замедляет рост. Но эффективные игроки будут расти быстрее рынка, и на это есть несколько причин.

Прежде всего перераспределение рынка. В России топ-5 игроков занимают всего 25% рынка. На Западе, как правило, их доля около 70% рынка, т. е. в 2–3 раза больше. Наш рынок еще недостаточно консолидирован, это пространство для роста федеральных игроков.

Другой очень важный фактор – нужны все более значительные инвестиции в инфраструктуру, которая становится залогом повышения эффективности. У крупных игроков есть серьезные преимущества по закупочной силе, что тоже повышает эффективность. В ритейле сегодня идет война за клиента, и в ней победит тот, кто будет наиболее эффективен в операционных затратах. Только при этом условии есть возможность инвестировать в покупателя и в огромный, крайне важный сегодня блок – инновации и технологии.

Консолидация продолжится и, по нашим прогнозам, к 2025 г. топ-5 ритейлеров будут занимать не менее половины рынка современной торговли страны. Возникает и новая конкуренция из смежных отраслей. С появлением таких игроков, как Delivery Club или «Яндекс.Еда», рестораны тоже становятся нашими конкурентами.

Рост потребления готовой еды, заказов из ресторанов двузначный. Безусловно, это влияет на нас: люди начинают реже ходить в магазины и покупать продукт для готовки. В Америке потребление готовой еды (вне дома плюс доставка) составляет около 50%. В России эта цифра где-то около 10%, но она будет расти, и мы обязаны думать, как ответить на эти вызовы.

– Эти игроки пока не оказывают существенного влияния на нас. По нашим оценкам, совокупно в Москве и области они выполняют около 40 000–50 000 заказов в день. А наши магазины на той же территории обслуживают более 4 млн покупателей ежедневно. Но темпы роста агрегаторов доставки заставляют предположить, что в будущем все больше людей будут заказывать еду на дом.

Происходит серьезная трансформация привычек потребителя. Он не выбирает между физическим магазином и кафе. Он выбирает, как ему эффективнее и быстрее в конкретный момент обеспечить себя едой. Раньше такой возможности не было, а сегодня, сидя дома, можно через 30 мин получить готовую еду, не нужно тратить время на поход в магазин, готовку.

– Безусловно, жители регионов более чувствительны к цене. И это будет сдерживать развитие новых игроков. Но будут появляться и инновационные предложения, снижающие себестоимость.

Например, в Москве открываются dark kitchen. Они могут заменить доставку из традиционных ресторанов. Это кухни, которые специализируются именно на приготовлении еды для доставки, у них нет зала для гостей, и их затраты ниже, чем у традиционных ресторанов. Есть компании, которые хотят открыть 20–30 таких точек в Москве и обеспечивать доставку на расстояние 1,5–2 км от кухонь в своем районе. Это удешевляет логистику. Такие проекты требуют не очень больших инвестиций, небольших помещений, около 100 кв. м, невысоких операционных затрат. Они уже могут конкурировать с традиционными игроками и по цене. Мы внимательно следим за этой ситуацией, изучаем свои возможности.

– Мы смотрим на все эти направления, чтобы выработать правильную для себя модель развития дополнительных предложений. Например, в «Перекрестке» мы запустили «Перекресток онлайн», в «Карусели» в этом году запустим услугу click & collect. Мы начали тестовый проект экспресс-доставки из «Пятерочки»: потребители могут быстро получить продукты из ближайшего магазина. Мы тестируем этот бизнес-процесс на базе инфраструктуры одного из действующих операторов (Dostavista), изучаем детали его организации в магазинах, оцениваем спрос на услугу. Тестирование идет в 29 магазинах на юго-западе Москвы, доставка ограничена по весу, до 15 кг, в радиусе около 3 км вокруг универсама, стоит 99 руб. Это текущие параметры на этапе тестирования.

– У нас пока нет достаточной экспертизы, чтобы полноценно оценить перспективы самостоятельного развития этого направления. Поэтому мы тестируем этот бизнес. Будем ли мы развивать экспресс-доставку и как, будем решать только по итогам тестирования и комплексного анализа. Мы вообще верим в партнерства. Я считаю, в выигрыше окажутся те компании, которые первыми поймут, что не надо делать все самому, а нужно искать сильного партнера в том сегменте, в который ты хочешь зайти. Это сложно, это требует пересмотра философии ведения бизнеса.

Ассортимент выберет робот

– Если говорить о технических инновациях, автоматизации, то за девять месяцев 2018 г. доля IT и инноваций составила 5–8% капзатрат. Мы уверены, эта доля будет расти. Для сравнения: у Amazon доля только инноваций составляет не менее 15%. На Западе ведущие ритейлеры инвестируют исключительно в инновации до 5%.

Очень важны инновации в области процессов, затраты на которые не всегда можно посчитать в конкретной статье себестоимости. Например, автоматизация принятия решений по ассортименту. Конечно, финальное решение останется за человеком, категорийным менеджером, но очень важно построить алгоритм на основе данных о том, какой ассортимент лучше, что нужно нашему потребителю.

В каждый наш магазин обычно ходит 70% одних и тех же покупателей, у нас много аналитики об их предпочтениях. В «Пятерочке» сейчас идет большой проект: мы разрабатываем модель принятия решения о том, какой ассортимент должен быть на полке, исходя из advance-аналитики.

– Сейчас заканчивается пилотирование проекта. Планируем, что летом мы будем пересматривать первые товарные категории на основе разработанного продукта.

– Алгоритм строится исходя не из того, что нужно нам или поставщику, а из того, что нужно покупателю. В диалоге с поставщиками мы опираемся на эту логику.

– Пока идет пилот и первые тесты, еще даже не началось масштабирование. Конечно, существенные изменения по многим категориям будут.

– В перспективе – все форматы. «Перекресток» планирует запустить аналогичный проект в ближайшее время.

– Все, что связано с опытом покупателя, внутренние операции, цепочки поставок, бэк-офис и управление. Внутри каждой из этих задач есть сотни проектов.

В приоритете для тестирования и новых партнерств – видеоаналитика, роботизация, компьютерное зрение, большие данные, интернет вещей, виртуальная и дополненная реальность, блокчейн. Практически в каждой из этих областей мы протестировали несколько решений или разрабатываем собственное, многие проекты на стадии пилотов.

Мы уже применяем видеоаналитику и продукты, связанные с ней, видеоконтроль очередей, качества фруктов и овощей. Тестовый проект по видеоаналитике и уменьшению очередей у нас был в 2018 г. в «Перекрестке». Сейчас мы его раскрутили в супермаркетах на всю Москву. Это позволило сократить очереди в магазинах. По статистике первых 10 магазинов, где тестировали такой подход, жалоб от покупателей на качество обслуживания стало на 10% меньше. В то же время товарооборот в этих супермаркетах вырос на 0,5%.

Также внедряем технологии для улучшения бизнес-процессов, автоматизации рутинных процессов: открытия новых магазинов, управления ценообразованием, управления запасами и поставками, эффективного энергоснабжения.

Есть запущенные продукты в области больших данных. Например, мы исследовали покупательское поведение с точки зрения миссий – целей и задач, с которыми покупатель приходит в магазин. Ведь есть «Пятерочки» в центре Москвы, в Митине и еще где-то – и везде потребности покупателей разные. В какие-то магазины чаще приезжают закупать продукты на неделю, в другие заходят за перекусом или бутылкой воды. Мы выделили до 20 кластеров, или типов магазинов, на основе того, какие сегменты клиентов в них приходят и с какими целями. Есть, например, кластеры «Съесть/выпить сейчас», «Премиум», «Большая закупка» и т. д.

С помощью big data исходя из клиентских миссий мы понимаем, какой ассортимент должен быть в каждом кластере. Алгоритм автоматизации решений по ассортименту будет работать в кластерной схеме. Если сегодня весь ассортимент магазинов в Москве одинаковый, то после внедрения алгоритма он будет немного изменен, исходя из того, к какому кластеру относится тот или иной магазин.

Будущее идеального ритейла – это когда ассортимент каждого магазина адаптирован именно под тех покупателей, которые туда ходят. Сегодня это сделать невозможно: затраты на логистику будут очень высоки. Но данные для такой адаптации ассортимента уже есть, и я уверен, что через какое-то время появятся технологии, которые удешевят логистику.

Х5 и почтальоны

– Сейчас мы определяем стратегии омниканальности для каждой торговой сети и для компании в целом. Должна ли каждая торговая сеть быть полностью омниканальной? Что мы должны дополнительно предложить клиентам? Нужна ли экспресс-доставка? Один из способов решить – пилотирование этих процессов.

Постаматы – один из таких проектов, часть омниканального предложения. Сейчас в магазинах X5 установлено более 1700 постаматов, из них около 700 – в рамках СП с Совкомбанком. Результаты пилота будут в середине года, затем мы примем решение, раскручивать это как отдельный бизнес или оставить как часть сервисного предложения.

Основная задача СП – увеличить количество посылок, которые идут через нашу логистическую инфраструктуру и приходят именно в наши постаматы в магазинах. Это привлекает партнеров тем, что мы обеспечиваем меньшую себестоимость по сравнению с другими игроками. Мы обсуждаем сотрудничество со всеми крупными российскими и иностранными интернет-ритейлерами. Но мы видим и большой потенциал для небольших региональных игроков.

Чтобы проект вышел на полную мощность, нужна IT-платформа, чтобы агрегировать небольших игроков, локальных производителей. Она будет запущена в ближайшее время. Но пока ее нет, мы пошли в СП с партнером, у которого такая система была. Если бы мы запускали бизнес сами, то сейчас у нас не было бы столько постаматов.

– Покупки за рубежом – очень важная часть электронной коммерции в России. Мы ведем переговоры не только с почтой Китая, мы разговариваем со многими игроками, например с почтой Франции. Но пока никаких конкретных договоренностей нет, и решений, что мы будем этим заниматься, также нет. Мы пока изучаем это как возможность нашего участия в партнерстве, чтобы построить эффективную цепочку поставок для трансграничных посылок. В декабре 2018 г. мы в рамках сотрудничества с одной из китайских компаний (не готов раскрыть ее название, но могу сказать, что это не почта Китая) осуществили пробную доставку посылок из этой страны. Мы подключились после таможни, чтобы посмотреть всю цепочку и проанализировать, какие затраты есть, насколько конкурентными мы можем быть.

– Крупные игроки, которых вы назвали, безусловно, в определенных направлениях сильнее и обладают более глубокими компетенциями, чем мы. Мы ведем переговоры со всеми игроками на рынке. Но на сегодня у нас пока нет конкретных проектов с ними, даже на этапе тестов.

Непроданное – на благотворительность

– Покупатели все больше пользуются картами. Наши расходы на банковское обслуживание растут, так как стоимость эквайринга выше цены инкассации. Мы внимательно контролируем затраты и заинтересованы снизить стоимость услуги эквайринга до минимально возможного уровня для ритейла. С учетом сохранения баланса интересов других участников этого бизнеса, конечно.

– В том числе. Также в повышение эффективности – т. е. в оптимизацию процессов в магазинах, чтобы сделать их более эффективными и дешевыми. Если мы удешевляем наши процессы, это отражается и на цене для покупателя.

– После принятия закона в 2018 г. начался переходный период. Мы перестраиваем цепочку поставок, чтобы эффективнее работать по новым требованиям. Перестраиваем отношения с поставщиками и подход к планированию. По некоторым товарным категориям мы стали заказывать меньше: когда у тебя нет возможности возврата, то ты кладешь непроданный товар на свои потери.

Есть еще вопрос утилизации, он обострился в связи с запретом возвратов, и это серьезная проблема. Сегодня после окончания срока годности товара он по закону становится «отходом». Единственное, что мы можем сделать, – его утилизировать. Но это ценный ресурс, который мог бы идти на переработку в корма для животных, в удобрения. Сегодня фактически нет инфраструктуры, которая могла бы у ритейла принимать этот ресурс, и есть жесткие ограничения по транспортировке, санитарному контролю. Например, нужна государственная экспертиза о возможности отправить продукты на переработку, которая может занимать до 30 дней. Мы через отраслевую ассоциацию активно участвуем в обсуждении законодательных инициатив в этой области, которые позволили бы стимулировать развитие переработки пищевых отходов.

Второе направление – благотворительность. Передача продуктов у нас пока не стимулируется, напротив, облагается налогом.

Новое покорение Москвы

– Не думаю. Наш подход связан не столько с тем, как наши конкуренты наращивают сеть. Мы ориентируется на ряд факторов. Среди них – слабость потребительского спроса, бурный рост числа торговых точек в последние годы, усиление конкуренции, в том числе с интернет-игроками. Сегодня наша основная задача – обеспечить рост за счет увеличения продаж с квадратного метра. Для этого нам нужно постоянно адаптировать наше ценностное предложение покупателю (customer value proposition, CVP) для каждого формата.

– «Пятерочка» в прошлом году прошла большую управленческую трансформацию, сформирована очень хорошая, сильная команда. Нам удалось развернуть негативный тренд с оттоком трафика в начале 2018 г., высокой долей товарных потерь в последние несколько лет и высокой текучестью кадров. Новая команда сумела за полгода переломить эти тренды. У нас впервые за последние два года пошел позитивный тренд по текучести, она сократилась на 7 п. п., это действительно очень хороший показатель. Начали снижаться потери.

Сейчас у «Пятерочки» идет новый этап пересмотра CVP. Рынок магазинов у дома высококонкурентный. Успешно продавать и привлекать покупателя можно только интересным ассортиментом, когда ты предлагаешь клиентам что-то лучшее, чем у твоих конкурентов.

В «Пятерочке» создан «офис трансформации», его цели – повышение эффективности, обновление CVP, омниканальной стратегии, региональной концепции «Пятерочки». Сосредоточенность на ключевых проектах позволит «Пятерочке» в ближайшее время провести новую трансформацию. В итоге она должна повысить плотность продаж (выручку с 1 кв. м). Необходимо заново, не побоюсь этого слова, покорить Москву. В Москве очень высокая конкуренция и со стороны традиционных конкурентов «Пятерочки», и со стороны специализированных сетей. Я считаю, что мы этот рынок немного упустили. И сейчас в «Пятерочке» идет работа как раз над тем, чтобы найти конкурентное преимущество в формате магазина у дома в Москве.

– У нас в прошлом году стояла задача долю промо не увеличивать, мы остались на уровне 35% по группе. В ближайшие годы мы будем пытаться сдерживать долю промо в выручке. Прежде всего за счет повышения эффективности промокампаний.

Лекарством от промозависимости может стать целевой маркетинг – как раз новые технологи, которые мы используем для персонализированных предложений. Базой является программа лояльности. Например, «Пятерочки» выдали около 29 млн карт лояльности. Примерно каждый второй чек – с использованием таких карт. На целевые персонализированные предложения по карте в 2018 г. откликнулось около 15% от числа получивших. Это неплохой показатель.

Еще важный элемент для снижения доли промо – развитие собственных торговых марок (СТМ). По итогам 2018 г. доля СТМ составила 12% выручки X5. У «Пятерочки» этот показатель превысил 11%, у «Перекрестка» – 6%, у «Карусели» – 4,4%.

В конце года мы разработали новую стратегию СТМ. Элементы новой стратегии предусмотрены для каждого формата магазинов. Мы к 2021 г. хотим довести долю СТМ в выручке «Пятерочки» до 22%, в «Перекрестке» и «Карусели» – до 14%.

Основной принцип – в каждой товарной категории, где у нас есть товар под СТМ, его качество должно быть на уровне брендов, а цена – ниже. Сами начинать производство мы не собираемся. Для выпуска СТМ мы преимущественно работаем со средними российскими производителями. И это достаточно большая поддержка для них: многим сложно конкурировать с известными брендами, которые много инвестируют в рекламу, развитие дистрибуции. Когда мы предлагаем поставку СТМ, мы готовы работать по долгосрочным контрактам, производитель не несет расходов на рекламу и дистрибуцию. Себестоимость продукции снижается, и за счет этого мы можем предлагать более низкую цену на полке. В итоге от этого выигрывает покупатель.

Рост на «Перекрестке»

– Мы очень довольны его результатами! По итогам 2018 г. он показал самые высокие темпы роста и впервые обогнал «Пятерочку» по росту и продаж, и сопоставимой выручки. Значит, в нем очень хорошо прошла трансформация бизнеса и мы нашли очень хорошую, эффективную модель, которая нравится покупателям.

Мы в целом увеличим ассортимент всей свежей продукции в «Перекрестках», расширим предложение в товарах для здорового образа жизни, фермерской продукции. Также в «Перекрестке» мы будем развивать направление готовой еды, ready to eat. Мы закончили разработку соответствующей стратегии. Изменится и расширится ассортимент готовых блюд. Наш большой инвестиционный проект – централизованное производство готовой еды – будет обеспечивать «Перекрестки» в Москве и области, а также частично московские «Пятерочки». Мы называем его smart kitchen, там мы будем развивать новые направления в полуфабрикатах и готовой еде. Сейчас идет тестирование оборудования. И мы изучаем варианты в 2020 г. начать строительство такого объекта в Петербурге.

– Полпроцента от выручки «Перекрестка» за 2018 г. В декабре – уже 1%. Планируем, что в 2019 г. эта доля достигнет примерно 1,5%. Сейчас онлайн-продажи запущены в Москве и Петербурге, работают два dark store (магазины-склады, работающие только на онлайн-заказы) – один в Москве, один в Петербурге. Сейчас мы можем осуществлять максимум 3500 заказов в день, в декабре обработали около 3000. В 2019 г. планируем открыть еще два dark store. Хотим, чтобы у нас были возможности доставлять не меньше 7000 заказов в день.

– Нет, пока это инвестиционный проект.

– Входя в онлайн-бизнес три года назад, мы решали, будем ли мы заходить в существующего игрока либо будем строить свою модель. На том этапе мы, проанализировав рынок, поняли, что существующие бизнес-модели по нашим критериям недостаточно эффективны, мы хотим построить другую. Пока мы планируем развиваться самостоятельно. И мы довольны развитием, результатами. За первый полный год работы «Перекресток-онлайн» стал третьим по обороту интернет-продавцом еды в России после «Утконоса» и «О’кей».

– Мы с ними сотрудничаем, но переговоры о покупке кого-то из них мы не ведем.

Гиперпроблемы

– В чем повезло – у нас из 94 «Каруселей» половина в Москве и Петербурге и в относительно центральных локациях. Они работают достаточно хорошо и эффективно. Но в целом гипермаркеты в последние годы плохо себя чувствуют во всем мире. Покупатель приходил туда закупаться впрок. А эта покупательская миссия постепенно умирает. Во-первых, растет число магазинов у дома. Во-вторых, для покупателей все важнее становятся свежие продукты, фрукты и овощи. Люди хотят покупать их через день, а не раз в неделю-две.

В-третьих, большая доля ассортимента гипермаркетов – непродовольственные товары, non-food, продажи которых все больше уходят в интернет. Сейчас все думают, что делать с гипермаркетами. И мы в том числе. У нас есть несколько пилотных проектов.

Прежде всего, мы улучшили предложение для покупателей «Карусели»: расширили ассортимент фруктов и овощей, пересмотрели ассортимент в целом. Второе – в этом году передадим три гипермаркета «Перекрестку», чтобы на их базе сделать большой супермаркет. Гипермаркет у нас занимает 4000–7000 кв. м торговой площади. Формат большого супермаркета предполагает чуть меньшие площади, поэтому в передаваемых гипермаркетах будет сокращена торговая площадь до 3000 кв. м. Пилотные проекты будут в разных городах. Один в Москве, один в Питере и один в регионе.

– По результатам мы будем решать, что дальше делать, как трансформировать «Карусель». Посмотреть, насколько эффективна модель большого супермаркета – не важно, под каким брендом, – один из вариантов.

– Мы попробуем сделать в «Карусели» большой магазин в магазине с известным непродовольственным ритейлером, но на данный момент не могу раскрыть подробностей. Мы практически полностью уйдем в таком пилоте от самостоятельных продаж непродовольственных товаров. Ассортимент non-food останется в очень усеченном виде, большей частью категории будет управлять партнер. Почему мы это делаем? Во-первых, продажи непродовольственных товаров уходят в онлайн. Во-вторых, у «Карусели» не хватает закупочной силы в non-food для конкуренции с такими игроками, как, например, «Лента» или «Ашан».

– Около 50. Все будут закрыты до конца I квартала 2019 г. Последний по плану закроется 24 марта. Часть магазинов, которые по площади подходили под другие форматы, мы ребрендировали. Так, в 2018 г. один был ребрендирован в «Перекресток», 21 – в «Пятерочку», шесть были проданы. В 2019 г. еще шесть будут ребрендированы в «Пятерочки», 29 продадим, а остальные закрываются.

Операция «Преемник»

– Ну, это зависит не только от моего желания, но и от того, как наблюдательный совет оценит мою работу за прошедшие четыре года. Х5 – прекрасная компания, эта работа – ежедневный интересный вызов, драйв, и я планирую реализовать стоящие передо мной задачи.

– Это задачи CEO по развитию компании, они бессрочные, кто бы ни был на этой позиции.

– Вы, вероятно, имеете в виду набсовет, где я работал до назначения CEO? Это также вопрос прежде всего к акционерам. Сейчас мы с набсоветом обсуждаем будущий профиль CEO. На разных этапах развития компании перед ней стоят разные задачи и вызовы. Важно понимать, какие задачи должен решать главный исполнительный директор на следующем этапе, какие компетенции у него должны быть. Не важно, когда заканчивается мой контракт, одна из моих текущих задач – обеспечить подготовку преемника на свою позицию. Это хеджирование рисков акционеров и инвесторов.

– Есть потенциальные кандидаты внутри компании, есть интересные внешние кандидаты на перспективу.

– Александр номинирован в наблюдательный совет и возглавит комитет по инновациям. Мы очень тесно работаем с набсоветом и рассчитываем, что его опыт привнесет дополнительную экспертизу и даст новый импульс для дальнейшей цифровой трансформации X5.

– Это я никак не могу комментировать.

– Мой стратегический фокус как СЕО – формирование кадрового резерва директоров 1–2-го уровней и развитие ключевых менеджеров. Если четыре года назад в компании освобождались руководящие позиции, то лишь 20% занимались внутренними кандидатами. Сейчас – 70–80%. Была проделана огромная работа, чтобы у каждого CEO-1 и CEO-2 появились преемники.

Для ключевых сотрудников есть программы специальной подготовки. Мы недавно запустили разработанную специально для нас программу executive MBA в ведущей мировой бизнес-школе – IMD – для 50 ключевых топ-менеджеров группы. Это программа для резерва первого уровня, она составлена специально под задачи управления в ритейле, под Х5, и в ходе обучения команды будут работать над семью проектами, выбранными правлением как стратегические. Учеба тесно вплетена в текущий процесс управления. Например, я выступаю заказчиком и спонсором группы, которая ведет проект по внедрению принципов клиентоцентричности. Для резервистов второго уровня стартовала годичная программа со «Сколково», туда будет вовлечено больше сотрудников. Поэтому да, «скамейка запасных» есть, она расширяется, это мой стратегический проект.

– Сейчас я настолько погружен в текущие задачи, что пока у меня не было времени это обдумать. Когда наступит правильный момент, я на эту тему подумаю.

– Я бы ответил на это философски. Такой момент наступает, когда или стало неинтересно, или все сделал, что хотел, и есть жажда перемен, или видишь, что кто-то другой лучше сделает эту работу.