Президент НЛМК: «Мы станем лучшей металлургической компанией в мире»

В 11.35 в лондонском Corinthia Hotel начался день стратегии НЛМК, на котором топ-менеджеры компании представят инвесторам – их на встрече около 70 – «Стратегию 2022». Выполнение предыдущей, пятилетней, стратегии компания завершила в 2018 г.

Незадолго до презентации в Лондоне «Стратегии 2022» президент НЛМК Григорий Федоришин рассказал «Ведомостям» о главных ее целях.

Федоришин, пришедший в НЛМК семь лет назад и последний год возглавляющий группу, отмечает, что на самом деле связан с ней добрых полтора десятка лет: когда он работал в консалтинге, металлургический комбинат Владимира Лисина в 2003 г. стал его клиентом. Президент НЛМК считает ее лучшей металлургической компанией России, но амбиции простираются дальше: он верит, что в следующие 15 лет получится стать лучшими в мире.

– Самое главное – компания реализовала пятилетнюю стратегию, озвученную в 2014 г. Основные цели, которые мы перед собой поставили, достигнуты.

Конечно, в 2018 г. был очень хороший рынок, он нас поддержал, поддержал всех металлургов. Но в тех результатах, которые мы показали, большой вес именно управляемых усилий, не зависящих от рынка. EBITDA за 2018 г. составила $3,6 млрд, из них эффект стратегии – $1,3 млрд.

– Это наша работа по двум большим направлениям. Первое – повышение операционной эффективности, второе – инвестиционная программа. Была реализована огромная программа по повышению операционной эффективности. Это критичный фактор для отрасли: быть конкурентоспособным по себестоимости производства.

Начиная с 2000 г. компания много инвестировала в развитие производственных мощностей, удвоила производство стали. Научиться эффективно управлять этими мощностями – это и была наша задача в предыдущие пять лет.

НЛМК – большой организм, производящий 17 млн т стали в год. Возможности оптимизации есть по всей цепочке создания стоимости: от более эффективного использования сырья в доменных печах до производства проката. Самый большой инвестиционный проект, который мы реализовали в рамках стратегии, – строительство фабрики железорудных окатышей на Стойленском ГОКе. В результате мы получили 100%-ную обеспеченность собственным железорудным сырьем. Это был очень важный для нас проект, так как вертикальная интеграция – одно из наших основных конкурентных преимуществ.

– По углю мы выбрали другую стратегию. У нас собственные коксохимические мощности, но собственной добычи нет, мы покупаем уголь на рынке. Нам комфортно так работать, так как в России профицит угля. Единственная проблема – дефицитные марки, которые стоят дорого и предложение которых на российском рынке ограничено. Мы работаем над тем, чтобы сократить потребление таких марок. Для этого мы совершенствуем технологии доменного и коксохимического производства. Преимущество такой стратегии в том, что нет необходимости существенных инвестиций в добычу, не нужно входить в новый для нас вид деятельности.

– Компания создала сильную платформу, на которой можно дальше развивать бизнес. Мы эффективны по затратам, финансово устойчивы, имеем возможности роста на всех наших площадках, внедряем лучшие практики во всех производственных процессах. НЛМК готов к следующему этапу развития.

С такого высокого старта, с одной стороны, тяжело быстро расти, с другой – высокая планка дает шанс трансформировать компанию, перевести ее на качественно другой уровень. Поэтому на следующие годы мы ставим агрессивные цели.

Повышение операционной эффективности, умный рост производства, усиление качества продуктового портфеля – эти три цели связаны и защищают друг друга.

Предыдущие пять лет мы активно занимались операционной эффективностью. В какой-то момент стало понятно, что мы расшили множество узких мест и, если мы сделаем относительно небольшие инвестиции в оставшиеся, уже можно совершить качественный скачок. Поэтому мы планируем увеличить производство стали на НЛМК на 1 млн т в год, с 13,2 млн до 14,2 млн т (только на площадке в Липецке, без учета других производств. – «Ведомости»). Это большой рост, учитывая, что он достигается без строительства новых, а только благодаря оптимизации существующих мощностей.

Дальше возникает закономерный вопрос: что делать с этим миллионом тонн, как он может быть продан? В виде слябов? Возможно. Но хотелось бы продавать его в виде продуктов с высокой добавленной стоимостью и защитить таким образом эту новую сталь от рыночных рисков. Поэтому мы проанализировали возможности развития в конечных переделах, изучили быстрорастущие и высокомаржинальные сегменты.

Отрасль избыточна по мощностям, но интересные сегменты все равно есть. Например, высокотехнологичные стали. На нашей площадке в Дании мы инвестируем в производство стали для строительства башен ветровой генерации. Это важная тема в Северной Европе. Она начиналась как экологическая, теперь стала экономической. Стоимость электроэнергии, получаемой в ветроэнергетике, уже сравнялась со стоимостью традиционной генерации.

У НЛМК также большой опыт производства электротехнических сталей, использующихся в трансформаторах, генераторах, энергетическом оборудовании. Сейчас активно развивается производство электрокаров. Сталь для электродвигателей – сложный продукт с высокими требованиями к материалам. Это еще одно из направлений, которыми мы активно занимаемся.

Мы выбираем нишевые рынки, на которых нам интересно быть, и инвестируем в них. В итоге дополнительный 1 млн т стали, на который вырастет наше производство, будет распределен и продан именно в такие премиальные сегменты. Более того, цель стратегии – плюс 1,7 млн т продаж продуктов с высокой добавленной стоимостью, т. е. мы также конвертируем часть текущего производства коммерческих продуктов в нишевые.

У стратегии достаточно агрессивная финансовая цель: структурный рост EBITDA на $1,3 млрд. Это 35% от уровня 2018 г.

– Мы рассматриваем все возможные варианты, но пока говорить о деталях преждевременно.

«Мы относимся к цифровизации как к инструменту»

– Вокруг цифровизации сегодня сложился такой ореол, как будто она сама по себе является целью, т. е. это такая самоцель – быть цифровой компанией. Но нужно понимать, что за этим стоит. Если, например, банк говорит, что он хочет быть цифровой компанией, это значит, что банк изучил рынок, риски и угрозы и понял, что, если он не станет цифровой компанией, он потеряет конкурентоспособность, его доля рынка сократится или он вообще исчезнет с рынка. Но эта логическая цепочка не озвучивается. В результате происходит подмена цели и инструмента.

Наши стратегические цели прагматичные и понятные. Мы хотим быть эффективными, расти, продавать новые продукты в новых сегментах, обеспечивать безопасное и экологичное производство. Наши цели имеют выражение в реальной жизни. Цифровизация имеет выражение в реальной жизни, только если она помогает достигать этих целей.

То есть мы относимся к цифровизации как к инструменту. Сейчас в IT-оборудование, системы и модели мы уже инвестировали десятки миллионов долларов. Но мы всегда делаем эти инвестиции для чего-то. Это не всегда экономический, но всегда реальный эффект. Металлургия давно является высокоавтоматизированной отраслью и использует сложные системы управления производством. Сейчас количество цифровых инструментов и их доступность значительно выросли.

– Самое обширное применение цифровизации, которое мы сейчас для себя видим, – это использование данных. Наш производственный процесс генерирует огромное количество данных. Можно их использовать или не использовать, но они всегда есть: химический состав, температура, давление и т. д. Каждый лист металла несет в себе информацию. И если использовать эту информацию эффективно, можно получить интересные результаты. Оптимизировать состав сырья, предсказывать отказы оборудования, исключать дефекты за несколько переделов до их проявления.

Например, для дивизиона, который у нас занимается добычей руды, мы создали цифровую 3D-модель разработки месторождения. Это модель на 30 лет вперед, в то же время она привязана к плану производства на год, на месяц, на неделю, на смену для конкретного самосвала. Все это работает как единая система. С таким горизонтом планирования и с такой точностью можно существенно повысить эффективность отработки месторождения.

Есть также интересные применения цифровизации в экологических проектах – в системах очистки газа, например.

Если говорить про эффект цифровых проектов на данный момент – это сотни миллионов рублей. Но потенциал гораздо больше. Для его реализации нужно перейти от множества отдельных проектов и экспериментов к контролю процесса по всей цепочке. Цифровизация – один из основных инструментов, который мы будем использовать для дальнейшего повышения операционной эффективности.

– В какой-то момент люди настолько часто будут сталкиваться с комфортным клиентским онлайн-сервисом, что захотят получать его во всех сферах. И мы должны им это удобство предоставить. Удобство оформления заказа, скорость и точность доставки – это то, что мы ожидаем как потребители в обычной жизни. Такие же требования приходят и в сегмент b2b. Это неизбежно.

Идея онлайн-площадки не только в том, чтобы привлечь новых клиентов, но и дать возможность использовать онлайн-сервисы текущим клиентам, которые работают с нами через традиционные каналы. У каждого клиента есть онлайн-кабинет, где он может видеть сроки исполнения заказа, его статус, предъявлять претензии, общаться со специалистами.

Кто покупает сталь непосредственно через интернет? Это небольшие строительные компании, маленькие заводы по производству металлоконструкций, сервисные металлоцентры, трейдеры и розничные покупатели. За последний год наши продажи клиентам этого сегмента выросли в 3 раза. Благодаря интернет-продажам мы можем дотянуться до «малышей», которые раньше выпадали из нашего поля зрения. Традиционные каналы продаж требуют наличия ресурсов, это персонал, документооборот. Не имеет смысла работать такими ресурсами с маленькими объемами. Онлайн-канал позволяет нам до них эффективно достучаться.

– Немного. Но мы только в начале пути, основной объем инвестиций еще предстоит сделать.

– Окупается быстро. Но сама по себе площадка – это самый хвостик цепочки. Сначала нужно инвестировать в системы планирования производства, в синхронизацию производства и продаж. Клиент должен не просто увидеть прайс-лист на сайте, он должен сделать заказ, производство этот заказ должно увидеть, оптимизировать план, произвести, доставить точно в срок. Вот эти системы требуют достаточно больших инвестиций.

– План на 2019 г. – 50 000 т. Это относительно немного по сравнению с общими объемами продаж компании, но это именно новые клиенты.

– Речь не о перенаправлении, а о привлечении новых покупателей. Планируем, что в 2019 г. количество новых розничных клиентов, которые приобретают металлопрокат в интернет-магазине, увеличится втрое.

«Господдержка не обязательно должна быть финансовой»

– У государства есть свои приоритеты. Они выразились во вполне конкретных национальных проектах: экология, инфраструктура, цифровизация и др. И у государства возник запрос на участие бизнеса в этих инициативах.

Мы этими направлениями занимались задолго до начала дискуссии в августе 2018 г. У нас многомиллиардные инвестиции в экологию. Каждый раз, когда мы реконструируем действующее или строим новое оборудование, мы используем лучшие доступные на данный момент технологии снижения воздействия на окружающую среду. Сейчас с точки зрения выбросов в атмосферу на тонну стали мы находимся на уровне наилучших доступных технологий по России. А к 2023 г. ставим себе цель выйти на уровень лучших европейских практик. Мы этим занимались и будем заниматься, вне зависимости от поддержки государства.

Если мы говорим в целом про инвестиции, то в следующие с 2018 по 2022 г. НЛМК инвестирует в российские активы почти в 2 раза больше, чем в предыдущие пять лет. Это связано с несколькими факторами: фазой отраслевого цикла, необходимостью обновления мощностей, реализацией стратегии. И многие из этих инвестиций соответствуют государственным национальным проектам.

Возникает вопрос: что еще мы можем сделать сверх этого и как еще можем помочь в достижении стратегических целей государства? И диалог, начавшийся в августе, трансформировался именно в этом русле: стимулировать бизнес инвестировать по важным для государства направлениям.

Сейчас идет очень интересная дискуссия, которую курирует Минфин. Разрабатывается правовая рамка, которая позволит государству предоставлять меры поддержки проектам, соответствующим целевым критериям. И эта поддержка совершенно не обязательно должна быть финансовой. Например, для нас более важны гарантии стабильной налоговой и тарифной среды, чтобы мы, как инвестор, могли получить уверенность в тех проектах, экономика которых чувствительна к изменениям.

У нас есть такие проекты. Например, строительство электростанции на площадке НЛМК. Она будет работать на попутных газах металлургического производства – тех, что обычно выбрасываются в воздух или сжигаются на свече. Это позволит перерабатывать газ в электроэнергию и где-то еще в России не строить более вредную для экологии тепловую генерацию. Это настоящий проект зеленой энергетики, так как он приводит к сокращению выбросов. И это будет первое применение в российской металлургии утилизации попутного газа сталеплавильного производства, доменный газ мы уже перерабатываем в электроэнергию. Но проект дорогой, это долгая и сложная стройка. Поэтому необходимо понимание, будет ли стабильной налоговая нагрузка, как будут выглядеть тарифы на электроэнергию через 7–10 лет. Этот проект мы сейчас обсуждаем с государством.

– За последние годы выросла как общая волатильность мирового рынка, так и волатильность в металлургической отрасли. Но именно через такие стабилизационные ограничения государство могло бы снизить для бизнеса неопределенность. Таким образом, возможна одновременная реализация национальных целей и целей бизнеса.

«Мы хотели бы больше поставлять на российский рынок»

– Количество торговых ограничений в металлургии в последнее время растет по резкой кривой. В первую очередь это связано с наличием избыточных мощностей на глобальном рынке. На этот фактор накладывается геополитика, интересы конкретных стран.

В таких условиях каждый рынок пытается себя защитить. Многие из наших ключевых регионов продаж в прошлом году ввели новые барьеры: США, Европа, Турция. Накопленное количество торговых ограничений уже измеряется сотнями. Это общий тренд отрасли – локализация производства и закрытие рынков для чужого металла.

Российская металлургическая промышленность по определению ориентирована на экспорт. На активах российской металлургии производится примерно в 2 раза больше стали, чем потребляется внутри страны. И российский рынок пока не способен потребить всю эту продукцию. То есть российская металлургия останется экспортоориентированной как минимум в среднесрочной перспективе.

И мы вынуждены работать в условиях этих ограничений, переориентируя потоки с одного рынка на другой, чтобы удержать финансовый результат.

Мы крупнейший производитель стали в России, на этом рынке наши позиции сильны. И в текущих экономических условиях российский рынок становится для нас особенно важным. Мы хотели бы больше поставлять сюда: мы знаем потребителя, здесь компания продает большую часть продукции с высокой добавленной стоимостью. И мы хотели бы, чтобы этот рынок развивался. Например, мы хотели бы делать премиальную электротехническую сталь не только для глобального рынка, но и для производства электромобилей в России.

Металлургические компании, которые оказались частично отрезанными от внешних рынков, столкнулись с вопросом: куда продавать? В первую очередь это, конечно, коснулось Китая. И Россия стала одним из целевых направлений экспорта. Поэтому, если не защищать рынок, все потоки металла, которые ушли из США, Европы и Турции, могут оказаться на российском внутреннем рынке. И тогда российским металлургам будет еще труднее.

– Торговыми ограничениями. Это первый инструмент. Второй, очень действенный, – стандарты качества. На внутренний рынок часто попадает металл с худшими потребительскими свойствами, чем у продукции российских производителей.

– Ключевым фактором является устойчивость бизнес-модели. Отрасль в целом достаточно уязвима: мировое потребление растет медленно, а избыток мощностей сохраняется. Теперь добавляются еще и торговые барьеры. В этих условиях эффективно работать может только тот, у кого есть структурные преимущества, у кого сильная бизнес-модель.

Есть три фактора, которые позволяют НЛМК удерживать свои позиции в любых рыночных условиях. Первый – вертикальная интеграция. Наша цепочка создания стоимости от сырья до конечных рынков сбыта. Это означает, что у нас стабильная цепочка поставок, внутри которой ценовые колебания не оказывают существенного влияния. Это позволяет обеспечивать полную загрузку производства и низкую себестоимость.

Второй фактор – диверсификация. Мы продаем продукцию в 70 стран мира, и у нас при этом огромный портфель продуктов. То есть, когда закрывается одна ниша, мы всегда можем заполнить другую. НЛМК – международная компания. Наши активы расположены на емких рынках с точки зрения потребления – в США и Европе. Также мы присутствуем в Индии и Турции и хотим развиваться дальше на этих рынках.

Третий важный фактор – локализация. Откуда появился термин «домашний рынок»? Это рынок, на котором мы есть физически, где у нас есть производство, есть персонал. И там же находятся наши клиенты. Сейчас у нас три таких рынка – Россия, Европа и США. На эти три рынка приходится 65% продаж. То есть на две трети мы защищены от проблемы торговых барьеров: мы продаем на местном рынке местным клиентам. Еще 20% нашей продукции – это слябы, полуфабрикаты. С точки зрения пошлин это желтая зона. И только 15% – экспорт конечной продукции – красная зона, где мы сталкиваемся с торговыми ограничениями. И эти 15% продаж мы имеем возможность оперативно перенаправлять.

– США – единственный рынок, где введены пошлины на слябы. И это феномен. Слябы всегда считались аналогом сырья и, соответственно, пошлинами не облагались.

– Давайте скажем иначе. Мы ее не сократили, мы ее не реализовали, не сделали того, что могли и хотели. Американский рынок нам нравится: он растущий, у нас сильный клиентский портфель. Идеи и амбиции по развитию на этом рынке у нас остаются. Я надеюсь, что история с пошлинами не структурная и в какой-то момент закончится.

– Европейский рынок очень разный, у нас там несколько заводов. На одной из бельгийских площадок, в Клабеке, мы действительно находимся в процессе реструктуризации. Это связано с тем, что рынок для продукции этого завода – толстого стального листа – высококонкурентный и медленно растущий. Чтобы сделать завод экономически успешным в текущих условиях, нужны структурные преобразования. Эти преобразования должны быть связаны как с сокращением затрат, так и с изменением портфеля продукции на более специализированную. Это позволит нам закрыть часть производственной цепочки и сделать завод более сильным.

– Стратегия и план, который мы предложили и который сейчас обсуждается с профсоюзами и работниками, направлен как на выживание, так и на дальнейшее развитие предприятия.

В группе есть примеры такой реструктуризации: наш второй завод в Бельгии – площадка Ла-Лувьер – прошел аналогичный процесс пять лет назад. И сейчас мы планируем через инвестиции в модернизацию прокатных активов нарастить там производство и продажи на 50%.

«Отрасль не стагнирует, отрасль растет, просто медленно»

– Фокус на конкурентные преимущества; фокус на те области, где у нас есть сильные компетенции, фокус на управляемые факторы. Компания сама контролирует операционную эффективность, рост, отношения с потребителями. Мы не ставим «фишки на красное или черное», пытаясь угадать, какой сегмент рынка выстрелит. Мы стремимся развиваться с помощью наших собственных управляемых усилий – вне зависимости от эффектов валютных курсов и ценовой конъюнктуры.

– Мировое потребление стали продолжит расти более спокойными темпами. Рост в Китае снижается и становится менее емким с точки зрения потребления металла. Основной вопрос – поддержат ли рост спроса другие регионы, например Индия и Юго-Восточная Азия. Отрасль не стагнирует, отрасль растет, просто медленно.

Что касается российского рынка стали, он тоже растет, и тоже медленно. По некоторым продуктам потребление еще не вернулось даже на уровень до 2013–2014 гг. С другой стороны, это значит, что есть большой потенциал отложенного спроса, который должен реализоваться с ростом экономики.

– В России 60–70% потребления стали – это строительство. В этом же сегменте, по моему мнению, основной отложенный спрос.

– Во-первых, сама сталь меняется: сейчас это продукт другого качества и с другими свойствами по сравнению с тем, что было, скажем, 20 лет назад. Чтобы удерживать свои позиции, сталь постоянно развивается. Как металлурги смогли убедить автопроизводителей продолжать использовать сталь? Они сделали ее такой же легкой и прочной, как алюминий.

Во-вторых, сталь обладает некоторыми свойствами, которых нет у других материалов. Ее можно перерабатывать и вторично использовать. И она дешевле многих материалов-заменителей.

Появится ли более эффективный способ производства стали? Наверное, да. Если тренд 3D-печати уже пришел в сложные сплавы, высока вероятность, что он придет и в стальные продукты. Но не в краткосрочной перспективе. Сейчас мы оцениваем эту технологию с точки зрения потребителя – печатаем детали для ремонтного производства. Параллельно мы анализируем затраты в сравнении с традиционной цепочкой производства. Но пока это альтернативная ветка развития, не основная.

– Для этого есть несколько причин. Один из основных трендов, который мы сейчас наблюдаем на рынке и под который перестраиваем свою работу, – клиент не хочет покупать продукт, он хочет покупать свойства.

– Давайте возьмем одну из основных отраслей потребления стали – автопром. Автопроизводителям все равно, из какого металла сделан автомобиль – из стали или из алюминия, ему важно, чтобы были обеспечены легкость и прочность и , соответственно, достижение целей по расходу топлива, экологии и безопасности. В итоге потребителям интересны решения, которые позволят удовлетворять потребности следующих в цепочке потребителей: в этом конкретном случае – покупателей автомобилей. Мы как раз и стремимся предлагать потребителям такие решения.

Например, на заводе в Клабеке мы делаем высокопрочный и износостойкий лист Q&T. Он применяется, например, в горнодобывающем оборудовании – из него делают ковши экскаваторов. Этот лист дорогой в сравнении с другими продуктами. Но если посмотреть на жизненный цикл и на свойства самого ковша, становится понятно, что потребитель выигрывает гораздо больше на его эксплуатации и ремонте, чем тратит на покупку у нас премиального продукта.

Еще один критерий, по которому нас выбирает потребитель, – мы локальны. Есть мнение, что сталь – это глобальный продукт, его можно продавать по всему миру. Это верно не для всех продуктов и сегментов. Например, продавать европейским автомобилестроителям сталь из России невозможно, для этого нужно быть там, говорить на их языке, поставлять продукцию с точностью в день. Поэтому наше присутствие на емких рынках потребления – в Европе и США – повышает нашу привлекательность как поставщика.

«Я понял, что производство стали – это управляемая система»

– Недавно я пытался сам подсчитать, сколько же лет я работаю в НЛМК...

– Формально – да, но связан с НЛМК я больше 15 лет: 10 лет назад пришел в компанию, аффилированную с НЛМК, а до этого работал в консалтинге, где НЛМК был моим основным клиентом с 2003 г. И если говорить о том, почему я пришел в компанию, то я шел к конкретным людям: к Олегу Багрину, к Владимиру Лисину. Это люди, с которыми я общался, когда был консультантом, с которыми мне хотелось продолжать работать. И сложилось именно так, как я хотел. Отрасль в тот момент меня интересовала меньше, чем команда.

– Интерес к отрасли точно вырос. (Смеется.) В консалтинге я был экспертом по металлургии. Но понимание отрасли, которое у меня было тогда, несравнимо с тем, что на самом деле требуется знать. Отрасль очень интересная, в ней много открытий. Особенно, если ты не инженер по образованию.

Я, когда только пришел в компанию, думал, что производство стали – что-то неизменное, вроде гравитации: ты бросаешь предмет, и он всегда падает вниз. И я был очень удивлен, когда узнал, что сталь можно улучшить или испортить сотнями различных способов. Я понял, что производство стали – это управляемая система. И мне стало интересно заниматься оптимизацией этот системы.

– Помогает. Я занимался разными направлениями: финансовый консалтинг, управленческий. Видел много компаний, и в тяжелой промышленности, и в потребительском секторе, общался с разными людьми и сталкивался с разной корпоративной культурой. И этот опыт, лучшие практики, которые я видел, я стараюсь применять в НЛМК.

Консалтинг – это лучшая практика с точки зрения коммуникаций с людьми, ведь они единственный актив в этой сфере. Соответственно, культура развития и обучения людей в консалтинге очень высокая. И это то, что мы сейчас применяем в НЛМК.

– За это время компания превратилась из одного завода в международную группу компаний. А в последние 5 лет стала высокоэффективным лидером отрасли. Я искренне считаю, что мы лучшая металлургическая компания в России.

К чему компания придет через 15 лет? Станет лучшей металлургической компанией в мире. Надеюсь, даже раньше.

– Сейчас мы с командой работаем над ответом на этот вопрос. Очевидно, что здесь должно быть много измерений. Давайте я попробую сформулировать общий принцип.

Что такое стратегия? Стратегия – это удовлетворение ожиданий стейкхолдеров: акционеров, кредиторов, сотрудников. При этом для нас важен баланс интересов: мы хотим, чтобы компания росла, одновременно сохраняла финансовую устойчивость, обеспечивала высокий уровень доходности для акционеров и реализацию социальной ответственности.

Лучшая металлургическая компания не только удовлетворяет, но и предвосхищает и превосходит ожидания стейкхолдеров. Поэтому уже сейчас мы задумываемся о том, чтобы не только выполнить стратегию, но и создать платформу для долгосрочного развития в этом направлении.

Еще одно определение: лучшая компания меняет не только себя, но и свое окружение, экосистему. Например, мы активно занимаемся снижением производственного травматизма, это одна из стратегических целей. В какой-то момент мы поняли, что работать только со своими сотрудниками недостаточно. В группе НЛМК идут большие стройки, это значит, что у нас работают тысячи людей из других компаний – подрядчиков. Мы поняли, что также ответственны за этих людей. Компания обучает подрядчиков по тем же стандартам безопасности, что и собственных сотрудников. Это и есть распространение лучших практик – те системы и процессы, которые мы строим, должны и могут вырасти за пределы компании и даже отрасли.

«Мы ставим себе цель – 50 000 идей в год»

– Мы вдохновляемся многими примерами, Сбербанк – один из них. Но в том, что мы делаем, есть уникальность. Основной вопрос, на который мы отвечаем: как обеспечить вовлечение людей на всех уровнях в процесс непрерывных улучшений, как мотивировать сотрудников на операционную эффективность? Сейчас в компании появляется и реализуется около 3000 идей в год в рамках программ операционной эффективности. Легкие цели уже сбиты, чтобы получать регулярный прирост экономического эффекта, нужно, чтобы число инициатив существенно выросло. Мы ставим себе цель – 50 000 идей в год. То есть каждый сотрудник в среднем должен предложить минимум одну идею в год, как улучшить технологию, процесс, условия труда или безопасность на производстве. Как получить такой уровень вовлеченности? Через трансформацию.

Корпоративный университет – один из инструментов такой трансформации. Его работа направлена на наш персонал, в первую очередь – на руководителей среднего и нижнего звена, до уровня мастера. Это несколько тысяч человек, которых мы хотим обучить управленческим навыкам, управлению проектами, IT-технологиям и другим направлениям – всему тому, что делает их квалифицированными руководителями.

Особенность нашего корпоративного университета в том, что преподавать в нем будут наши же сотрудники. Мы хотим создать самообучающуюся компанию. Внутренние знания и ценности, которые невозможно получить со стороны, будут передаваться через этот механизм.

– Да, буду.

– У нас есть базовый курс, который рассказывает о появлении и развитии компании, о том, какие были достижения и ошибки, почему стратегия была такой, а не иной, какие цели у НЛМК. Мы разбираем эти темы с сотрудниками, а потом говорим с ними о новой стратегии, об их роли в ней.

– Дело не в самих ошибках, а в том, какие уроки можно из них извлечь. Например, мы разбираем фазу роста, которая пришлась на середину 2000-х. Тогда, благодаря взрывному росту в Китае, отрасль развивалась очень агрессивно. Казалось, что, если ты не участвуешь в этом забеге, ты отстанешь навсегда.

Но у НЛМК уже тогда было правило: развиваться только в тех областях и на тех рынках, где у нас есть компетенции и опыт. Мы старались каждый следующий шаг увязывать с предыдущим, инвестировать только в то, что имеет синергии с основным бизнесом. Таким образом, мы сделали меньше неосторожных шагов, чем отрасль в целом.

– НЛМК – это не только Липецк. Это целый ряд регионов России, а также площадки в других странах. И везде вопрос квалифицированного персонала – один из основных.

Каждый год мы нанимаем тысячи новых сотрудников, которые должны быть профессионально подготовлены и обучены работе на производстве. Мы активно сотрудничаем с высшими и средними профессиональными учебными заведениями: разрабатываем программы, помогаем с преподавательским составом. Мы стараемся подготовить сотрудников раньше, чем они приходят к нам на площадки.

«У охотников есть чему поучиться»

– НЛМК – один из учредителей футбольной команды вместе с администрациями Липецка и Липецкой области. Но мы ориентируемся не на один конкретный вид спорта, а на поддержку детского и юношеского спорта в целом в наших регионах присутствия. Например, при поддержке НЛМК в Липецке создана детско-юношеская спортивная школа Олимпийского резерва по стрелковым видам спорта, где бесплатно занимается более 200 детей. НЛМК финансирует тренировки, сборы, выездные соревнования этих ребят.

– В эти редкие часы я занимаюсь семьей – у меня жена и трое детей. Спорт – горные лыжи, походы в горы, стрельба. Еще увлекаюсь охотой.

– Когда я думаю об охоте, вспоминаются не трофеи, а атмосфера и люди. Там встречаешь очень интересных людей, и раскрываются они по-новому. Кроме того, у охотников есть чему поучиться и с точки зрения бизнеса – это очень цельная этика и очень ответственное отношение к безопасности.